中国白酒行业的渠道可以说是所有行业中最不平衡、最不统一的，有的企业在渠道建设中投入了几千名业务人员，有的个别企业虽然年销量几十亿却只有区区二三十人，有的企业早就进入精细化营销时代，有的企业却还在像做贸易一样的销售。这种差异，有的是源于白酒业各个企业的产品以及企业具有不可取代的优势，有的是由于经销商的实力档次差距太大而不得已呈现参差不齐的渠道类型。而更多的则是接受与实施现代营销理念需要一个较长的过程，从而相当多的企业仍保持着粗放式的渠道运作模式。
企业的产品只有通过渠道才能分销到终端，这么多纷杂而缺乏管理的渠道类型、结构与渠道成员，必将随着行业的发展以及企业营销能力的提升而进化。由于渠道成员是公共资源，谁先取得这种渠道资源，谁就更能取得竞争优势。
那么，在白酒业，什么类型的渠道模式才是未来的主流模式呢？本文通过综合国内外渠道模式发展态势、各种不同行业的渠道模式现状以及对白酒业未来的销售发展预测，与各位同仁来共同探讨。
深度分销模式
令人欣慰的是，经过市场走访调查，已经有一些先锋企业在中低档酒的渠道模式上，采取了快速消费品行业所熟知与熟络应用的深度分销模式，并且取得可喜的成绩，如泸州二曲仅在成都一个城市，就有年销售近亿的惊人成绩。在我们的保姆式扶持下，沱牌曲酒也已启动在基地市场的深度分销。
深度分销将成为白酒业中低档酒销售的一种主流模式，将不容置疑！这是由于深度分销有以下优势：
1、中低档酒的竞争将向便利、实惠等终端竞争转变，而深度分销通过与经销商共同服务终端，更满足了消费者的快速、便捷需求，也抵御了竞争，取得了可贵的终端网络资源，实现了营、销与御的完全结合。
2、白酒企业产品同质化严重，品牌打造非一日可成，促销方式仅以买赠、降价为主，所以，渠道成了下一步成功的关键因素，而深度分销经国内几千万营销人实战证明是最成功的渠道模式，
5、深度分销可以复制，也就是说，深度分销已经在快速消费品行业发展应用成型，这样，在一个区域试点成功后，就可进行复制。凡是实施深度分销的企业，只要是试点成功了，就发现能大面积的复制，取得最快的发展效果！
6、深度分销可最大限度地解决窜货问题。窜货是贸易式销售、传统流通模式下的蛋，在此模式下，由于政策实施不平衡或者说粗放，窜货问题不可能解决。而深度分销则使终端零售价都基本统一，过程控制到位，有效控制了窜货。
深度分销模式的实施，最早从快速消费品行业开始，如饮料业的可口可乐、百事可乐，啤酒业的雪花啤酒，食品业的统一康师傅等，这些国际巨头或国内领先企业，率先引入或创造性实施了深度分销。中国的白酒业由于区域特异性大、产品价位段广、营销历史发展短，都是各企业自己在摸索、尝试，虽很多企业都取得了不俗成绩，但要想企业腾飞、整个行业升级，深度分销就是一条被无数企业证明正确的道路。
正如托马斯弗雷德曼在他的畅销书中所描述的那样，“这个网络和信息技术驱动下的社会，一切的障碍都将会抹去，世界是平的，”。那么这个越来越扁平的社会给我们带来的最显而易见的感受是什么呢？是变化――节奏越来越快，竞争无处不在，全球化的资源整合让人避之不及！不进则退，作为社会经济最主要存在形式的企业在这个大潮中的沉浮将不可避免，每天都有落后者被兼并或消亡，每天也都有新的挑战者横空出世，狮子和羚羊的追逐游戏将会更加频繁的上演。
杰克韦尔奇说：“直面现实，不要把头埋在沙子里。”。那么企业在面对这个充满着巨大机遇和挑战的世界时，应该有着怎样审慎的思考，以便更好的规划自己的崛起之路，把握各个阶段的发展策略。
第一阶段：高筑墙广积粮
万事开头难，绝大多数的企业在成立或发展初期都是作为中小企业参与社会竞争的。由于先天的原因，往往存在这样或那样的缺陷和不足，比如资金、技术、智力等资源的缺乏，服务和渠道体系的不完善等。在这样的情况下，盲目参与大范围的市场竞争，就更加放大了企业的先天性不足，而且若战略意图暴露，引起竞争者的打击和排斥，处境就会举步维艰。
一坛酒倒在河里，一点酒味都没有，但倒在碗里就会酒香四溢。所以企业在起步阶段切记好高骛远，应该有多大能力办多大事，踏踏实实，专注于区域市场，进行市场聚焦。虽然全国性企业在资金、技术、智力等资源上占有绝对优势，但他的棋盘铺的太大了，力量就不可避免的被分散，在各个区域市场就不再有压倒性的统治地位。于是只要你专注于区域市场深耕细作，提高服务水平，完善渠道体系，对有限消费者的需求快速反应，就不怕强龙来摆尾！就像封建时代的诸侯，高筑墙，广积粮，凭天时地利割据一方，就算皇帝老儿也没奈何。
与此同时，企业应该清醒看到自己的不足，补强自己的短板，为进一步的发展做好准备。在硬实力方面，要积极地整合利用自己和社会的资源。资金不足，就去融资，银行不贷给你，就去借助于投资机构；智力资源不足，就多向别人请教学习，尤其是你的竞争对手；技术不行，就去和别人合作，利用别人的技术。蒙牛有句口号：“98%的资源都是整合的，
”，不在于你有多少资源，而在于你利用了多少资源；在软实力方面，企业愿景和文化的塑造，管理水平的提高，都要积极认真的践行。
第二阶段：转折点
当企业经过第一阶段的积累以后，一般已成为区域市场中的佼佼者，属于较为强势的地方品牌，在区域市场上占有较大的市场份额。这时候，企业的处境会微妙，既已到了转型的关键时期。因为区域市场空间有限，再固守于此，就会遭遇发展瓶颈。而且企业经过第一阶段的积累，已经有能力走出去，参与更大范围的市场竞争，不进则退，企业要想继续发展，走出去已是不二选择。
参与大范围市场争夺的企业一般都是具有强势品牌的大型企业。他们在价值链的各个环节都相对比较成熟，具有明显的竞争优势。而地方企业刚一进入全国性竞争市场就想与它们直接竞争无异于以卵击石。这时候有两条路对于新进入者是较为安全的。
（一）侧翼竞争策略。孙子兵法说，“进而不可御者，冲其虚也。是说进攻而敌人不可抵抗，是因为冲击的是敌人的薄弱处，想要对你打击也力不从心。在市场竞争极度激烈或者市场中存在消费者需要空白点时，走此路线较为安全，因为市场竞争极度激烈，你只有另辟蹊径，避开竞争，才能生存下来求得发展。或者是市场中存在消费者需求空白点，若你能填补这个空白，你也就相应的获得了一大片市场。柒牌男装提出了“中华立领”这一新概念，引导了一个新的服装品类的诞生，得以迅速壮大；广药集团发现了人们由于生活节奏的加快，经常熬夜上火，需要一种能降火降燥的饮品，而市场上并没有相应的饮品来满足人们的这一需求，即使有这样的产品也没有好好的被推广，占领消费者的心智，于是他们强势推出了王老吉中药凉茶，弥补了这一消费空白点，取得了极大的成功！地板行业中，生活家率先提出纯手工制造，生活家巴洛克仿古地板随之一炮而红。
（二）市场追随策略。当市场竞争不太激烈或市场未被完全占领时，走此路线较为安全。市场竞争不太激烈，往往代表着这个市场还不太成熟，竞争者不多，跟随市场领先者也可获得大量的市场机会。在企业力量尚不是很强大时，这不失为一种明智的选择，这叫做借力，市场领先者辛辛苦苦的把市场培养好了，这时你进来了，咱中国有句俗话叫：“见面分一半”，咱不说分一半了，分三分之一总行吧！想当年万燕含辛茹苦地把VCD市场开发出来了，却让一班后来者白白的捡了个大便宜。
S酒厂是有60年历史，知名度很高的区域品牌，随着改制的成功，产品在整合后重新推向市场。聘请名人做代言，以鲜明的品牌形象和个性的品牌诉求让人耳目一新。因为品牌效应的作用，招商工作进行的很顺利。该酒厂采用的是裸价操作，市场费用由经销商领取使用，利用经销商的网络进行分销，力求用渠道的推力占领市场。由于产品线过长，同一个价位有四到五个产品，缺乏主推品牌产品。造成消费者不能将品牌和实际产品相结合，品牌知名度很高，具体哪款产品受欢迎，消费者一直没有很深的印象，产品销售完全依赖渠道的推力。哪个地区需要什么酒，就生产哪款产品。但是随着部分地区的部分产品热销，窜货又很快将价格穿底，渠道在无法获利的情况下，迅速将该产品抛弃。该酒厂的销售业绩随之迅速下滑。属于典型的渠道消耗战的牺牲品。
品牌的影响力在现代营销中的作用毋庸置疑。但是，如何将品牌产品化就显得更为重要。S酒厂一直致力于品牌形象的塑造，忽略了主推产品的价值提炼和传播，造成了在渠道利润下降时，没有消费者的自点率这个强大的后盾。所以S酒厂的系列产品在渠道中的生命力较弱，
很容易被其他品牌的产品挤出市场。后续S酒厂为了抢占市场份额，又不断在渠道中投入促销，消耗大量的资源，却始终未能取得满意的业绩。消费者也不知道究竟哪款产品是S酒厂的拳头产品。根据品牌的矩阵原理，品牌影响力越大，其产品越集中。如五十二度水晶盒五粮液、飞天茅台、泸州老窖特曲等等，这些产品牢牢的占据着消费者的心智。不按市场营销的原理做市场，投机取巧或以偏概全，代价必然是惨痛的。
根据科特勒的观点：营销是个人和集体通过创造一种产品或服务，以销售的形式获得其所欲之物的一种社会和管理过程。通俗的讲：也就是发现消费需求并满足需求的一个销售过程。在这个理论中，现代营销强调的是着眼于消费者需求，并开展一系列的影响消费者决策的活动，通过消费者满意获取长期的盈利。任何销售渠道都只是营销中介的一种，都能影响消费者决策，但都对消费者产生不了决定性的影响力。所以，消费者是价值最大化的实现者，才是营销的终极目标。
产品销售过程中加强在渠道中的推力本身没有错，渠道的推力在一定的环境和条件能发挥很重要的作用。如果产品的营销单纯依靠渠道的推力，品牌和价值传递的这两方面拉力不足，渠道对产品的推广作用就有限了。我们知道任何渠道始终是围绕消费者的需求得以生存，如果产品始终难以攻破消费者的心智，这个产品被渠道抛弃是早晚的事情。
在渠道和终端有自己独道的见解和操作思路。十多年快消品营销经验，先后服务雀巢、四五酒业、白水杜康、泸州老窖。现为九度营销机构咨询师、项目总监。电子邮件:jiudu9@163.com
高端白酒的崛起一、国窖1573
国窖1573在3月糖酒会上推出，同年6月首批国窖1573在泸州隆重上市，半年销量达到800万（仅泸州），8月全国上市。
二、水井坊
可以说中国的历史有多悠久，酿酒的历史就有多久。酒本身就是一段令人回味的历史，是中华文明的产物，在没有可乐、洋酒的古代，它是诚邀宾朋、馈赠亲友的佳品，蕴含了对于亲情、友情的祝福，而源远流长。
1、川酒文化。四川自古就是中国的酒都，名酒层出不穷，它位于西南大酒杯的瓶口，历史的积累形成了川酒霸气的文化内涵，水井坊坐落于酒都的中心地带成都，无疑先天有优势。
2、窖址文化。“中国最古老的酒坊”、“中国浓香型白酒的一部无字史书”、“中国白酒行业的‘秦始皇兵马俑’”、“中国白酒第一坊”。由于她填补了我国酒坊遗址专题考古的空白，被国家文物局授予“中国十大考古新发现”，
就具备了这种优势的文化根源。
3、原产地域文化。“水井坊”是中国白酒第一坊，是中国第一个浓香型白酒原产地域保护产品。具有独特的、不可替代的品质和文化。并且通过浓香和酱香产品异化宣传，使之成功避开茅台的原产地域文化的影响，发掘了自身的酒区域文化。
三、剑南春
多年以来，剑南春一直位列白酒行业三巨头“茅台;五粮液;剑南春”之列；作为中国白酒第一阵营的一员，剑南春集团一直以“稳健”著称。并且无论是在经销商还是在消费者当中，剑南春都拥有素以养成的良好口碑；这种口碑来自于其一贯稳健的营销政策和物超所值的价格定位。
同样，剑南春拥有深厚的文化内涵和历史底蕴，是距今历史最为久远的有据可考的皇室御酒，“剑南烧春”的名声早在盛世唐朝就已经誉播华夏。
不可否认，剑南春以往的脚步是稳健的，但也稍显审慎；是前进的，但也略微保守。但今时不同往日，集团已经提出了品牌拓展战略的构想，期待着更上一层楼!
四、郎酒
五、舍得
在水井坊、国窖推向市场之后，四川沱牌集团也在20推出了舍得这个文化酒品牌，在东北、西北、华北一些城市都能与五粮液、水井坊、国窖等品牌抢夺市场份额。
舍得酒市场营销定位：一是中国白酒的高端市场；二是放弃一般白酒的区域市场策略，在全国梯度开发重点白酒城市，做到开发一个重点城市，赢得大片成功市场。其目标消费群体锁定在：35―55岁的中青年男性白领、社会精英和成功人士。其核心经营策略是：以沱牌集团成熟的经营实力和优质的酿酒技术，支撑高端白酒品质；同时以舍得丰厚（厚重）的文化、智慧为品牌个性推动品牌建设，构建舍得酒有别于五粮液、茅台酒的高档形象。
一、渠道的战略思维与管理思维
全球所有的快速消费品企业都在研究渠道，特别是成功的快速消费品企业，诸如全球最大的日用消费品企业――――-美国宝洁，其精心研究的深度分销体系，成为很多快速消费品企业模仿的经典；全球最大的软饮料企业可口可乐，其推出的深度协销被认为是跨国公司进入中国市场成功之作；著名食品跨国公司，顶新国际（康师傅）推出的营业所渠道模型，开创了复杂市场环境下渠道操作新模式，而由娃哈哈集团一直奉行的连销体模式，更是成为宗庆厚与法国达能进行谈判的重要筹码，我们可以看到，对于一个快速消费品企业来说，独特的，独创的渠道模式深刻地影响了企业成长与企业盈利模式！
但是渠道的研究有两个基本角度：
渠道战略――――-主要是一种渠道模式选择。根据资源的匹配，选择合适企业需要的渠道模式。渠道模式无所谓高明与浅薄，关键是合适，与企业发展战略以及企业战略资源相匹配。很超前的渠道模式，如果企业自身资源根本就不匹配，可能这种模式就是陷阱。一种看上去很简单的渠道模式，但一旦与企业战略和资源匹配，也可能获得很好的效应，这就是渠道战略选择。
渠道管理――――――微观的渠道管理系统建立。当我们选择了一种符合自己企业发展战略需要的渠道模式，就必须围绕这种渠道模式建立一整套管理文件，以使得渠道能够高效率地进行运转！渠道管理文件包括销售公司内部管理文件，经销商规范化管理文件以及市场管理文件，相应的规定市场要素合同文本。
渠道到底意味着什么？
渠道首先意味着一种市场利益分配，
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中国白酒主要操作模式与渠道特点
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在我们时讯策划服务过的众多白酒企业中，既有数量众多、盘踞区域市场的中小型企业，也有行业领袖、布局征战全国市场的白酒龙头企业，在跟每家白酒企业的深度合作中，我们都会根据企业自身的资源、实力以及所处的市场地位，设计一套合理、完善的渠道营销标准模式，以此来引导企业向着正确的方向前进。
一、品牌定位
区域性品牌或全国性品牌
二、市场定位
中低档或高档
三、主要终端售点
酒店、卖场、便民店、企业团购
四、渠道基本架构
公司总部――地区分公司――经销商――零售终端
五、渠道成员及职能
总公司――地区分公司――经销商――零售终端――分公司业务代表
从现金流和物流的角度来看，经销商和总公司直接发生交换关系。
地区分公司掌握着促销资源和零售终端，并对经销商的库存、帐期进行有效管理，同时对特殊投入进行掌控和分配，并对分公司业务代表进行日常工作的管理。
经销商负责市场开拓、配送、结帐、与零售终端人员的沟通等工作。
分公司业务代表负责终端市场的开拓、促销活动的执行、特殊政策的谈判、客情沟通。
零售终端根据谈判条件，完成销售目标合同。
六、业务流程
分公司业务代表和经销商业务人员通过扫街发现新的客户资源，与准客户按照公司的统一标准政策进行谈判。
1、如果成功，安排就近经销商送货然后进行后续促销活动的跟进，达到销量的快速提升。
2、如果不成功，根据客户资质、要求以及自身对该客户的评估，结合公司可以提供的特殊支持，经申请后进行再次谈判；谈判不成功，与经销商业务负责人进行沟通探讨进行合作投入的可能性――投入（满足客户要求）――达成合作，双方业务人员根据自身职能对客户进行合作跟进。
七、促销流程
1、人员促销：根据促销投入的最低销售标准进行申请
2、大型活动：结合总公司的全国性主题活动，提供地区性的支持
3、小型活动：结合客户要求以及推广部创意，提供最大的支持
4、POP张贴：业务人员按照公司规定开展工作
5、促销礼品：结合终端售点的销售数量经申请后发放给终端售点
八、渠道管理特色
1、通过分公司对经销商的库存进行有效的管理、监督，结合分公司业务代表掌握的终端实际销量，可以控制经销商的物流方向，
一旦发生窜货现象，按合同规定扣除经销商的经销保证金，如果分公司业务代表协助经销商虚报终端销量，其他地区也可根据产品的生产日期、号码对窜货现象进行投诉，并对分公司业务代表和经销商一并处罚。
2、分公司掌控促销品资源，会从公司的整体品牌战略上进行促销资源的整体分配，避免经销商为了单纯追求销量，浪费公司的促销资源。
3、对于每个销售终端，双方都有人员进行跟进，在强化服务的同时，也避免了公司被欺骗的情况（要注意分公司业务代表与批发商业务人员联手作案，这是内部管理的问题）。
4、对于特殊的大型销售终端，由厂商双方进行联合投入，一方面体现了风险共担的原则，另一方面也可以此作为对于优秀经销商的奖励，使得厂方进一步掌握了在渠道中的主动权。
5、通过分公司营销人员对销售终端的跟进，避免了经销商挟渠道以令厂家的被动场景的出现，以此来提升对经销商的掌控权。
很多白酒企业通过建立标准的渠道营销模式，不仅在市场中取得了产品销量的快速提升，更进一步对经销商进行捆绑、掌控，形成了厂商一体的战略合作关系，成了真正的同呼吸、共命运的全天候商业伙伴。
纵观本土企业渠道模式的变化与发展，其演进路径主要依赖两条主线：一是渠道长度维度，基本上是遵循从“多层级”到“扁平化”的趋势；二是渠道战略维度，大体上是遵循从“单一渠道”到“多元渠道”的方向，
从单一渠道到多元渠道
营销渠道战略是企业为了实现特定的营销渠道目标而制定的一整套系统化的指导方针，营销渠道战略正确与否直接关系到企业的兴衰成败。渠道多元化战略是满足不同细分市场、尽可能覆盖多元市场的需要。多元渠道战略在快速消费品、消费类电子产品(如手机、电视、数码产品)等领域尤其明显。企业采取多元、复合渠道模式，同时有多种流通模式并存：如既有直营，亦有分销，甚至包括直销等。多元渠道模式的出现，主要有两个原因：一是随着消费者细分程度的提高以及零售业态的丰富，单一的渠道模式不足以覆盖大部分消费群体以及零售卖场、网点；二是厂家在渠道变革的过程中，原有渠道体系和新导入渠道体系同时存在，从整个渠道体系的横截面看，呈现出多元、复合的特征。当然，企业渠道战略的转变，还决定于企业自身的实力和发展阶段。
[案例]娃哈哈从单一渠道到多元渠道
从娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是实施企业战略多元化的必然结果，也是企业生命周期发展的必然阶段。娃哈哈渠道多元化战略对于公司的快速发展功不可没。
同时，渠道多元化对于企业的营销管理能力提出了巨大挑战。如前文所述，中国市场通路表现出较高的复杂性和动态性，因此，当企业采取多元化渠道战略时，必然面临渠道冲突、渠道效能控制的难题。窜货是中国渠道冲突的典型“疑难杂症”，许多采取渠道多元化战略的企业由于窜货顽疾而不医身亡。
渠道冲突的缘由是由于各方利益分配不一致。多元渠道并存，冲突在所难免，如直营体系和分销体系之间、经销商之间。但采用多元渠道也并非意味均衡用力、不分主次。企业资源有限，当采取多元化渠道模式时，必然面临资源分配难题，甚至因此影响渠道的整体效能。
渠道多元化存在上述问题，但不能因有困难而死守单一渠道。上述两个难题的解决办法有三：一是制定合理的级差价格体系，保护各级渠道成员利益，从源头解决多元渠道冲突难题；二是设计经销商合作标准与选拔制度，优选信誉优良、实力雄厚的经销商作为长期战略合作伙伴，从渠道成员方面防范渠道冲突；三是针对不同渠道体系专门设计不同产品，以产品或品牌区别不同渠道。娃哈哈通过“联销体”制度创新，实现了从单一渠道到多元渠道模式的创新与转变。
从多层渠道到扁平渠道
渠道扁平化是出于竞争、控制的需要。渠道层级过长，增加了通路的中间环节，导致成本上升，核心竞争力下降；通路过长，削弱了供应商对终端的控制力。随着竞争的加剧、利润的摊薄及产品生命周期的缩短，最初的分销渠道(如大户制)开始落伍。尤其随着大卖场、大型超市及专业连锁的发展，零售环节可以越过批发商而直接向厂家大批量采购，已成为大中城市的重要渠道模式。而在二、三线市场，随着原有的层级批发体系以及大户代理制的解体，厂家逐渐转向更贴近终端市场的中小型批发商。
[案例]联想通路三部曲：从多层级到扁平化
联想集团是渠道扁平化发展的成功案例。作为中国IT行业的领先者，其渠道再造经历了三个具有标志性的阶段。1990年代中期，联想实行代理渠道制。在全国范围内，联想拥有几千家分销代理商，从分销商再铺到零售商。由于渠道过长，导致管理混乱甚至失控，尤其是随着联想产品线的增长，通路已达不到共享的效率。1998年，联想开始第二阶段渠道模式的重构，引入专卖店的特许经营模式，加速构建直营店，2000年年底，联想专卖店的销售增长超过分销和代理渠道。2004年，受DELL电脑直销模式在中国市场迅速进展的挑战，联想再次进行通路改造，建立第三阶段的新渠道模式“通路短链+客户营销”，以更短的渠道和强化客户为中心的营销模式赢得竞争优势。
从联想渠道演进的路径可以看出，联想早期以层级较长的分销为主，虽然最大程度地利用了社会资源，但企业对渠道的控制力被削弱，并且增加了产品成本。而第二、三阶段渠道模式以终端为突破口，贴近最终用户，并通过加盟专卖店塑造了品牌形象。
渠道扁平化的好处显而易见，但由于扁平化的路径和方式不同，渠道扁平化也存在一定的风险。中国本土企业渠道扁平化的典型路径有：调整渠道结构使渠道重心下沉、自建渠道和基于互联网技术建立e渠道等。其中自建渠道的风险最大，在增强企业控制力的同时，带来成本的巨大风险，耗费企业大量资金、人力、精力。因此，自建渠道的扁平化策略，需要企业在收益与成本之间进行权衡，
自建渠道的初衷在于实现通路扁平化，以增加对通路的控制，使公司应对市场竞争的响应加快，利于公司多品牌和多品种的市场推进。然而，当自建渠道大幅增加企业成本时，企业只能进行通路再造，通过基于信息技术的渠道“瘦身”举措，降低通路成本，以提高渠道整体效率。渠道扁平化目标从“通路控制第一”转向“通路效率第一”，才能适应市场环境的变化。
网络直销渠道
渠道扁平化的极端是直销模式。网络直销是基于B2C模式的新型渠道，渠道长度为零。诞生于21世纪的诸多新型企业直接定位于B2C网络营销渠道模式，并构筑为企业独特的核心竞争力，受到投资者热捧，如当当网、卓越网以及近期引人注目的B2C新秀Vancl、京东商城和红孩子等。这些企业的快速发展得益于电子商务市场的迅速增长。据2008年7月31日《21世纪经济报道》数据显示，国内电子商务市场每年以50%以上的速度增长，而2008年B2C模式将增长100%以上，2009年甚至将达到400%的增长。中国互联网用户规模庞大，电子商务环境日趋成熟，结算方式和物流体系日益完善，越来越多的消费者开始接受和体验网络购物这种新型渠道模式，一些消费者甚至产生了依赖性。
网络直销模式的特殊性对其出售产品一定的特性要求。由于B2C渠道模式无法解决消费者的体验问题，因此网上产品通常对顾客感官体验要求较低。目前本土企业中较为出众的B2C模式企业，都是定位于某一特定行业，品类以图书、音像制品、数码产品等标准化程度较高的产品为主，这在一定程度上符合顾客对消费体验要求不高的特点，因此快速获得了成功。
由于没有物理店面成本，加之渠道中间环节成本的节约，网络直销的成本优势非常显著。然而，从供应链角度来看，网络直销渠道对于网站后台的产品供应、配送中心的建设、网站的吸引力、顾客下单及配送的准确性和时效性均有较高要求，也就是说，电子商务最终是后台物流管理系统之间的竞争。此外，多元渠道战略下传统分销与网络直销可能存在的双重渠道冲突问题，也是需要努力解决的。
[案例]VANCL网络直销男士服装
Vancl作为电子商务企业，直接利于零层级通路获得竞争优势无可非议，而本土制造业进行通路再造，形成渠道多元化和扁平化格局，更是充分说明了本土企业渠道管理模式的演进态势和发展格局。
总结与展望
渠道多元化、扁平化已成为本土企业的必然格局，依靠单一渠道制胜的时代已成为过去。在竞争日益激烈、买方驱动的市场中，企业不仅应通过渠道扁平化获取成本优势，还必须通过实现渠道扁平化来加强对目标市场的了解和控制，增强企业的竞争能力。
渠道多变，未来渠道模式创新何去何从？我们认为，将至少有两个创新方向：
注重顾客体验和顾客价值
随着“消费者主权”概念的深入及实质性发生作用，未来的通路模式势必更加贴近终端消费者，企业将在渠道和市场一线与顾客进行更加广泛、更加深入的互动。当消费者由“猎物”角色转变为“猎人”角色后，企业渠道战略将实现两个关键性转变：一是由“竞争导向”向“顾客导向”转变，二是由“交易型导向”向“关系型导向”转变。消费者参与性增强、话语权增大，要求企业深入拓展多种形式的直销通路模式，加强与顾客直接接触，深化与顾客的关系，让顾客和企业成为互动的利益共同体，并一起参与价值创造。具体途径包括封闭式的消费者俱乐部内部销售、社区及楼盘直销、数据库营销、B2C电子商务、一对一的人际直销等。
注重战略性渠道合作伙伴关系
渠道关系是影响和决定渠道模式和结构的重要变量。传统渠道关系的着眼点以单次交易型为主，短期利益观念严重，部分渠道成员只考虑自身利益，损害其他渠道成员的利益，从而破坏了渠道关系的持久性和渠道结构的稳定性。实现双赢、多赢目标和构建渠道成员“生态平衡”和谐局面，是未来战略性、伙伴式渠道关系的必由之路。“竞合”是竞争的最高境界，伙伴式渠道关系着眼点在于培育顾客忠诚，注重长期合作和多次交易。如消费品供应商与零售商联合形成的“零供战略联盟”。战略性渠道关系，不但将降低交易成本、减少渠道冲突，更加重要的是，渠道伙伴成员能通过合作共同拓展市场，提升品牌价值，提高渠道整体效能。