鱼糜产品技术门槛不高，但冷链物流费用很高，想要具备价格优势，贴近市场生产非常重要。当某区域销售体量达到一定规模时，安井就会在当地建厂，降低运费成本。2005年，安井无锡火锅辅料工厂开建。起初无锡工厂复制了“厦门模式”，但是销不对路让公司亏损了400万。于是无锡公司放弃了一线品牌定位，转而从海欣等品牌更薄弱的“中小城市、农贸市场、中小餐饮店”入手，做高质中的高性价比产品，通过“快速跟进模仿”抢占份额，并利用特色产品提升渠道认可度，利用农村包围城市的战略开疆拓土。
无锡基地成功后，公司摸索出“销地产”“产地研”“产地销”的工厂基地建设模式，不但增强了市场反应速度和对供应商的服务能力，还极大的提升了产能利用率（2021年，安井实际产能74.18万吨，产能利用率高达98.55%）。坚持大单品思路，按“大线快跑”模式布局生产线。为增强渠道应变能力，安井选择了“及时跟进、适度创新”的研发策略，在快速满足市场需要的同时，集中资源对有潜力的产品做适度创新突破，从而推出在“全渠道适用、全区域适销”的大单品。
事情很快迎来了转机。
三全失败，几乎是必然。2015年，三全鲜食项目亏损了7000万元。与此同时，安井却在自己的战场上春风得意。2016年，率先挑起价格战的安井大获全胜，火锅料销量超过20万吨，收入已经是海欣和惠发的两倍多。打法思路愈发清晰的安井，坐稳了细分行业龙头的宝座。
但年产量31.1万吨的安井，在年产54万吨的三全面前，依然很渺小。
安井则一边加大了对西南、华南、西北、华中等弱势市场的开发，使B端经销商大幅增加；一边采取“主动跟随”的提价策略，即等对手提价之后再跟随提价，从而抢占对手丢失的市场。安井开始向着三全的方向穷追不舍。在三全入局餐饮渠道的同时，安井也攻入了三全的腹地。它主打农贸市场和小餐饮店，所以其米面产品价格比主打超市的三全更低。
2018年，扎根餐饮渠道的安井，很快感受到了市场的变化，于是提出“三剑合璧、餐饮发力”的经营策略，在火锅料、米面制品外，又增加了速冻菜肴制品业务，进入了火热的千亿预制菜市场。这一年，三全营收55.4亿，安井营收42.6亿，但安井的净利润却大幅领先。三全速冻米面制品营收占比89.96%，净利润仅为1.02亿，安井肉和鱼糜制品营收占比超过65%，净利润达2.7亿。
2019年，年近80岁的陈泽民，将董事长之位交给了儿子陈南。但随着大型超市的销量下滑，三全两大产品饺子、汤圆一度出现负增长，年营收增幅也不超过10%。反观定位“餐饮市场中央厨房”的安井，餐饮渠道的收入占比为58%，每年营收增幅达20%以上。2019年下半年，配合锁鲜装的推广，安井的C端经销商开始增加。与借着餐饮渠道崛起疯狂扩张的安井相比，三全餐饮渠道营收占比仅为13%。2019年底，三全获得了7-11便利店业务在河南省的独家经营权，继续着其鲜食餐饮的旧梦。
销售模式及占比（2022年报数据）
1、经销模式：经销模式是公司最主要的销售模式，对所有经销商均为买断式销售，基本特点表现为“贴身支持”，主要形式包括公司帮助经销商开拓C端超市、菜场等终端，协助经销商开设线上直播间等新兴营商模式。
4、电商模式和新零售模式：公司抢滩抖音、快手等兴趣电商，聚焦“货找人”思维进行场景营销；在京东、天猫等电商平台也继续深挖潜力；同时加强与前置仓电商合作，与叮咚买菜、朴朴出品联名产品，获得平台推广流量倾斜。
从不同销售模式的收入来看，2022年安井食品的经销商、商超、特通直营、新零售、电商模式分别实现营收98.04亿元、9.78亿元、8.31亿元、4.39亿元、1.30亿元，占公司营收比分别为80.48%、8.03%、6.82%、3.60%、1.07%。
回顾过去10年安井食品的经销商规模不难发现，其经销商数量从2013年664家，到2015年收缩至507家，再到2018年恢复至618家，波动之下期间公司营收同比增速从25%左右下滑到16%左右，而2019年至2022年，其经销商数量分别同比增长10.36%、51.47%、59.92%、11.14%，2022年底达到1836家，这一时期叠加疫情推动速冻食品消费需求，营收同比增速逐级抬高。可以说，正是经销商规模的扩大，推动安井食品实现了销售网点拓展与销售渠道下沉，为安井食品的营收持续较快增长打下良好基础。