合伙人是创业中重要的事之一，同时对创始人来说也是最大的难点之一。
创业之初，人单力薄，一没有钱，二没有资源，也不能开出足够有吸引力的薪酬待遇吸引人才，于是经常用合伙人这样的title作为条件，希望找一个合适的、靠谱的人，如果对方自愿降低薪水和自己一起参与高风险的创业，那就更好了。
仅仅交换这些条件，就能找到想要的合伙人了吗？可想而知，合伙人在你心里的位置，只是找一个愿意少拿钱跟你一起干活的人吗？
如果不是，合伙人的标准到底是什么呢？你又为什么要找一位合伙人呢？
在回答这些问题之前，我们先看看合伙人、股东、高管的区别。
股东是跟创始人有直接利益关系的人，但他在事情之外，只是基于股东共同利益和自身利益，作为外部的参与者、观察者，告诉你一些来自外部不同视角的建议，或者对你董事会的决策行使一些必要的制衡。
高管则是在执行层面帮助CEO把事情往前推进的人。不同的管理风格会形成不同的高管团队关系模式，但不管什么模式，高管对‘事情的结果负责’，向CEO负责。一个创业者朋友说过的一句话：‘公司运营团队的负责人具体话语权是高于我的，因为他在这块肯定比我专业，不然我为什么找他？’所以，高管更多是从分工上来谈。
问题来了，既然上有股东有董事会，下有管理团队，为什么我们还需要合伙人呢？
在我看来，合伙人跟股东、高管之间最大的不同是，也就是合伙人关系的本质是一个人和另一个人之间的情感连接。
我在2018年的上一版《重新理解创业》中谈到合伙人的时候，认为互相喜欢比能力互补更重要。那时，我认为我上一段创业中的几个合伙人之间虽然能力互补，人品也都很好，之所以没有磨合的很好，是因为彼此之间不足够的认可和喜欢，所以在文化上不能形成强认同感，以至于在关键问题的决策上，我们是跟不上的。所以当时我反思后认为，合伙人之间，相比能力互补，相互喜欢比什么都重要。
回过头来看，这个要求还是太理想化了。能力互补还是创业合作必然的现实起点。在现实中，我们不大可能说不管专业和能力需要，单纯地找一个彼此喜欢欣赏的人一起创业，哪怕是发小、同学，也还是要先考虑他能为这个创业公司发挥什么作用的。
互相喜欢自然有好的结果，大家愿意一起相处，一起工作，一起长期支持，信任和沟通成本很低，抗压能力更强，但是这对于形成真正的合伙人关系还远远不够。在这两年的创业观察中，我发现有些公司的合伙人之间虽然互相喜欢，但是他们反而更容易出现认知的盲区。因为彼此的喜欢与志趣相投，他们在对方身上看到的总是和自身同样多的东西。他们互相点赞，毫无保留地接受对方的建议，而外面那些和他们不太一样的的知识、信息、建议，对他们而言，就像色、影之于盲人，是看不到的。这说明，仅仅是相互喜欢，相互打鸡血，共同憧憬美好前景，还不能建立起真正的关系。
现在我的思考是，合伙人之间只有达到可以交换痛苦、交换不堪、交换弱点的程度，才有可能形成真正的关系。
作为创始人，‘挣扎’的时刻太多了，讲出隐匿在内心深处的事，需要在一个安全的边界里。告诉高管或者员工，可能会影响团队的稳定；告诉家人，虽然没什么可顾虑的，但因为他们不跟你身处同一个环境，不做同一件事情，没办法理解你，跟你商榷。只有建立起情感关系的合伙人，才能毫无保留地交流，更好地面对弱点，面对真相。因为你们在一起是为了成就共同的事业，成就自己，其他的诱惑都让位于这个目标。
‘幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸’。你会发现好的合伙人关系都有这种共性，因为彼此情感上的连接，能做到充分的信任和相互的依赖。
如巴菲特和芒格，他们都认可价值投资的理念，更重要的是因为有了情感上的连接让二人成为最佳拍档。巴菲特和芒格虽然都心高气傲，但互相认为对方是自己认识的人里面最聪明的，所以互相愿意认真聆听对方的想法，尊重对方的意见；巴菲特极力推崇芒格，而芒格心不狂傲，更愿意给巴菲特当‘副手’几十年，即便巴菲特的财富数倍于自己，芒格也不眼红，只是说：沃伦开始得比我早，比我更聪明，比我更勤奋，没有别的了。他们这种关系就是典型的情感上的连接，‘没有比查理更懂沃伦的了’。因此，二人的合伙人关系经历了半个世纪，一直走到现在。
再次重新理解合伙人后，我认识到合伙人的关系本质是情感的连接，是彼此情感上的需要。
如果你的心力、能力、精力足够强大到一个人也可以，不是说创业必然需要有合伙人。但是如果你坚定地认为，从能力互补出发，并且渴望找到真正的创业合伙人的话，可以继续读下面的内容，看看什么才是好的合伙人关系，以及如何能够建立这样的关系。
■什么才是好的‘合伙人’关系？
我创业的过程中，有两段比较典型的合伙人关系。第一段是跟我哥哥一起，天生的合伙人；第二段创业我上面也提及过，现在回想起跟合伙人有关的片段，也有一些处理不够好的经历。所以我并不是一个跟合伙人完全经历过成功的人，但是二十多年来我一直处在各种合伙人关系中，包括现在在投资机构里。这些经历让我意识到，要想有好的合伙人关系，建立起情感上的连接，做到这三点很重要。
宋太祖赵匡胤为了加强中央集权，同时避免别的将领也‘黄袍加身’，篡夺政权，于是通过一次酒宴，以威胁利诱的方式，要求高阶军官们交出兵权。
第二，承认自己的弱点，更要包容他人的错误
人不是完美的，不管是创始人，还是合伙人，谁都无法做到尽善尽美，每个人都是有弱点的。承认自己的弱点，只是承认了人的不完美，不不代表认为自己不行。当你把弱点告诉合伙人，你们不过是在交换看到的真相，然后共同面对、解决。
月怡之前用这句话来形容合伙人关系，‘找个君子来度’，我想延伸一下，允许彼此之间犯错。
有时候，我们对合伙人的要求真的好高，能力强，还要三观正，人品好，尤其是如果彼此之间之前的感性连接不够，马上就开始评判。什么叫人品好？难道我们自己就没有人品不好的时候吗？为什么反倒要求别人要全是人品好的时候呢？人性本身就是有弱点的。我们经常会看到一些人在退离开原有的工作岗位或者退休以后，露出了不一样的一面，比如一个勤俭克制的人突然开始奢侈，或者去赌博，或者花天酒地．．．．他们甚至做的事情经常超越我们曾经的认识，但这依然不妨碍他是个能干的、有创造力的人。
所以，为什么要要求一个人不仅三观要正，还要和你匹配？
与其站在道德的高地评判他人，评判你的合伙人，不如努力超越自己的本能，超越情绪对自我的控制，做更好的人。创业，本身就是见识修行的成长过程，就人的成长性而言，没有什么比创业是更好的训练方式了。你学会同理心，你学会包容他人，理解他人，别人反过来也自然会包容你，陪伴你，支持你。
首先，创始人的成长本身就应该比合伙人成长的快。
一个朋友用塔吊模型形容公司创始人的成长。一栋100米30层的大厦，需要100多米高的塔吊，但并不是一开始就是100米高的，而是一开始十几米高，随着所盖大楼的升高，塔吊靠液压装置升高，把支架推进去固定，塔吊随之一点一点升高，所以塔吊是长出来的。创始人创立公司，公司是创始人能力的培养皿，创始人能力的增加提升了公司的高度，公司培养皿的边界扩大，进一步培育了创始人能力的增加，形成‘创始人能力‘和‘公司成就’的正反馈飞轮。就像塔吊永远高于大厦，创始人的认知永远领先公司，也应该永远领先公司。因为如果你不变，就会成为公司发展的瓶颈。
除了这种应该，你也获得了比合伙人更多的机会。
■如何建立真正的合伙人关系？
如果你找到了合伙人，恭喜你，你很幸运，但仅仅‘找到’还不够。‘找到’相当于两个人的婚礼仪式，意味着这段关系才刚刚开始，更重要的是经营。合伙人关系也是公司经营的重要部分。
下一个问题是，当你有意愿跟他发展合伙人关系，如何建立跟他开启一段好的合伙人关系的旅程？我思考了这几点。
第一，做好大量心灵层面的连接和沟通。
我们经常见到的一个破坏合伙人关系的现象是，大家总是希望对方认可自己的观点，却在面对对方不好的结果时，内心有很多的指责，本质上就是源于大家没有心灵层面的连接和沟通。
合伙人之间不是尽量展现自己的优秀，展现自己的智慧，展现自己的长处，而是要坦诚地表达，勇敢和努力地呈现自己内心真正的那份痛苦，说出自己的期待。这是合伙人层面的沟通和其他关系的沟通根本的不同。
《纸牌屋》中的弗兰克和克莱尔虽然是夫妻，但他们在一起就是为了成就自己，心里早已经没有了爱。当弗兰克夜不归宿的第二天早上，克莱尔对他说的是：‘那个女孩是否有利用价值’？
第二，选择做一些仪式感的事情。
合伙人关系跟亲密关系一样，也需要经营。刚开始一段关系，肯定很脆弱、很稚嫩，彼此之间也时不时会有矛盾、误解，甚至偶尔会因为一些不理解而伤害对方，但你们彼此是不是能有一个坚定的信念和共识，好好经营这段关系。因为合伙人本身是动态的，随着组织的发展，肯定会有老的合伙人离开，又会有新的合伙人加入，新老的融合更需要加强交流和认识。这时，合伙人之间可以做保持做一些有仪式感的事情。
这个仪式坚持了二十多年，直到他现在离开万通，自己公司还在坚持这个日子反省。这个行动看起来很宗教式，却已经成为万通价值观的一部分，‘不仅拉进了人与人心理上的距离，也屡次救了万通。’
不可置否，合伙人的文化、合伙人的建设，可能是整个公司组织建设中一件长期持续需要运营的事情，也希望我的思考可以让你对合伙人有更深刻的洞察和重新理解，让自己在真正的创业过程中可以做得更好。祝愿大家可以找到让你骄傲、彼此依赖、甚至能成为一生中最重要的朋友的合伙人。