Abstract：EmployeeAssistanceProgram（EAP）hasbecomeahumanisticcaremanagementmethodtheworld'stop500companiesgenerallyusedtoenhanceorganizationalperformance，improvehumanresourcemanagementefficiency.Intheenterprisereformanddevelopmentprocess，theeffectiveimplementationofEAPcanplayaroleinimprovinglaborrelations，makingareasonablecareerplanning，achievingthesmoothimplementationoforganizationalchange，alleviatingthepressureofemployees，coordinatingtheorganizationalcultureanddealingwithcrisisevents.
关键词：员工帮扶计划（EAP）；企业改革；有效实施
Keywords：EmployeeAssistanceProgram（EAP）；enterprisereform；effectiveimplementation
0引言
1关键概念界定
员工帮扶计划（EmployeeAssistancePrograms，简称EAP）也叫做员工帮助计划、员工援助计划。这一概念是由Walsh（1982）首次提出，最初是解决企业内员工的酗酒、赌博、压力、情绪等个人健康和家庭问题的解决方案，之后由众多的学者从不同的角度加以解读。
学者们通过不同的角度对员工帮扶计划进行了诠释，但总的来说这些概念都是有共同点的，即员工帮扶计划是一种专业化的系统解决方案、针对员工个人和组织管理等问题，目的是为了提高个人工作效率、改善组织氛围。因此本课题将员工帮扶计划（EAP）定义为：组织通过系统的、长期的专业手段，用专业化的管理和心理咨询服务为组织及组织中的员工，对组织及组织中的员工进行问题诊断、专业咨询、指导和培训，达到改善组织氛围，解决员工心理问题，提高员工工作绩效的目的。
2.1员工帮扶计划（EAP）的内容
综上所述，虽然学者们从不同的角度讨论了员工帮扶计划（EAP）应该包含的内容，但是总的来说EAP服务所包含的核心内容都是一致的，都是为了解决那些能够影响到组织绩效的组织及员工两个层面的所有问题。因此可以看出，员工帮扶计划（EAP）并没有特定的服务内容标准，它是根据服务对象的个体因素不同（企业组织发展状态、文化差异、员工的不同问题），针对特定需求而制定的个性化的动态调整的单个或系列的服务解决方案。
2.2员工帮扶计划（EAP）的操作模式
员工帮扶计划（EAP）在实施过程中也有多种操作模型进行选择，项目实施主体会根据服务对象的不同及企业发展和需求的实际情况对操作模式进行选择。
对于国外员工帮扶计划（EAP）的操作模式，美国国家精神健康研究院物质滥用和精神健康服务部在2002年根据EAP服务期限、范围、内容、地点、供应商、使用者和付费者等不同情况将EAP服务的操作模式划分为根据服务期限――分为长期和短期两种模式；根据服务范围――分为基本和附加两种模式；根据服务内容――分为独立和复合两种模式；根据服务地点――分为现场和网络两种模式；根据服务供应商――分为内部、外部、混合和联合四种模式；根据服务使用者――分为雇员、会员、劳动三种模式；根据服务付费者――分为管理、同僚、协会和联盟四种模式。
3员工帮扶计划（EAP）在企业改革发展中的作用分析
4有效发挥员工帮扶计划（EAP）作用的前提保证
积极推进EAP在企业改革发展中的作用，要首先保证EAP的实施是有效合理的，这取决于以下两个方面。
4.1EAP实施流程
4.2EAP有效实施的前提
为了使员工帮扶计划（EAP）在企业改革和发展过程中起到良好的作用和效果，需要注意以下几个方面：一是EAP的实施要得到企业决策者和领导者的重视，决策者和领导者的配合是一个EAP项目有效实施的重要保障。二是要保证EAP实施方案是根据企业和员工的具体需求量身定做的、贴合实际的实施方案。由于企业改革发展过程中管理和员工个人的问题的不确定性和具体性，所以EAP方案不能采用统一的标准、统一的形式，个性化定制是一个EAP项目有效实施的重要前提。
参考文献：
[1]EdwardBergmark.EmployeeAssistancePrograms：TrendsandPrinciples[J].JournalofBusinessandPsychology.1986，1（1）：9-68.
[2]JohnR.BerridgeCaryL.Cooper，TheEmployeeAssistanceProgramme[J].PersonnelReview，1994，23（7）：4-20.
关键词：基础设置日常处理期末处理UFO报表管理
目前高校越来越注重学生的动手操作能力，会计电算化实验教学是各高校非常重视的课程，促成学生实际操作能力的培养。教学过程中采用用友ERP-U8.61软件进行上机操作，教师根据操作步骤和原理要求对学生进行演示，之后学生根据演示情况自己上机练习。但是，对于初学者来说，由于掌握步骤不正确以及对会计基础知识掌握的不牢固等原因，会出现很多问题。出现错误不一定是坏事，通过解决问题可以使学生们更灵活掌握软件应用和理清原理。该文就会计电算化上机中常见问题分析原因，并提出相应解决对策。
1系统管理及基础设置中常见问题及对策
问题1：在系统管理中已设置用户和权限，但用003进入企业应用平台进行基础设置时无法进入企业门户。
分析原因：操作员编号错误。用admin或账套主管进入系统管理-权限-用户，发现，操作员姓名正确，但是编号并不是003，则用003不能进入企业应用平台。用操作员的编号进入企业应用平台，必须保证该操作员编号存在并且正确。用户编号在系统中必须唯一。
更正：用admin或账套主管进入系统管理，增加003用户，并赋予相应权限。
问题2：已建立完账套，在基础设置中增加“供应商分类”时，无法增加。
分析原因：在建立账套过程中，并未选择供应商分类。在建账过程中，选择供应商分类，在基础设置中才能增加供应商分类，然后再增加供应商名称。相反地，如果要求没有供应商分类，直接增加供应商名称，那么在建立账套时不能选择供应商分类，如果选择了，则不能直接增加供应商名称，因为只有增加供应商分类才能增加供应商名称。注意软件系统中的前后关系。
更正：以账套主管身份登陆系统管理，点击账套-修改，打开修改账套对话框，点击下一步，出现供应商分类一栏时，在供应商分类前方框内单击左键，出现“√”标示以示选择。
问题3：在基础设置中，增加部门档案时，一级分类编码和二级分类编码与教材不同，不能按要求增加正确的编码。
分析原因：在账套建立过程中，编码方案设置有误，或者直接按默认编码并未修改。
更正：方法一：以账套主管身份进入系统管理，选择“账套-修改”，找到编码方案，修改相应分类编码方案中的信息，修改结束后点击确认保存。
方法二：以账套主管身份进入企业门户，执行“基本信息-编码方案”，双击修改分类编码方案信息。
问题4：用账套主管身份注册进入企业应用平台，单击设置-基础档案，基础档案展开没有客商、存货等信息。
分析原因：在建立账套时，没有启用总账系统。
更正：用账套主管进入企业应用平台，单击“设置-基本信息-系统启用”选项，打开“系统启用”对话框，启用总账，并选择启用日期为某期期初。
问题5：已通过“系统管理-账套-输出”功能进行账套备份，但原备份的目标文件夹中没有所备份文件Uferpact。
分析原因：备份步骤不完整，备份时只选中了目标文件夹，没有双击打开，备份文件没有装入目标文件夹，而是存放于目标文件夹的上一级文件夹中。
更正：可以在目标文件夹的上一级目录下找到丢失备份。正确备份方法是，在备份时要选定目标文件夹并双击打开，再点击确定。
2日常业务处理中常见问题及对策
问题1：填制凭证时，涉及现金、银行存款的科目输入凭证点击回车，系统并未弹出“现金流量表”对话框。
分析原因：没有将现金、银行存款科目指定为现金流量科目。
更正：以账套主管身份进入企业应用平台，单击“设置-基础档案-财务-会计科目”，出现会计科目对话框，点击菜单中“编辑-指定科目”，选择“现金流量科目”单选按钮，将现金、银行存款选入。
问题2：出纳执行现金日记账查询时，没有查询权限。
分析原因：出纳没有现金日记账的查询权限。
更正：方法一：如果在选项中设置了“明细账查询权限控制到科目”，取消。
方法二：如果不取消“明细账查询权限控制到科目”，则以账套主管身份进入系统管理，赋予出纳现金、银行存款科目的查询权限。
方法三：数据权限控制设置中，对出纳进行了权限控制，则在科目前取消科目控制。
问题3：出纳有了查询日记账权限，但不能双击查询凭证。
分析原因：出纳没有查询总账的权限。
更正：以账套主管身份进入系统管理，赋予出纳“科目账”权限。点击权限-权限，选中出纳，点击修改权限，单击“账表-科目账-总账”权限选择。
问题4：以账套主管身份填制凭证，导致不能审核凭证。
分析原因：应以会计身份填制凭证，账套主管审核凭证，填制和审核凭证不能为同一人即职务不相容原则。
更正：以账套主管身份将所填制凭证作废，并整理凭证，则没有账套主管填制过得凭证，再以会计身份重注册进入企业应用平台填制凭证。
问题5：出纳执行出纳签字时，没有符合条件的凭证。
分析原因：出纳签字必须符合四个条件：（1）出纳具有出纳签字的权限；
（2）现金、银行存款科目分别指定为现金总账科目、银行总账科目；
（3）“业务-财务会计-总账-设置-选项”总账控制参数中选择出纳凭证必须经由出纳签字；
更正：经过分析以上四种原因发现出现错误在于没有指定科目，则以账套主管身份进入企业门户，指定科目。
问题6：填制凭证保存时，出现“凭证不满足借贷必无”无法保存凭证。
分析原因：凭证类别选择了转账凭证，类别选择错误。该凭证不是转账凭证所以选择转账凭证时无法正确保存。
更正：将凭证类别一栏中选择相应的凭证类别，收款凭证或付款凭证。
问题7：填制凭证时，输完银行科目，并填写完辅助项对话框，凭证输入完成后，没有弹出“此支票尚未登记，是否登记”的窗口。
分析原因：没有进行支票控制设置。没有设置支票控制，则在银行存款科目是支票的情况下无法进行支票登记。
更正：以账套主管身份进入企业应用平台，打开“业务-财务会计-总账-设置-选项”，选择支票控制。
问题8：填制凭证时，出现科目不合法。
分析原因：填制凭证所填科目编码与设置会计科目时科目编码不一致。前后不一致时，系统不能正确匹配编码，则科目不合法而无法使用。
更正：查找会计科目，找到相应的会计科目编码填写正确。
3期末会计处理常见问题及对策
问题1：在期末对账过程中，单位日记账的记录为空。
分析原因：没有记账则不会产生企业的日记账信息。
更正：以账套主管身份进入企业门户，打开总账系统下凭证-记账，完成记账。
问题2：银行对账时，出现检查不平衡。
分析原因：本单位存在未达账项。银行对账通过自动对账和手工对账两种途径进行，之后发现检查不平衡，则可能存在未达账项，此项不平衡不影响后续操作。
更正：通过手工对账仔细检查，仍然不平衡，则在会计电算化上机实验中不予考虑。
问题3：进行期末结账时，出现“存在未记账凭证”，无法结账。
分析原因：期末结转生成凭证并保存后，单位出现新的转账凭证，需要进行凭证审核和记账后才能结账。学生经常忘记审核、记账的环节直接进行结账，这样无法进行结账。
更正：期末处理的顺序是：转账-凭证生成-审核凭证-记账（-按前序循环）-结账以账套主管的身份进入企业门户，执行审核凭证，然后执行记账功能。
问题4：期末转账时，生成凭证，点击保存出现“日期不能滞后系统日期”而无法保存。
问题5：期末损益结转转账生成凭证时，执行“转账生成-损益结转”，右边没有相应需要结转的项目。
分析原因：在转账生成之前需要进行损益结转的设置，没有需要结转的项目是因为没有进行损益结转。
更正：进行期末损益结转的设置，具体操作：以会计身份进入企业门户，执行“业务-财务会计-总账-期末-转账定义-期间损益-期间损益结转设置”，选择本年利润科目编码，确定。
4UFO报表管理常见问题及对策
问题：利用UFO表编制会计报表时，报表格式、公式全部成功设置，但运算后没有产生数据。
分析原因：（1）总账系统还没有记账；（2）录入的关键字（如年、月、日）与总账系统不符或者公式中会计科目代码与总账系统设置的会计科目代码不一致，则公式运行时没有正确数据所以不会产生数据。
更正：（1）记账后再编制报表；（2）进入总账系统确认正确的年月日或者会计科目代码，再在会计报表中录入正确的关键字和会计科目代码。
参考文献
[1]陈雪芬.高职院校会计电算化上机实验中学生常见问题浅析[J].现代会计，2006（5）.
1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（简称P&G，宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。两家公司于是试验将双方计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的雏型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就开始了。
1987年，P&G副总裁RalphDra-yer决心把“尿布”系统扩大，要覆盖他们所有的下游经销商和日用品销售商。RolphDrayer解释说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。
这件事所面临的第一个挑战，就是要树立真正的榜样。P&G与Wal-Mart一拍即合，开始了自动送货的合作，“连续补充”（ContinuousReplenishment）的概念因此产生了。
P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主，彼此信任，不断试用更有效率的做法，来降低存货、运费和其他不确定的因素。事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿布商品周转率提高了70％，与此相对应，宝洁公司的纸尿布销售额也提高了50％，达到30亿美元，宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是：以这两个企业为中心，彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。
当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年买了P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4700家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家Kmart，在试用了P&G的系统以后，就没再继续使用，结果企业申请破产保护。现在P&G的产品，占了Wal-Mart商品的20%，而且还在继续增长，而P&G这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。
携手打造“屠龙刀”
P&G与Wal-Mart的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应，一种面向供应链的策略――合作、计划、预测与补给（Collaboration，Planning，Forecas-tingandReplenishment，简称CPFR）应运而生，并逐渐成为供应链管理的一个成熟的商业流程。斩掉了纠缠工商关系的一条“毒龙”――高昂的补货费用和低效率的沟通方式。与此同时，他们合作的这四个理念CPFR，也演变成供应链管理的标准。
CPFR的指导性原则
（1）贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；（2）贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；（3)贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。
CPFR的业务模型
CPFR的业务模型中其业务活动可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3～8步；第3个阶段为补给，包括第9步。
第1步：供应链伙伴达成协议
第2步：创建联合业务计划
供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目的管理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。
第3步：创建销售预测
利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持共同业务计划的销售预测。
第4步：识别销售预测的例外情况
识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第1步中得到认同。
第5步：销售预测例外项目的解决/合作
第6步：创建订单预测
第7步：识别订单预测的例外情况
识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第1步已建立。
第8步：订单预测例外项目的解决/合作
第9步：订单产生
将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。
上面建立了一个贸易伙伴框架结构，可用于创建一个消费者需求的单一预测，协同制造厂和零售商的订单周期，最终建立一个企业间的价值链环境，在获得最大赢利和消费者满意度的同时减少浪费和成本。
美国商务部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15%～25%，即1500～2500亿美元。
CPFR在中国
CPFR既是一个未来商业版图的有效业务模型，但必须结合中国工商价值流通的实际进行循序渐进的管理再造和流程再造。而现阶段，中国零售商的数据资源利用率还比较低，与供应商的信息交互和数据重用还处于起步阶段，在完善零售业全面解决方案的同时，我们必须致力于大型零售企业和大型分销企业建立工商协同的战略联盟，这需要逐步打通上下游供应链的更多结点。
如何打通？大量的中间分销商是关键。一些大的分销商，如P&G、海尔等已经与软件厂商合作，开始了对其分销商和零售终端的信息化辅导工程。实现分销渠道管理和控制的互联网平台化、电子商务系统化。今天，DRP（分销资源规划）建设是零售商和供应商改善工商关系，灵活处理电子商务事件、提升供应链管理效益的捷径。
近年来，P&G、海尔与富基旋风公司在分销管理的有效技术开发和业务模式优化方面进行了合作，这种尝试业已取得了初步进展。
宝洁（中国）公司在中国大力帮助分销商建立进销存管理系统、及时补货系统，以及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及与下级客户的移动销售补货系统。这大大提高了宝洁公司的竞争能力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。
富基按照宝洁ECR-VMI专业分销业务指导思想和efutureONEDRP（分销资源规划）的优化设计和应用，为宝洁提供了DMS分销解决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。
从技术上来讲，考虑到中国网络的现状，宝洁预备先在部分地区上基于C/S结构的分销系统。富基公司同时提供了基于Internet的ASP解决方案。
所谓远程控制，是指管理人员在异地通过计算机网络异地拨号或双方都接入internet等手段，联通需被控制的计算机，将被控计算机的桌面环境显示到自己的计算机上，通过本地计算机对远方计算机进行配置、软件安装程序、修改等工作。远程唤醒（wol），即通过局域网络实现远程开机。
二、远程控制的概念
三、技术原理
远程控制是在网络上由一台电脑（主控端remote/客户端）远距离去控制另一台电脑（被控端host/服务器端）的技术，主要通过远程控制软件实现。远程控制软件工作原理：远程控制软件一般分客户端程序(client)和服务器端程序(server)两部分，通常将客户端程序安装到主控端的电脑上，将服务器端程序安装到被控端的电脑上。使用时客户端程序向被控端电脑中的服务器端程序发出信号，建立一个特殊的远程服务，然后通过这个远程服务，使用各种远程控制功能发送远程控制命令，控制被控端电脑中的各种应用程序运行。
四、技术发展
发展经历
五、远程控制应用
1.远程办公
这种远程的办公方式不仅大大缓解了城市交通状况，减少了环境污染，还免去了人们上下班路上奔波的辛劳，更可以提高企业员工的工作效率和工作兴趣。
2.远程教育
利用远程技术，商业公司可以实现和用户的远程交流，采用交互式的教学模式，通过实际操作来培训用户，使用户从技术支持专业人员那里学习示例知识变得十分容易。而教师和学生之间也可以利用这种远程控制技术实现教学问题的交流，学生可以不用见到老师，就得到老师手把手的辅导和讲授。学生还可以直接在电脑中进行习题的演算和求解，在此过程中，教师能够轻松看到学生的解题思路和步骤，并加以实时的指导。
3.远程维护
计算机系统技术服务工程师或管理人员通过远程控制目标维护计算机或所需维护管理的网络系统，进行配置、安装、维护、监控与管理，解决以往服务工程师必须亲临现场才能解决的问题。大大降低了计算机应用系统的维护成本，最大限度减少用户损失，实现高效率、低成本。
4.远程协助
任何人都可以利用一技之长通过远程控制技术为远端电脑前的用户解决问题。如安装和配置软件、绘画、填写表单等协助用户解决问题。
六、远程控制安全
尽管远程访问工具存在安全问题，不过现在的技术用户对于远程访问支持的需求却不断增加。也就是说，it团队无法不使用远程控制技术，因为他们要让客户和员工满意，并尽可能提供全天候的远程支持。利用远程访问技术提供离线计算设备支持的同时，也需要注意维护安全和企业管理政策，为此，本文为大家提供五个关键要素：
第一要素：制定远程控制策略
想要有效降低企业远程访问的风险，制定远程控制策略是至关重要的。理想的策略能够帮助企业确定远程故障诊断和维护要求的需求，并能根据需求来合理分配花在远程支持设备上的资金，以及遵守必要的安全规则。理想的策略还能够列出具体标准来指导it团队，如果没有远程控制安全策略，企业将继续沦为黑客的猎物，因为现在越来越多的it支持团队开始使用远程访问工具，而黑客则可以利用远程访问攻击企业系统。
第二要素：部署现场解决
方案
第三要素：审核第三方验证
在调查远程支持解决方案的安全性时，你也需要权衡第三方验证问题。有些供应商已经将其软件提交给了安全审计机构，这些软件的审计评估结果通常能够在供应商的网站找到，如果你不能找到解决方案的安全审计数据，可以要求供应商提供给你。对解决方案安全问题的调查绝对不能掉以轻心。
第四要素：确保审计能力
要确保每个远程支持会话的详细信息都自动记录和保存，以符合合规审计要求。持有聊天记录和文件传输记录能够极大地简化审计的流程。此外，对所有系统和ip信息也应该保存，因为这些数据能够说明哪些设备何时被访问过。理性情况下，远程控制解决方案还可以记录每次会话活动的视频以提供每次通信的画面信息。这种能见度以及所有会话详情的记录将为审计提供强有力的证据。
【关键词】预算管理集中采购核算监
一、预算管理
每至年末，就会出现突击花钱、花光预算的现象。究其原因：一是我们大部分中国人更多地强调感悟、想像、经验，不善于实验分析和逻辑推理，预算中有太多的主观臆断；二是我们大部分企业的预算存在编制不透明、下达不及时、调整不科学、先严后松等等情况；三是我们的考核评价与预算脱节，节约反被罚，只好使劲败家，出现预算的“负激励”效应。
（一）预算的编制与审批
金融机构的财会部门，一是要做好预算编制的宣传解释工作，让每个员工都明确企业的战略意图；二是要以经济增加值为导向，鼓励创造价值，制订出科学合理的预算制度，三是要提供功能强大的模型，录入参数就输出相应预算额度，使预算编制简捷透明。如银行业务部门在编制本部门预算时，可事先搜集详实的客户信息和市场信息，再根据业务发展目标和系统内外的市场占比，同时参考存量或增量客户的情况，然后运用各类模型，编制出科学合理的业务及管理费预算。
（二）预算的控制和调整
预算的控制和调整不是对现状本身的控制而是对发展趋势的控制和调整，应遵循有效性原则、动态管理原则和经济效益原则，定期监督预算进度并及时调整预算额度，追加预算、核减预算、调整预算严格按程序办理，避免预算有编制有审批但无控制无调整的虎头蛇尾现象，确保预算的严肃性。例如，《关于企业促销展业赠送礼品有关个人所得税问题的通知》中规定企业在销售商品和提供服务过程中向个人赠送礼品，属于价格折扣折让方式、销售或服务同时给予赠品、按消费积分反馈礼品情形之一的，不征收个人所得税。金融机构的财会部门就应指导业务部门按上述规定及时地申请调整业务宣传费预算，引导其开展上述情况的营销活动。
二、业务及管理费的集中采购
天价采购也是近年来的舆论热点。究其根源，一是有些单位预算确实过于宽松，有必要核减；二是有些单位未能让更多的主体参与进来，进行物有所值的阳光采购。随着金融机构业务规模的不断壮大，很多以前可分散采购的业务及管理费，现在就有必要集中到总部机构或一级分支机构，如分支较多的金融机构对员工出差发生的交通、住宿等费用与有关企业进行协议定价，并制订最优的出行方案，这样既避免了虚构事实，又节约了费用。我们认为，金融机构的业务及管理费采购可分为集中采购和分散采购，它们互为补充，在实际采购中要根据企业自身条件、资源状况、市场需要，灵活地做出制度安排，积极创新采购方式和内容，并根据对采购产品的体验，进行及时调整。
（一）全流程管理业务及管理费的集中采购
集中采购应遵循“集中性、独立性、竞争性、适用性”原则，实施“供应商管理-采购谈判-合同执行管理”的全流程管理，严禁逆流程操作。
1.采购需求部门应按业务发展和日常营运所需，提出采购需求，并对采购需求的合理性、明晰性和完整性负责。
2.采购部门根据采购需求，在确认采购预算已安排后启动采购程序；根据采购方案制订评审标准，发出采购邀请，确定评委；根据评审结果，按照符合采购需求、性价比最高的原则提出入选供应商建议；在有权审批人批准后把采购结果通知入选供应商及采购需求部门办理合同签署。
3.采购需求部门收到供应商提供的商品后做好商品验收、按合同付款工作，并将商品验收、使用情况及供应商合同履约情况及时报采购部门。
（二）规范业务及管理费的集中采购范围
一是明确集中采购的商品范围；二是明确集中采购商品的采购金额起点。
三、业务及管理费的核算监督
财政部曾介绍了部分金融机构虚假发票的一些情况：一是篡改交易内容的发票，如由大型商场购开具的整数金额的办公用品、耗材、烟酒茶等商品的发票，很可能是购买商业预付卡用于员工福利或业务营销，再如单价、数量异常的发票，很可能是为了掩饰其真实购买的高档商品，而以普通商品代之；二是大额会议费的发票，主要是频繁由某一酒店、宾馆或旅行社开具的大额会议费发票，很可能是将餐费以会议费名义列支，或与酒店、宾馆串通套取费用，或以会议费的名义列支旅游费用；三是水印、印章、要素字迹等反常的发票，通过税务发票验真系统查询可初步认定为假发票。笔者认为，金融机构应成立总部机构或一级分支机构层面的核算中心，统一核算支付标准，提高经办人员的财务水平，用精细化、流程化的管理来确保依法采购合规报销。
（一）在精细化管理方面
2.利用ERP系统，实现在金融机构总部或一级分支机构的集中核算支付，确保先记账后转账支付的核算监督模式；建立多维的、立体的会计科目表，把财务会计和管理会计有机结合起来；实现财务数据的共享，减少重复性的工作，为预算管理提供可靠的数据支持，满足各方的信息需求。
关键词：核电设备分包商
1背景
在海阳核电一期工程中，设备供应商A公司于2006年设计出稳压器的垂直支撑和下部水平支撑，将稳压器支撑预埋件部件分包给B公司。2008年，该公司设计的稳压器支撑预埋件完成，但2012年，A公司在对稳压器垂直支撑预埋件的设计输入进行评审时发现：B公司在设计稳压器支撑预埋件时，由于计算失误，没有考虑弯曲应力，稳压器支撑区域预埋板及螺栓无法满足设计载荷要求，导致支撑预埋件宽度不足，最终重新修改方案，进行返工，影响建设工期延误了6个月之久。这是一个分包商设计失误的典型案例，而制造商对其设计分包商的设计审查及时性较差，监督力度不够，却是造成此次事件的根本原因。
在核电设备中，每台机组有上百个系统，上万台设备，且多数设备成套性强，从设计到生产以及最后的装配，涉及专业领域较广。制造厂为了保证工程进度和设备质量，会将部分服务、工序以及零部件的生产分包给更加专业的企业。根据国内几个大型核电建设的经验和教训，分包设备质量的优劣直接影响到系统的运转，从而影响核电站整体性能和进度控制。因此选择优质的设备分包商，加强对分包商的控制和管理，提高分包商的管理意识是保证设备质量安全的关键因素。
2分包商的选择
2.1市场调研
对于重要部件的分包商厂家，应进行实地调研。调研事项包含该公司企业类型、质保体系、技术能力、制造能力、检验设备、生产管理、供货业绩等因素，并最终将调查中的优缺点详细记录，作为综合评价的参考。源地调研过程中，要确保该厂家有稳定有效的质量管理体系，包括管理体系认证、质量手册及程序、质量检验控制等。
2.2招标文件和合同文本对分包商的规定和要求
尽可能在招标文件和合同文本中对设备的分包商有一个明确的规定和限制，包括分包设备的技术能力和质量要求。要求制造厂尽量采纳有过类似核电供货业绩且供货质量良好的分包厂家或已经经过评审，纳入到潜商库的分包商。
2.3选择和评估
由于某些设备的特殊性，可能部分分包商无法在合同文本中进行详细规定和描述。对于制造厂新提交的分包商，将进行综合评估和审查，一般从以下几个方面。
（1）商务能力。
一般要求分包商提供企业概况、营业执照、企业资信等级证明文件以及近3年的财务报表等方面，来审查分包商的商务履约能力。
（2）技术能力。
分包商和制造厂是否有长期的合作关系，也是影响是否选择该分包商的一个重要因素。长期的合作关系，会增加制造厂与分包商的合同履约能力。
（3）质保能力。
需要从企业规模、组织机构、人员结构和专业人员资格状况、QA体系认证状况、质量控制等方面对分包商进行评估。如果有必要的话，可能查看分包商的质量大纲、大纲程序等质量文件。
（4）其他方面。
3在合同执行过程中的控制和管理
3.1质量管理
对于重要部件的分包产品制造过程中，除了从制造厂方获取信息外，应该不定期到分包产品的生产车间进行监造和检查。重点检查上岗人员资质，特殊岗位资质证书是否有效、真实，是否满足要求，主要设备的检查证明及其他质保资料。另外，应出席制造重大节点的见证点并进行记录，保证每个零部件的每个过程的控制都有效、可靠。
3.2进度控制
通过不断与制造厂进行信息沟通来了解分包设备的进度情况，从而掌握整个设备的制造进度。当分包设备的制造进度不能满足现场需求和合同规定而影响到建设工期的时候，应该采取措施要求制造厂对分包商进行催产，必要时可以长期驻厂监督。
3.3核安全文化意识的宣贯
通过加强对制造厂管理人员的核安全文化意识来对分包商管理人员的核安全文化意识进行核安全文化意识的培训和宣贯。
3.4设备交付的控制
尽可能将分包设备完工后返到制造厂家进行再次包装，才运送到核电现场。在制造厂的二次包装过程中，应该设有出厂检查的监造监督点。如果直接从分包厂家运送到现场，务必和现场做好沟通，保证信息的畅通、准确和及时。
4定期审查和替代
根据分包商供应设备的优劣，定期对设备的分包商进行审查和分级。根据评价的级别《合格分包商清单》。对于制造过程中出现重大质量问题或者现场发现重大质量缺陷的分包商，建立黑名单机制，并要求制造厂重新选择。
5结语
目前我国核电正处于加速发展的阶段，在建机组数量已居于世界首位。核电设备也是一个巨大的系统，需要不同专业不同单位不同厂家的共同努力，选择适合的核电设备的优秀分包商，能大大降低设备运行过程中的风险，减少合同执行工作。
[1]全国招标职业水平考试辅导教材指导委员会，项目管理与招标采购[M].北京：中国计划出版社，2009.