从2002年中国白酒复苏到2018年，中国白酒在这短短16年内却经历三个阶段：2002年-2012年的黄金十年，2012年-2014年中国白酒的震荡调整期，2015年-2018年次高端、高端扩容。
1、黄金十年：
2003-2007：2003年，公司推出“蓝色经典”系列，并在当时以百元海之蓝主打单品。海之蓝的推出恰逢白酒行业量价齐升的黄金十年，行业景气驱动公司加速成长；另一方面海之蓝把握全国消费升级大势，定位百元成功卡位全国主流价格带。03-06年海之蓝收入复合增长率达到198.6%，成为当时百元价格单首屈一指的大单品。
2008-2012年，天之蓝接力海之蓝高增长。
天之蓝作为海之蓝的升级产品，定位300元价格带。2008-2012年江苏省商务活动活跃，商务消费升级，白酒行业迎来第二轮牛市（省内推广梦之蓝，省外推广天之蓝）。天之蓝充分受益商务消费升级带来的红利。通过对省外渠道的运作以及持续品牌投入，天之蓝复制海之蓝的成功，实现高增长。
2、行业调整期
2012-2014年，行业进入调整期。
海之蓝占位大众主流中档100-300元，作为该价格带第一的单品，需求稳健，即使在调整期也保持稳增长。据公司年报，天之蓝收入小幅下滑，2015年恢复增长，2017年恢复两位数增长，收入达到40亿，基本恢复2012年全年42亿的水平。
3、次高端、高端扩容
2015年后，行业回暖以来，得益于消费升级，次高端扩容，以及公司新江苏市场的逐步放量，梦之蓝以“新国酒”形象进行塑造，实现高速增长，2017年梦系列占比首超天系列，2018实现百亿收入。
战略的事情，绝对是一把手领导者的事情，绝对是一把手领导者的工程。
战略决定生死，战略决定未来，战略决定现在应该为未来做什么。
领导者的格局视野，领导者战略判断力，领导者的战略定力等等，都是决定企业有无未来的关键。
如果敢在那个时期提出这样的战略目标定位，绝对是以决战定初战思维，而且要做到战略实现过程中的每一次的战役都要指向最终决战，初战必然为了决战，才能保证未来决战胜利的必然性。
初战，战争的第一仗，兵法称“序战”或“初战”。
初战对全局影响很大，古今中外的军事家多主张慎重序战。
中国古代兵书《孙子·形篇》中指出：“胜兵先胜而后求战。”即先创造胜利的条件，尔后同敌人作战。毛泽东根据红军反“围剿”作战的经验教训，提出了初战的三个原则（见《毛泽东选集》第1卷，第222页），即：
一是，必须打胜；二是，必须照顾全战役计划；三是，必须照顾下一战略阶段。
任何一场战争，无论大小都离不开战略调研与分析。领先战略定位分析都离不开以下四个维度：
我们从战略分析的四个维度，来推演当时企业高层在战略层面会思考哪些问题呢？
1、我们的现状是什么？
2、我们的机会在哪里？
经调研发现，发觉消费者对川酒风格的味重、香浓，并不十分适应目前政商务社交场景的大口饮酒场景，顾客希望有一款酒，能够解决饮酒口感上的柔一点、淡一点的问题。鉴于未来政商务群体的爆发，绵柔或淡雅很有可能分化为一个强大的品类。
机会往往是洞察出来的，他藏匿在顾客需求之中；是不是机会，还要看企业有没有这样的能力去做这件事情；是不是机会，要看对手让不让你做。
3、我们消费群体在哪里？
4、我们的对手是谁呢？
江苏白酒市场是川酒与徽酒的天下，尤其是五粮春为代表的五粮系列品牌，不仅是市场上强大对手，更是牢牢占领了顾客的心智。
心智对手，一定要选择行业里最强大的对手，这样对手销量有多大，你未来的销量就有多大。
5、我们的攻击点是什么？领导品牌强势中的弱点。
6、我们的战略定位又是什么？
战略有二层结构性：
初创品牌资源有限，要实现突破，就必须聚焦认知产品：
一是，从外部看，聚焦核心品项，可以减少顾客选择，进而大幅度提升顾客决策效率；
二是，从内部看，聚焦认知产品，企业供应链和内部运营，可以避免“不良多工”，持续提升运营效率。
13、缓慢启动，把握节奏，由点到面
企业认为我的产品质量没有问题，我的价格也比较合理，自然会被顾客认可，这完全是企业的一厢情愿，也是不了解顾客心理常犯的错误。顾客的心理往往是以常识进行判断，新的事物被顾客接受需要一个缓慢的过程，因为顾客天然的对新鲜事物存在不安全感。他们更愿意相信在这方面有经验的朋友推荐，或者是观察高一级市场的表现情况。
正确的做法是先找到对这一价值决战点最感兴趣的市场地区、以及此地区最感兴趣的这一拨人（原点顾客），以此为样板市场进行深根细作。
这样做的好处有三：
第一可以培养一波忠实的原点顾客，根据与原点顾客的互动，可以高效的改进产品和简化内部运营；
第二可以摸索一套行之有效的市场打法，对于走出去积累宝贵的经验；
第三，缓慢的启动可以降低集中的负面反馈，把品牌的风险降到最低。在有示范作用的市场取得领先之后，可以顺势而为的走向更大的市场，之前存在疑虑的顾客也可以转化了真正的顾客。
2
战略扩张期的南京战役
一、好的战略：用未来决定现在，避实击虚。
孙子兵法有云：兵之胜，避实而击虚。
实者，现实主流的，对手强势的；
虚者，非主流的，对手不可为的。
为什么要避实。
面对对手的强势之处，无论是直接进攻，还是跟随发展，最后的结局都是在为对手做嫁衣，化作春泥更护花。
三大效应解释避实的重要性：
1、排他效应：
顾客心智是难以改变，是排他性的，是先入为主的，领先者为主的。跟随对手，顾客不会选择你的。
所以，我反复说，不要在对手强势的价格带上作战，不要模仿强大对手的品类认知特性，不要跟随模仿对手的认知产品，消费者不会给你机会，就是这个逻辑。
2、马太效应：
追随对手强势，只会让对手更强，你只是跟班，只会更加衬托对手强势。别人做什么，你就跟着做什么，再好也是个二流品牌，顾客根本不会想到你与选择你。
3、佃农效应：
跟随对手，无论付出多大的努力，最终成果，都是为他人补充力量，帮助强者耕田，在帮助对手培育新的顾客，在帮助强者打工、教育市场，一旦条件允许，顾客就会毫不犹豫抛弃你。
为什么要击虚？
我们做战略，绝对不能只看当下，而是要看未来，以未来决定现在，以最终的决战决定现在初战。
好的战略，必须做敌人之不可为，必须做当下非主流的东西，创造潜在的需求，创造未来主流的。当前的主流，一定是昨日的非主流。
这就是企业领导人的战略眼光，战略决断力，企业生死真正是把握在企业家或企业最高领导者的手中，他们战略能力决定着企业的发展前途。
二、战争机会点：在于寻找待敌可胜的战机
善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。
意思是说，战争的高手，首先要保证自己不被对手灭掉，然后寻找敌人给予自己可胜的战机来击败敌人。
这一等就是一年多。直到2005年，当徽酒们在南京市场100左右价格自相残杀出现疲态时，当统治南京市场10年之久的老大五粮春在2003年从108元提价到158价格带时，消费者就已经出现不满情绪，渴望有一个新的知名品牌替代这个王者，但由于没有选择性，无奈之中还只能消费158元的五粮春。
三、战争决杀：绝对不和对手在同一山头上展开
强攻之时，还必须根据市场的竞争态势，重新再度审视战略。
战略中最严重的错误，是与对手在同一纬度上或赛道上竞争，同样的产品或同样价格带中是没有办法战胜领先级的对手的，只有完全不一样的阵地，才有机会异军突起或击败对手。
于是，在决定强攻南京时，毅然把海之蓝的价格从118元提升到138元。
05年初，蓝色经典的海之蓝定价138元强攻南京市场，一开始许多经销商依然看不好这个绵柔品类、蓝色包装的非主流产品，根本不愿经销商代理其产品，认为其不可能有市场。
四、战争的伟力：在于取得意见领袖的支持
毛泽动老人家曾说，政治就是“要把我们的人搞得多多的，把敌人的人搞得少少的”。意思是说，要抓住民心，让社会的力量向自己聚拢，让社会舆论与口碑的风向刮向自己。
洋河领导者深谙此道，不愧是政府指派的操盘者。洋河利用一切可以利用的力量，尤其意见领袖级人物进行公关营销，利用一切可以利用社会大事件进行社会舆论造势。
1、政府公关
洋河在没有进行大举进攻江苏各市场之前，就开始从政府部门入手渗透，对江苏省各级、各地、各部门政府及南京军区等重要系统，进行点对点的爆破，公司领导人定期下市场与这些重要合作政府单位进行回访，在政府部门的帮、传、带领下，很快有了洋河蓝色经典固定消费人群，市场消费潮流形成种下种子。
2、终端盘中盘模式
03-04年，困境中的洋河在学习口子窖“酒店盘中盘”模式，以核心酒店为营销起点，动员其力量将产品推荐给核心消费者，并逐渐在目标消费群中形成强烈的消费偏好，以小盘带动市场大盘。05年强攻南京时，洋河虽然没有放弃终端盘中盘模式，但已不是洋河主导模式了，而是升级到以公关团购为主的“消费者盘中盘”模式。
3、洋河“4×3”模式
鉴于餐饮终端恶性竞争加剧，消费者自带酒水现象日益明显，终端盘中盘模的效用逐渐降低。
任何一个英明的军事家，都不能坚守一种战术死战到底，而是要根据趋势、环境、竞争程度、群众（顾客）选择走向等，来创新匹配战术模式适应战争。
洋河应该是在2005年的南京之役中，创新创造了以公关团购为主导的“消费者盘中盘“模式。
为了围绕着“消费者盘中盘”模式，制定了“4×3”的配称标准。
一是，三方联动销售方式：核心消费者公关、核心酒店、媒体公关；
三是，三大择商标准：品牌理念+社会背景+资金实力；
“4×3”模式将营销重点由渠道和终端从经销商进一步下延至消费者环节，直接服务于每个消费者个体实现真正意义上的终端拦截，使得洋河产品迅速完成消费者培育及品牌形象建设，并顺利开发各区域核心事业单位，进入团购渠道。
快速成功，一定离不开模式，离不可人人都可执行的、任何市场都可复制的标准化模式。洋河4*3模式，为洋河未来的开疆辟土创造了可以复制的成功模式。
4、社会化大事件：
2005年，最吸引全球眼光的事件就是国民党主席连战访问大陆，国共两党实现60年的首次握手。4月26日，连战率领中国国民党大陆访问团抵达南京，洋河面对这一举世瞩目的焦点性的政治事件，迅速出击，通过政府公关实时抓住了这一有利契机，使江苏省委领导用洋河蓝色经典宴请原中国国民党主席连战和亲民党主席宋楚瑜率领的大陆参访团。
如，2008年，蓝色经典成功嫁接北京奥运会，开展“争金夺银，中国加油”大型主题性推广活动；
蓝色经典在南京的迅速崛起，撼动了整个南京市场白酒格局，洋河蓝色经典的“势能”，也带动了整个苏酒品牌整体的复苏。对于徽酒、川酒来说，是一个很大的冲击，五粮春、口子窖、迎驾贡酒等南京市场的中高端主导产品的销售均不同程度上出现下滑趋势。
制高点市场南京战役的胜利，不仅更高层次的验证洋河战略的正确性，而且更加坚定了洋河人远征外拓的战略信心。
3
战略扩张期的全国化战法
洋河在2005年拿下南京市场制高市场以后，战区版图绝对已经不是仅限发展整个江苏市场，而是如何对全国市场进行战略性布局。
这又是摆在洋河领导人面前需要拿捏与把握的战略性决策问题：
是“攘外必先安内”聚焦省内呢？
还是“内外双打”全面出击？
还是“做稳屁股，打出拳头”板块化布局呢？
不同的品牌基因，竞争机会不同，资源优势不同，企业采取的市场布局的策略也将会不同，呈现出来的战区与战线也会不同。
一、五种“百战不殆“市场布局原则。
企业在进行市场拓展时，能够保证“百战不殆”的市场布局模式有且只有如下五种模式。在具体运用时，企业需要根据自身现状和战略布局的高度性，选择其中一种原则或几种原则作为市场拓展的考量标准。
市场板块化发展是企业的一种市场战略布局，目的是形成攻守兼备的竞争格局。格局的形成，必须依靠中心市场的集中突破与区域市场间的有机联动。
即围绕中心市场发挥中心辐射能量，大区域布点，连点成线，连线成面，构建战术型市场保护战略型市场的攻防系统。
从中心市场到板块化市场，寻求区域市场联动的发展格局，是区域品牌提升企业综合竞争能力和品牌抗风险能力以及外拓化发展的必经之路。
洋河蓝色经典无论是在“做稳屁股”上，还是“打出拳头”上，都是采取这种区域联动策略，谋求板块化布局与发展。这对于还不够强大的品牌来说，是一种非常安全的策略选择。
所以，对于不同的战区布局，不同的战略阶段，样板中心市场的承载体或范围，都是不同的。
在江苏市场，南京市场为中心市场；在华东大板块市场，江苏市场将升级为中心市场；全国化市场布局时，华东板块市场，升级为中心市场。
二、做稳屁股：以南京为中心的江苏板块市场打造
革命要有根据地，就像人要有屁股。
江苏市场在战略地位上，对于未来要全国征伐的洋河来说，绝对扮演着根据地的角色。
根据地，对于任何一个企业来说都是不可缺失的战略要地。没有根据地，根本不要谈拓展；根据地不仅为品牌的外围拓展贡献血液、输出模式、输送人才、树立典范，更在战争中起到进可攻，退可守，不被敌人所牵制，安全的生存。
洋河攻下南京市场后，必须要在全国市场中建立一个可攻可守的根据地市场。
于是，洋河2005年-2006年在江苏省内，采取南京市场为中心，成立蓝色经典品牌营销公司，采取样板（中心）辐射原则，建立蓝色经典明星市场。同时，联合重点经销商，运作以宿迁为代表的苏北市场，以及苏州为代表的苏南市场，集中资源拓展或精耕区域市场，进行大区域布点，连点成线，连线成面，实现了从南京样板市场到区域市场间的联动、再到整个江苏板块市场的整体发展的战略格局。板块化根据地市场成型。
公司2006-2008年在江苏市场实现的营业收入占公司营业收入的比重均在75%以上。
三、打出拳头：以江苏市场为中心，华东大板块化市场布局
市场外拓，一定要把握市场运作的三大经济性原则：
一是，先易后难：柿子先拣软的捏，投入产出最大化；
二是，亮点追击：快速成长的亮点市场追加更大投入，以点带面；
三是，外围侧翼：先外围侧翼，后正面进攻，不一定一开始进攻就要选择制高点市场进行突围。
2006年，在“洋河蓝色经典”坐稳江苏市场以后，随即开始正式拓展河南市场。
洋河在选择与运作省外的第一个市场河南，不仅综合使用了市场运作的三大经济性原则，而且采用了市场拓展五原则中的三大原则。
一是，就近（中心）辐射原则：洋河选择了距离自己最近的豫东作为打开河南市场的突破口；
二是，机会选择原则：河南作为中国白酒包容性最强的省级市场，拥有280亿元的巨大市场容量，外来名酒品牌都能在河南取得不菲的成就；
三是，蓝海进攻原则：本土白酒品牌不够强势，守土能力较弱，无论川酒、黔酒、徽酒、苏酒、晋酒还是东北低端品牌都把这里作为自己的首选市场。
洋河在河南做到数千万规模时，又立刻转道布局就近市场山东、安徽、上海等市场。
洋河通过先做稳“屁股”根据地江苏市场，依靠江苏样板市场的辐射与影响，然后把“拳头”伸向能够得着、抓得住的、能够形成联动的河南、安徽、山东、上海、浙江等市场，步步为营，逐步形成华东大板块化市场。大板块化根据地市场成型。
所以，任何一个企图谋局全国市场的区域品牌，都必须树立这种战略眼光，将战火辐射的更远，选择战略型市场集中突破，战术型市场、机会性市场同时或渐进式进行渗透导入，耐心耕耘等待时机，大板块市场形成共卖产品，聚焦品牌力量，将传播资源拉高并有效利用，随时准备发起战役性进攻。
战役一旦发起，大板块化内各市场彼此联动，形成共振，彼此影响、扩散，一举颠覆市场。
四、快速拓展：以华东板块市场为中心，快速全国化布局
2007年，洋河在“做稳屁股，打出拳头“成功布局了华东大板块市场后，又开始构建背靠华东6省1市为中心，辐射西北、华北、东北、华南、西南等省区的全国化营销网络，真正展开了全国化的快速布局。
今天我们假设，洋河对于全国市场的布局，是把华东板块市场视为大根据地市场进行打造的，就会明白洋河为什么在华东板块市场布局成型后，竟然同时展开了针对五大战区的快速拓展。
现实中，我们看到在洋河贡献的最大两大省份，恰恰都在华东板块市场内，江苏市场与河南市场，而且河南市场又是洋河第一个布局的省外市场。（河南市场最高峰贡献30多亿的销量），可见华东市场在全国市场的地位与价值，绝对是样板市场。
我们必须要明白根据地市场的建设规律：那就是绝对快不得，要耐得住寂寞。
快速复制是谋取全局的关键，快要追求有缺陷的快，不要怕问题，问题在发展中解决，能不能大胜，依赖于有多快。
于是，我们看到了洋河在2008年初拟定的新五年经营目标规划。
公司的经营目标分为三步：
1、2008-2009年，完成全国大部分省份布局，并实现蓝色经典年均收入增速超过100％；
2、2010-2011年：全国大部分省年销售额超过亿元；
3、2012年以后：全国全部省份销售额超过亿元，重点省份销售额超过5亿元。
其实，洋河敢于做出这样的战略决定，除了把事情做对以外（运营能力，精细化管理、强化执行力成为公司赢得市场之关键），更在于能够把握做出对的事情。
做对的事情就是对外界行业趋势、竞争环境、消费需求的正确把握。
一是，高速增长的行业大环境。
从05-07年，在经济和投资双轮驱动下，以房地产投资带动政商务活动驱动第一轮白酒牛市，以茅五老窖为代表的高端酒快速增长；甚至08年国际金融危机下的4万亿投资，使的各个地方政府相继推出投资计划，地产投资和房价快速回升，地产酒迎来高速增长期，更是加速了中国白酒的高速发展，这个现象一直持续的2012年。洋河在这种大环境下更是如鱼得水，中高端产品快速放量，同时叠加提价，中高档白酒营收占比从2009年85％提升至2012年92%，其中梦之蓝、天之蓝在09、10、11年增速均在100%以上。
二是，没有强大竞争对手的价格带定位（海之蓝）。
中端白酒市场缺乏全国性品牌，拥有名酒基因的蓝色经典系列产品的洋河，恰逢快速扩张与发展的好时机。没有强大品牌的竞争，让海之蓝快速成为中国白酒百元价格带品类的单品之王。聚焦赢取速度。2004年海之蓝全年销售达到7600万元，2005年突破2.8亿元，2006年更是达到6.78亿元，2007年突破10亿大关达到11.13亿，2008年销售额约为19.68亿，2011年销售额为50亿，7年CAGR高达182%。
三是，绵柔品类特性成为中国浓香白酒的主导特性。
中国白酒绵柔品类特性在洋河引领下，在众多企业跟随学习下，全国刮了一阵绵柔之风，绵柔成为主流趋势，成为消费者的首选理由，而作为品类代表的洋河蓝色经典品牌自然成了最大的受益者。
天时（趋势）、地利（竞争）、人和（强大战略力的领导层与强大执行力的执行团购以及成熟的运营模式）的三大优势均被占有，快速发展就是自然而然的事情了。
截至2011年，洋河省内市场的所有地级市场销售全部突破亿元；省外市场的全国三十四个省级市场中，有22个省级市场全年销售超亿元，7个亿元地级市场，33个亿元县级市场，公司省外营收由2008年的6.77亿元增长到2012年的61.47亿元，4年复合增长率为55%。
五、全国化进攻：传播一定要高大上，匹配领先认知。
实际营销中，洋河的确做到了内外共振，地空结合，实现营销整合传播。公司通过事件、外加场外传播（如演唱会）协同地面推广多角度推进品牌建设，通过加强与央视合作，并选择位置好的区域、覆盖面大、上档次的优质户外媒体进行宣传营销，进一步塑造与提升洋河蓝色经典品牌的价值认知。
每一个成功品牌的背后，都有着他们成功的本质规律。规律就是他为什么这么做，敢这么做的基本原理。所以，当我们看到一种现象时，不要模仿，也不要去惧怕，而去分析其背后为什么这么做的基础规律：为什么这个阶段这么做，另一个阶段又是那样做呢？
4
战略调整期的品牌裂变
黄金十年期间，洋河为什么只聚焦蓝色经典品系，甚至只聚焦在海之蓝品相呢？
为什么在2013年—2015年期间，行业发展遭受波动，洋河反而不断推出新品呢？认知产品依然是海之蓝？
为什么在2105年白酒再次复苏以后，洋河在对梦之蓝品牌裂变基础上，让梦之蓝独立成品牌，主推梦之蓝呢？
一、黄金10年期间，机会林立，洋河为何那么专注聚焦呢？
任何一个行业，任何一个品牌，在行业高速发展期与扩容期，单品突破，更容易实现规模化上量，也更容易在全国市场乃至众多区域市场建立强势地位。
1、在行业高速发展期，任何品牌都活的很好，聚焦单一品系，单一认知产品，容易在顾客心智中建立清晰的品牌认知与强势的品牌地位。
这个时期聚焦，最容易实现既是全国市场的强龙品牌，又能实现在许许多多的区域市场成为“地头蛇”。现实中，洋河获得了这样的成果回报。
在黄金十年期间，反观五粮液与泸州老窖企业，在战略上都犯了致命的错误，就是为了销量拼命开放条码，收割销量。这是企业领导人的战略眼光的缺失。
其实，他们在那个时刻更应该聚焦几大系列，占位不同价格带，下沉市场，在全国范围内打造强势品系的领导地位。那个时候，建立品牌更为容易。
2、任何一个品牌，如果你创造了一个全新的品类与新的品牌，千万不要推出过多产品，让消费者眼花缭乱，无所适从。
消费者注意力是非常稀缺的资源，我们一定要用一个固定的认知产品，让他通过单一固定的产品来接受我这个品类和这个品牌。
等我们真正在消费者心智中把品牌和消费者心智中的定位建牢靠以后，那个时候你是可以推出很多的产品线，但是一开始并不能这样做。
洋河恰恰在黄金10年期间，因为品牌的处于新品类打造阶段，只能聚焦蓝色经典，聚焦认知产品海之蓝，这也暗合行业扩容期，必须聚焦品牌，聚焦产品，更容易实现名副其实的全国化品牌。
所以，我们看到洋河蓝色经典在许多区域市场都是取得了数一数二的市场地位，实现了真正意义上的全国性强者地位。
反观，五粮液（非普5）品牌下的品牌、泸州老窖品牌，他们虽然规模、体量很大，但是真正称得上强势的市场，却没有几个。
当然，洋河虽然以海之蓝为认知产品，但天之蓝、梦之蓝也取得了不错的销售，这就是品牌的光环效应。
二、在行业调整期，洋河为何反而放大扩宽产品线与分化品牌呢？
2013后行业进入断崖式下滑期，直到2015年才逐渐反弹复苏，但白酒整体容量已经失去了黄金10年间的高速增长与扩容的机会，白酒竞争进入了挤压式竞争时代。
当一个行业增长受限，规模封顶时刻，对于一个已经取得一定品类领导地位的品牌来说，这个时候怎么做才是正确的战略呢？
蛋糕就这么大了，甚至对于浓香白酒来说，整体容量在萎缩，这个时候，想实现增长，不仅来自主导品系精耕细作的增长，还要打造一些新的品牌，去寻找新的增长空间。
如果采取创造新的品牌实现增长，是采取放开条码让经销商贴牌，还是企业自身有战略目的打造品牌呢？如果采取放开条码经销商，很有可能破坏主导品牌的建立定位认知，削弱品牌势能。
如果企业有战略目的创造新品牌，这个时候，有两种路径可循：
一是，打造不同价格带品类的新品牌，在数一数二的区域市场上进行收割。
因为只有数一数二地位的区域市场，你才有资格实现多品牌、丰富产品线进行垄断市场。从供给侧的角度来说，就是洗牌那些无效供给的品牌，洗牌那些非价格带品类代表的品牌。
二是，进入新崛起的消费渠道，例如互联网渠道，抓住新消费方式的人群。
我们看到，在现实中洋河同时采取了这两条增长路径。
但对于线下市场，洋河推出几个新品牌由于价格带定位的失策，新品牌区域市场投放，营销团队的混合执行，经销商的市场建设能力的差异，并没有取得好的成果回报。
反而是线上推出的一些品牌，取得了一定的绩效。
观察洋河线下新品牌的失败，主要原因有二：
一是，2015年前，洋河蓝色经典形成强大的品牌势能，在百元价格带138-158价格；洋河推出的新品牌产品定位或主导产品价格定位，如果超越海之蓝价格，就很难被顾客接受，这就是高势能能够影响低势能的东西，低势能很难影响高势能的东西；我们看到在调整期，老产品洋河蓝瓷产品在许多市场表现不错。
二是，并没有真正在数一数二的区域市场，有规划的实现运作，而是采取招商模式，想实现汇量式增长，但由于品牌势能并没有真正达到五粮液、泸州老窖那样的高度，导致招商与市场的动销与消费并不理想。
在行业整体萎靡期或停滞期，品类强势品牌依靠开发新品牌实现增长，这是对的战略，但市场的增长来自精耕细作打下来的，而非扩容期的汇量式增长。
这一点洋河没有把握到，甚至，即使知道也难以做到。
三、行业复苏期，洋河为何把战略定位高端、次高端呢？
2015年后，中国白酒复苏，这轮复苏或增长，来自消费升级、中产阶级消费的崛起。
这个时候，洋河领导班子必须重新思考企业的增长战略究竟在哪里？
一是，学习黄金十年期间的五粮液、泸州老窖的外延式增长模式；
二是，学习茅台，拔高品牌结构，实现洋河蓝色经典系列的结构式增长；
通过行业调整期的实践证明，五粮液、泸州老窖那种汇量式、外延式的增长模式，并不适合洋河的品牌张力，外延并不能为洋河带来实质性的、变量式的增长。
拔高品牌结构，通过品牌高端化培育，实现洋河蓝色经典系列结构化增长，即把主导产品由原来海之蓝升级到梦之蓝，以梦之蓝的高价值影响力与品牌高度，带动天之蓝、海之蓝的增长。
究竟应该怎么做，才能实现梦之蓝高端化呢？
如果梦之蓝还属于洋河蓝色经典品牌，在顾客心智中，梦之蓝永远只是一个价格比较高的产品而已，很难实现高端化品牌认知；
梦之蓝要想实现真正高端化认知，梦之蓝就必须从蓝色经典中裂变出来，成为一个独立的品牌，而且必须要有新的定位来支撑梦之蓝成为高端化品类。
只有当产品被赋予定位概念，才能实现品牌化转型。
用什么定位概念支撑洋河梦之蓝的高端化呢？
任何白酒品牌想走高端化路线，心智对手非茅台莫属。茅台是国酒，高端品类的代表品牌。
用什么办法能够在顾客心智中，快速建立起高端化品牌认知呢？
有两种办法：一是，关联心智对手；二是，对立心智对手。
洋河梦之蓝采取的是对立心智对手，重新定位茅台。
新中产阶级群体崛起，需要新的品牌代表自己的消费价值观。
于是，洋河梦之蓝把自己定位为新国酒，把茅台推向另一面：老国酒。
找到定位后，下面就是如何做好运营配称的问题。
相信梦之蓝的未来，一定是独立事业部、独立的经销商来运作品牌。
梦之蓝成为转型为高端化品牌，不仅实现了自身品牌的高增长，更能进一步再带动洋河蓝色经典的天之蓝产品增长，海之蓝产品的增长。
彻底实现了通过拔高产品结构，实现洋河蓝色经典系列结构化的增长。
其实，洋河梦之蓝品牌高端化，含有瑕疵，就是M3\M6两款产品，属于次高端阵营产品，直接影响顾客对梦之蓝高端化认知，产生认知混淆，不利于未来高端化定位的夯实。
鉴于销量需求，又不能砍掉这款产品，怎么办呢？
最好的办法，就是在所有的传播上只传播M9产品，把M9当成认知产品打造，把M3/M6只卖不传播，来解决顾客心智认知的混乱问题。
我们通过分析洋河在黄金十年，行业调整期、行业复苏期三个阶段的战略行为，看到洋河蓝色经典在每一个阶段，都是依托品牌发展基本战略规律来科学的指导自己战略行为，即使在行业调整期，其战略思想依然是正确的，只是运营配称没有跟上，导致开发的新品牌在市场表现差强人意，沦为鸡肋。
战略一门科学，背后是强大的规律与方法论支撑，需要企业领导人根据行业趋势，消费趋势、竞争机会、品牌现状、发展阶段等做出科学的、有理有据分析，才能保证战略的正确性与适合性。