这是宗馥莉接任娃哈哈集团董事长以来，在加速推进业务转型和终端建设中交出的第一张业绩答卷。但娃哈哈要想保持新常态下的高质量增长，能够预想到压力会向上向下层层传导，或将来到渠道商身上。
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经销商政策大调
实际上，今年10月娃哈哈就已经对经销商合作公司和经销政策进行了调整。
面对大幅度增长的销售额任务，即使娃哈哈新增了按业绩规模和增长比例给予坎级奖励的规定，不少经销商们还是倍感压力。
此外，本轮调整首次出现了经销商竞标的现象，有部分按时完成月度销售任务的经销商们，因为竞标落败而被取消经销资格。
对于进一步细化经销商准入退出机制的问题，一位娃哈哈在职员工表示，这是为了聚焦培养大规模、实力强的大型经销商。
02
“联销体”模式会失效吗？
而对于经销体系，娃哈哈自1994年起，一直采用宗庆后开创的“联销体”模式，通过将娃哈哈品牌与经销商绑定为合伙人，以及四级分销和保证金制度，在30年间布局了一张覆盖近万家经销商和数百万终端的销售网络，同时影响了整个快消品行业的营销体系。可以说，“联销体”模式一定程度上代表了一个时代的经销商模式。
然而，随着时代的发展，快消行业经历了从产品主权、到品牌主权再到消费者主权三个阶段，经销商们也经历了从坐商到行商，从传统经销模式到专属经销模式，从代理品牌到代理品类等阶段，再加上电商“去中间化”的冲击，“联销体”模式层级过多，不匹配市场发展的局限性逐渐显现。
今年3月，宗馥莉在接手娃哈哈之初，就着手加大线下冰柜的投放，开始重构城市线下渠道，再加上此次经销政策的调整，不难看出娃哈哈的“联销体”模式已经在更新迭代。
03
被困住的经销商们
换个角度来看，那些被优化的经销商们正在经历什么？
就上文提到娃哈哈对经销商资格进行竞标这一举措来看，不仅直接将同行竞争摆在桌面上，经销商们还要面对行业内价格内卷、毛利降低、头部集中化、厂家任务重等难题。
更重要的是，线下市场的份额被不断压缩。具体来说，一方面是实体零售业受到了互联网时代的冲击，市场空间被压缩。另一方面原本的商超渠道流量下滑严重，做卖场生意的经销商在亏本。而当线下流量从商超转移到了便利店、夫妻店等社区零售小店时，同时盯上这超过600万家资源的还有折扣店、零食店等正处于扩张期的新零售业态。
所以，经销商们在寻找增量时陷入了困境，如果要采用促销手段提高销量，那么推广费用会越来越高，如果要通过增加产品或品类打造第二增长曲线，相应的销售团队费用也会增加。而一旦销售额增长缓慢，利润不断下降，生存空间就会被再度压缩。
所以，市场竞争越来越激烈，经销商的生意也越来越难做，经销商们不得不寻找转型的可能。
04
B2b平台化转型或是最佳选项
经销商转型的方式有很多，但对于深耕本地市场多年的经销商们来说，进行B2b平台化转型或许是一个机遇。
首先，本地经销商基于过去的资源积累，已经形成了本地业务的核心竞争力，所以在进行本地化的资源、团队、平台、运营体系的搭建时，成本相对会更低。
其次，经销商们能够提供商品服务、售后服务等维度的解决方案，这正抓住了b端小店店主们愿意复购的重要因素。某乳制品品牌经销商，在与某供应链B2b平台合作中，通过对拜访频率、客情维护等的实时反馈，不断调整人员管理、产品丰富度和售后细节，从而提高了零售终端的复购率。
以上提到的三个因素，让经销商们在进行B2b平台化转型时，能够快速整合上游供应商和品牌商资源，为本地的零售终端提供完整的供应链服务，强化对终端的掌控力。
举个例子，某深圳区域的粮油经销商，原本因为品类单一难以在深圳快速开拓网点，在转型做B2b后，通过与区域分销商一起做代理、代售、代配业务，整合了当地粮油资源，增加了业务覆盖的区域，提高了对终端的掌控力。
当然，经销商平台化转型不是简单的经营模式的转变，而是从内部架构、管理模式，到外部定位的全方面转化。而转型过程中会出现哪些难点？是选择与大型B2b平台合作还是自己打造B2b平台？组织建设如何变更等问题，都可以在由销售与市场杂志社与安得智联共同主办，由名仁苏打水、淘工厂赞助的第二十一届中国营销盛典暨第二届中国消费品新供应链新增长大会找到。12月7日上午，我们特别策划的分论坛——经销商B2b转型之路，将聚集知名企业、行业专家、优质渠道商，共同探讨经销商B2b平台化转型升级背后的底层逻辑和实践方法，欢迎各位共同见证经销商平台化转型之路！
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