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一、渠道壁垒缺乏差异特性
二、马其诺防线之病
盲目自信、固步自封是强势经销商的通病。这种病症表现有两种，一种人是志得意满，认为自己无所不能，有夜郎自大之嫌；另一种人是装着什么都不懂，谦虚至虚伪状。前一种人肯定不可取，后一种人实质上更糟糕。笔者接触过几位归类为“后一种经销商”，发现他们除了非常客气地频频赞同你的意见外，接下来的交流路径仍然是他们的老套路。
把强势理解为“有变强的趋势”要比理解为“势力强大”更积极、理智一些。
三、自乱阵角之痛
笔者尚未见识到有哪位经销商能够把自己为何拥有现在的优势地位说清楚的，这也意味着他们一旦面临前所未有的压力就不太可能顺利带领组织把握好新的生意机会。
笔者把此病症归结为思考不长远，心态不成熟。
四、无效益管理
五、渠道上下游反水
商界各种角色逐利的天性决定“天下不会永久太平”，经销商渠道壁垒的故事只会是经销商自己一厢情愿地讲下去。
六、生意承续后继乏人
笔者认为对于第一代经销商剩余势力和第二经销商而言，现阶段致命的难题是事业无人承续。根深蒂固的儒家文化让国人对从商成了最不心甘情愿的选择。
如果经销商们解决不好生意继承人的问题，辛辛苦苦创造出的渠道壁垒必将自行瓦解。
某位已是数千万资产的经销商朋友感叹道：“如果不是当初家境不好，中途辍学，又因没有学历找不着单位接收，谁还会受这份苦(经商)。现在儿女们虽然是用我的血汗钱，舒舒服服上完大学，可他们打心眼里就看不起做生意的父辈，让他们接手想都不用想。”
铁打的市场，流水的(经销)商”，市场时刻处于竞争状态中。对于建立渠道壁垒的一方我们称为保卫战，而进攻渠道壁垒的一方，我们称为攻击者。打破渠道壁垒的竞争行为就是进攻战。
厂家和经销商进攻的区别仅仅在于厂家相对来讲可以支持持久战，而经销商则不可以。
如果是厂家进攻，选择面可以宽一点，大品牌大厂家前期可以直接用主流产品切入主流渠道直接对抗，挤压对手直到胜利为止；也可以先导入一个适应当地消费的战术产品，一高一低对主流渠道中的主流产品进行两面牵制，逼其自乱，乱了之后，直接导入统一的品牌产品，靠品牌的力量摧枯拉朽。
(1)靠联合或者整合突破渠道壁垒
在中国，经过了将近30年的实力积累，不少经销商已经具备了整合的能力和资源。在美国、欧洲、中东的食品批发商的经营趋势非常类似，这些经销商对抗制造商和终端压力的三个发展方向是：
1.观念整合与统一。经销商整合是否能够尽如人意，取决于合作者理念是否能保持一贯的一致性。联合不联合不是可供讨论的趋势，而是活生生的现实。合作过程中，心不打开，就不会有好的稳定的前途。经销商整合要正确看待利润：利润是合作的基础与检验的标准，但绝对不是唯一的，更不是最终目的。经销商整合不但要讲利益，还要讲技巧。
2.利益设计是否合理清楚。这个利益设计分为初期造势阶段的设计和中后期相对稳定阶段的设计，两个阶段目的不一样，自然设计内容也就不一样了。整合者必须回答清楚合作工程中提供的利益到底是什么，是如何形成的，并将如何持续。
(2)靠战术突破渠道壁垒。
进攻之前要做周详细致的调查研究。找到突击的利器和快速奏效的空间，一旦奏效，就等于是建立了市场的势，对进攻者，没有势是很容易产生挫折感的。
我们在这里所说的壁垒话题可能更多是属于战术或者技巧性的。
在进攻之前，进攻者要看一下，这个所谓壁垒是个什么东西经销商和厂家一样，都要学会对其形成的支撑要素进行分类分析。
提示：对于进攻者，不要张着手指头去打人，要缩拢手指头成为拳头去打人，不要两拳头同时去打两个敌人，要尽量将两个拳头的力量集中打一个敌人。这样打去的重量敌人是很难沉住的，对于已经建立起渠道壁垒的一方而言，无论怎样都会导致自己核心市场的混乱，这是很难抵挡的。对于经销商而言：合则生，分则亡。
(3)作好调查研究，作好战术协同，实行快速突击
1.战斗层面
2.信息层面
3.战争环境层面
传统流通渠道壁垒破解策略
破解策略：以上三种壁垒，可用以下三种方法破解.
餐饮终端渠道壁垒破解策略
2、账款赊欠构建壁垒。餐饮终端、酒店赊欠酒款，这是啤酒行业不争的事实，而一些啤酒厂商为了蓄意抬高后来者进入“门槛，往往不惜采取大量赊欠的方式，形成餐饮终端对其的依赖，以此来构筑防御“堡垒，让后来者“望店莫及，“望店兴叹，从而能够长期占领餐饮终端，独享餐饮渠道所带来的市场利益。
零售终端壁垒破解策略
零售终端是当前啤酒行业最重要的渠道环节之一，从近年来提出的“做终端是找死，不做终端是等死的说法上，我们就可以体会出其中的含义。的确，由于竞争激烈，渠道挤压严重，因此，很多啤酒厂家纷纷加大了对零售终端的投入力度，使零售终端的门槛也在不断抬高，意欲“水涨船高地阻止后来的“入侵者。
啤酒行业打造的零售终端壁垒表现在以下三个方面：
破解策略：再高明的手段，都是“有懈可击而可以破解的，针对以上壁垒构建方式，可以采取如下方式应对。