厂商和经销商共同运作市场，厂家负责业务人员管理、网络开发、终端维护、陈列与促销执行等主要工作，经销商只负责物流和资金流。
这种模式可以提高厂家对市场的控制，操作方式可模版化，可复制性强。
“面”上则是：
渠道商、团购商、负责商超的经销商等多种经销商并存；密集设立销售机构，
缩小经销商管理区域范围；营销网点从省到市到县、乡镇。
到2018年大约有5000销售人员和35000的编外地推人员。
经销商也从2008年的475家扩大到2018年的10000家；营销网点从2008年的42个增加到2018年的316个。
但这样的营销方式很快也带来反噬：
除了内忧外，
实际上整个白酒战争的局势也在悄悄发生变化：
一是
二是
因为这两年总体白酒需求量下降，随着消费升级，产业进入到提价增长、存量挤压时代。大部分的行业利润增长主要是由高端酒的提价带来的。高端产品的关键是得品牌者得天下。
三是
白酒的口味、情感存在着很大的差异化，在各自香型偏好区域形成割据后，
要想占领对手市场是个需要潜移默化的过程，很难很快以及完全地像其他快消品一样完成替代过程。
一是打造一款承上启下的产品。
二是优化渠道结构，实行一商为主，多商为辅。这样的好处是将为主的经销商升级为意见领袖，切实提高他们的利润形成双赢格局，而不仅仅是开拓了一堆物流链；同时这样还可以减少不同层级经销商之间的竞争，防止打乱价格。
怎么办呢？
能不能完成战略目标就看这款了，所以公司也倾注了所有资源，加大渠道利润并由核心经销商代理。
THE END