“做百年企业，创世界品牌，是我们远大的目标。”
▍个人介绍
孙耀忠，飞龙股份党委书记、副董事长、总经理，并兼任中国内燃机工业协会副会长、河南省汽车工业协会副会长。
▍第一标签
新能源热管理行业的践行者
▍企业简介
飞龙汽车部件股份有限公司始建于1952年，1964年开始生产汽车配件。于2011年1月11日在深圳证券交易所上市。2020年，公司的汽车水泵被国家工信部认定为制造业单项冠军产品。目前，公司拥有170多家国内外知名客户。
今年六月，飞龙股份完成了董事会换届工作，孙锋接过父亲孙耀志手中的接力棒，成为飞龙股份第八届董事长，孙耀忠则连任公司副董事长、总经理，新一届的董事会正踌躇满志。
作为公司副董事长、总经理的孙耀忠是飞龙股份转型的“掌舵人”，2002年，他接手飞龙股份，公司从一个欠薪、欠社保、欠电费八个月，年收入不足1亿元的“濒危企业”，历经多次关键转型，发展成为一个年营收超30亿元，利润过亿的行业“隐形冠军”。
成为美国康明斯的供应商，是飞龙股份“起死回生”过程中的重大突破，飞龙股份康明斯业务的负责人回忆称：“当时选择供应商只看三点：第一、要有一个雄心勃勃的老板，第二、要有一批高素质的高管团队，第三、要敢上马自动化生产线。飞龙全都符合，就顺理成章合作了。”
如今的飞龙股份，早已从南阳西峡走向全国和海外。目前公司有南阳、郑州、芜湖、重庆四大生产基地和上海、芜湖两大新能源产品研发中心，2022年公司海外业务占比已过半。理想、广汽埃安、蔚来、零跑、博格华纳、康明斯、通用、大众、福特等都是公司长久合作的稳定客户。
在采访过程中，当记者提出让孙耀忠用一个短句或成语给飞龙股份下一个定义，他表示，飞龙股份作为一家热管理上市公司，将“做百年企业，创世界品牌”作为自己的宏伟愿景。
在孙耀忠与飞龙经营团队看来，这并非是一句“口号”而是一个目标，“做百年企业”成为公司产品线与研发团队的工作方针，“创世界品牌”成为公司市场团队与客户服务体系的工作方向，各业务板块将这一目标分解成所属领域的明确任务，各司其职去落地执行。
与之对应的是，不羡慕互联网经济，敬重华为精神的孙耀忠，把飞龙的学习目标定为德国博世、舍弗勒，这些都是百年以上的隐形冠军企业。
以下为正文。
在新能源赛道上的“先人一步”
财联社：对于新能源汽车的发展趋势，您是如何看待的？
孙耀忠：在新能源全球化时代的大背景下，这是所有从业者都难以绕开的一条路，路上的机遇与挑战并存。国内来讲，发展新能源也是国家的战略布局，有利于保障我国能源（石油）安全，当下国内新能源发展已引领全球，如果“掉队”就会错失一次产业变革的重大机遇。
同时也要清醒地认识到，由于燃油车在不同地域、消费者习惯、应用领域的优势仍存，所以传统燃油车不会被新能源汽车完全替代，这将是一个逐步实现的过程。
财联社：飞龙股份在新能源领域做得怎么样？
孙耀忠：我们做新能源电子化并不是被动去追“风口”，早在2010年公司就联合武汉理工大学开始研发新能源汽车的电子水泵，做到了真正的“先人一步”。现在看来，这就是我们产业升级的起点。
我们在技术研发上舍得花真金白银，目前这两个研究院累计投入超过三个亿。近年来，公司在研发中的年均投入能占到营收的6%左右。公司南阳飞龙、郑州飞龙、上海飞龙等8家子公司都是国家高新技术企业，并且公司拥有国家级企业技术中心，还设有博士后科研工作站。
我不是一个喜欢跟在后边跑的人，我们要做到“国内领先，国际同步”。下一步，我们考虑可能在德国、美国、日本等地设立新的新能源研发基地。
内外兼顾
财联社：飞龙股份是如何走向外海市场的？
孙耀忠：我们进入全球的汽车供应链体系并不容易，像最基础的IATF16949（汽车行业的全球质量管理体系标准）需要达到外，还有国外大客户的个性化要求，像福特的Q1（QualityisNo1）认证、大众VDA6系列认证等，都必须通过对方的审核通过后，才有资格进入其供应商体系。
我们必须要做到专业化、自动化、网联化、国际化，才能打开更多的市场大门。公司在欧洲与美国都相应地设立了办事处，2020年之前我每年都要去这两个办事处调研，这就是为了要扎进当地市场，才能更好地服务海外客户。
还记得，2004年我去德国考察时，他们八千万人口已经拥有了六千万辆汽车的状况震撼了我，而当时中国汽车保有量还很少。在我离德归国时曾说过，德国我还会再来，下一次要把我们的产品装配到你们的车上，之后像道依茨、戴姆勒、大众这些德国品牌都成为了我们的客户。
财联社：您当初，为何决定要大力向海外市场“进军”？
孙耀忠：我们的双轮驱动指的是，国内国际市场双驱动，在2011年-2016年我们就逐步在践行这一战略方向。其中标志性的事件就是，2012年时与博格华纳签署了涡轮增压器壳体开发和供货协议，随后沃尔沃、奔驰、丰田等国外客户便纷至沓来。
同时，随着国内人们出行和货运方式的转变，以柴油机为主的商用车增长乏力，当时对于一家汽车零配件公司来讲，只有主动融入到海外市场，才能做大做强。
如何实现80100目标
财联社：对于未来公司长期的经营目标上，您有何期待？
孙耀忠：我们制定了80100战略规划，到2032年也就是公司成立80周年时，实现100个亿的营收目标。80100并不是一句空喊的口号，将这个目标进行拆解后，要步步为营地去实现它。比如，短期内的三年规划，2025年营收目标力争实现60亿元，当然这也是本次非公发项目完成后要实现的目标，这也是我在6月份时重新确定过的，因为能感觉到业务增势明显。
财联社：为了实现80100目标，未来业绩的增长点在哪？
孙耀忠：产品质量过硬是我们核心竞争力之一。目前公司在南阳、郑州、芜湖、重庆，建立了四大生产基地。
随着涡轮增压器的渗透提升，混动汽车的快速上量，涡壳是公司向新能源汽车领域转型过渡的支撑产品，对公司营收的贡献占比超四成，同时也是主要的出口产品。去年销量接近350万只，预计今年增长较大。此外，排气歧管、机械水泵的销量也会有所增长，特别是电子水泵增长更快。
我们本次7.8亿元的定向融资，其中飞龙芜湖计划投入约2.86亿元，将会新增600万只新能源电子水泵产能；另外约2.7亿元投向飞龙郑州生产基地，温控阀系列产品新增产能560万只。当这两个项目达产后，郑州与芜湖生产基地的年收入都能达到15亿-20亿元。这两个项目也是我们制定业绩目标时的底气所在。
到80100目标完成时，预计60%以上都是新能源热管理产品。新能源方面除了汽车领域需求的爆发式增长外，充电桩、5G、通信、服务器液冷、氢能液冷、风能太阳能储能液冷等民用热管理领域对公司热管理产品的需求量都不小。所以我们对未来市场的目标达成，充满了信心。
做百年企业
财联社：在您的眼中，飞龙股份未来将会成为一个什么样的企业？
孙耀忠：“做百年企业，创世界品牌”是我们远大的目标。我们在汽车发动机热管理领域已深耕了近六十年，在电子水泵方面也有十几年。像日本的爱信，德国的博世、舍弗勒都是我们学习的榜样。
公司的诞生地南阳西峡，虽然风景秀美，但在这里开展工业实在太难。一是远离汽车生产基地，没有区位优势；二是距发达城市群远，没有人才优势；三是位于鄂豫陕交界的山区，没有交通优势。所以我们早期时能活下来，是付出了惊人的努力，同时也锻炼和成就了一支能打的队伍。现在到了要做强做大的时候，公司也抓住了产业转型的新契机，这就更要求我们俯下身子干，而不仅仅是甩开膀子干。
财联社：您作为公司的总经理已二十余年，请问有何感触？
孙耀忠：飞龙股份的前身为西峡水泵厂，2001年时，公司经营陷入困局，员工已八个月没有发过工资，社保也停了，就连水电费也交不起，当年的八月由宛西制药将其收购。次年十月，我临危受命来到公司担任总经理。通过一步一个脚印抓管理、抓市场、抓技术，将飞龙带出泥沼。在董事长的领导和大家的共同努力下，十年后的2011年，实现了在深交所敲钟上市。
从2001年飞龙年营收不足1亿元，到2010年的营收10亿元用了10年，到2016年20亿元用了6年，再到2021年的31亿元用了5年，而今年公司营收有望再创新高。