白酒企业原先的营销模式主要是依靠国有背景的糖烟酒公司作为经销商来运作。厂商关系表面上的感情来维持。
而由于体制机制原因，经销商主要是靠品牌的拉力来发展下一级分销商，对分销商没有合理的掌控和激励措施，根本无法延伸到消费者。
经销商并不集中资源用于加大对消费者的服务上，而是通过价格战进行同业竞争，以此来获取利益和销量的最大化，厂方又是根据销量决定给予经销商的返利大小。
在这样的营销模式下，品牌影响力越来越被消耗。整个价值链不是通过互动把蛋糕做大，而是价值逐渐式萎缩，又在瓜分蛋糕。
品牌的基本面如产品档次、产品口味所面对的消费者都已经固化了，现有品牌的小修小补无法从根本上改变自身现状，从根本上也无法改变消费者认知，因此必须做出战略性调整，推出全新品牌。
品牌调整时兼顾了三方面要素：
蓝色经典系列分为海之蓝、天之蓝、梦之蓝，完成品牌细分后，接下来定的就是定价策略。
天之蓝瞄准剑南春，虽然剑南春处于流行态势，由于缺乏整合营销的措施，特别是渠道力缺乏，所以非常容易被击破，天之蓝的定价策略略低于剑南春。
当蓝色经典系列知名度和成熟度上升时逐步顺应市场提价方式获得最大利润，同时推动品牌价值成长的高度。
蓝色经典在进行品牌塑造的同时，必须通过终端与消费者互动，消费者经过认知产生好感继而转化为购买，而这一过程遇到的难点是：
1.作为快速消费品，终端涉及酒店、商超、零售、团体单位和流通等渠道。品牌制造商都希望对渠道做到全覆盖，但网络太复杂且覆盖面太大，厂方无法直销渗透到终端，任何经销商都无法满足这种短期全面覆盖。
主要条件：
2.有一定资金承载能力。
3.经销商必须能有一只素质较高的团队来做好终端网络的服务工作。
4.经销商具备配送、解决物流的能力。
次要条件：
1.有快消品的营销经验；
2.有丰富的营销网络；
3.能够发掘当地人脉资源，搭建最优的业务环节，全方位配合和支持厂家指挥下的销售活动和市场推广工作。
完成市场初步导入后，沿江八市进入精耕细作时代，重点工作就是渠道全面拓展，促销活动紧紧跟随，加快消费者的认知速度，提高市场占有率。
蓝色经典的品牌定位于中高档商务、公务接待，同时满足于礼品用酒。因此根据定位确定主流媒体。
先在江苏省主推时：
针对中端人群，选择所有地级市的公交车；
针对党政机关领导带头示范作用，选择机关党报，各地级市机关报；
针对商务白领，选择飞机刊物；
针对一年一度的地方两会，全面参与；
参加各地方政府的公益活动，如旅游节，美食节。
通过软文传递品牌内涵，通过高端人群的互动提升品牌的美誉度和文化观念。
当品牌在本土市场完成布局之后，以同样的模板向周围的新兴市场延伸。
当品牌在迈向全国化时，紧抓住全国有影响力的央视媒体，实现空中打击。
整个饮品市场都存在着产能过剩的问题，过度的竞争使得通路成为稀缺资源，各个品牌好似千军万马过独木桥拼命积压渠道。
货架总是有限的，许多品牌和经销商不惜支付高额的进场费，甚至买断货架以阻止竞争对手。通路垄断剥夺了消费者的选择权。
所有做卖场超市的品牌商都被压得喘不过气来，卖场的盈利模式已从单纯的赚取差价转变为赚取经常费用、促销费用，通过拖延供应商货款赚取资金利润。
作为酒水销售的一个主要通路——酒店，更是有过之而无不及。酒水商为排挤竞争对手获取垄断优势，采取大肆买断酒店货架成列，获取垄断销售权，这不仅损害了制造商的利益，而且也是损害了消费者的利益。
消费者自觉采取了维权行动，对价格敏感的消费者开始自带酒水，或希望到厂家这直接购买。
这种模式的营销要点是：
1、改变看待通路的视角。传统的商业模式把消费场所或购买场所看成通路，而新模式直接按消费人群本身来分类，分6类。
2、新模式下经销商负责整合需求信息和物流配送，并把服务延伸到产品设计和制造各环节。
3、按客户需求提供产品，减少中间环节降低了客户成本。
“后终端营销模式”具体做法：
1、鼓励经销商拥有客户所需要的其他品类畅销品牌，如知名啤酒、葡萄酒，更综合全面的满足客户需要。
2、从物流的角度，家庭消费和自带酒水消费要求配送及时。为此需要建立一个客服呼叫中心和配送调度中心，配送系统需要结合城市规模、交通成本、交通线路、送货频度、商品价格综合考虑。
3、帮助经销商建立客户关系，特别是集体单位。公司成立数据中心，为消费者提供快捷服务。通过邮件、信息、纪念品等方式培养客户忠诚度，提高产品美誉度。
4、针对政府和企业等集团购买，可采取满足需求和创造需求的方式。组织销售队伍列出目标群体，就像传统经销商开发渠道商超网络一样来开发团购客户，发现每个客户的消费方式，满足他们的需求。对于需求量大的客户还可以采取客户化定值的方法。简单的如，包装上体现某某公司专供。
5、对于喜宴和礼品市场同样可以采取大众化产品和个性化产品结合的办法，满足客户个性化需求。在原有营销模式上，改进加入后终端模式。