换言之，同样的盈利模式，其背后的交易结构（商业模式）可以千差万别。
数字音乐近年来发展迅猛，根据《国际唱片业协会（IFPI）2011数字音乐报告》的数据表明，2004～2010年，全球数字音乐市场增值1000%，同期全球唱片音乐产业减值31%。数字音乐取代唱片音乐，成为未来音乐主要形式的趋势已经不可逆转。《国际唱片业协会（IFPI）2013数字音乐报告》的数据显示，2012年，全球数字音乐收入已经达到56亿美元。
但是，这两家公司的商业模式却有很大区别。
巨鲸音乐网的商业模式与其关键资源能力非常匹配。
相比而言，豆瓣面向的群体则更为小众（也有人称为“小资”），根据客户独特的音乐偏好提供音乐服务，侧重于高端客户的音乐品味交流。其面向群体为受众较小的独立音乐人和较高音乐素养的小众听众。强调由用户产生内容，并致力于建构独立音乐人与小众听众的双边平台，见下图。
豆瓣的商业模式逻辑是：用户和音乐人创造内容，聚合、打造出资源不可模仿的双边平台，从而吸引更多的用户参与创造，积累更丰富的资源，形成个性化、偏好体验的规模效应。从而使得用户获得更优质的服务，音乐人也因此受益，平台完成良性的正循环发展。
因此，对用户数据的集聚、挖掘和关联就成了豆瓣商业模式的关键资源能力。经过多年的积累，豆瓣已经形成了海量高质量的用户数据、大量合作紧密的独立音乐人、极高的信誉和用户黏性，也具备了挖掘用户偏好的能力和联系音乐人、音乐及用户的能力。其商业模式已经成型。
当然，类似的商业模式，其盈利模式也可以有不同的设计。索尼后来居上，打败了游戏机市场的巨无霸任天堂，依赖的正是盈利模式的革新。
游戏机市场是一个激动人心的战场，从一开始任天堂的一家独大，到索尼的逆袭，再到微软加入后的“三国演义”，精彩纷呈，任天堂更是经历了从巅峰到谷底，最后再王者归来的好莱坞式戏码。
这里主要讲述第一阶段和第二阶段的转换，即索尼是如何通过盈利模式设计完成逆袭的
第三方游戏开发商为游戏机开发游戏，游戏机和游戏作为整体一起销售给玩家，其商业模式主体在整个争雄过程中并没有根本性的变化。
20世纪80年代，任天堂是游戏机市场一家独大的霸主。随着红白机的面市，加上配合发售《马里奥兄弟》《大金刚》等多款游戏，任天堂的电子游戏机风靡全球，至1989年，占领了美国90%的市场、日本95%的市场，垄断了整个产业。
任天堂游戏机上面运行的游戏分为两种，
任天堂通过“权利金”，从这些第三方的游戏软件中获得一定比例或金额的收益，并对第三方游戏开发商设置很多非常苛刻的条件。例如，第三方的游戏必须通过任天堂的“质量封条”认证，即使通过认证每年也只能出品5版游戏，同时任天堂还要求首批订货量必须达到2万套。这样做的目的无非是为了保护自己开发的游戏。
不仅如此，在利益分配上，任天堂也很霸道，不仅收取游戏售价的20%作为“权利金”，同时还收取14美元的“游戏卡带制作费”（卡带的制作成本为4美元，光这项，任天堂就净赚10美元）。也就是说，承担更多风险和研发成本的第三方却只能拿到不足一半的收益。游戏机本身的销售收入，加上游戏的“权利金”收入，任天堂赚了个盆满钵溢
任天堂FC（“红白机”）从1983年上市以来，称霸游戏界长达十余年，到1996年1月官方宣布终止FC时，其全球销量已经超过了6000万台（官方统计的正版机数），各国的仿制机型更是不计其数。
游戏机是一个相对封闭的行业，一个软件往往只能在一款游戏机上面运行，换了另外一款就毫无用处，因此在一定意义上，软件商只能是游戏机的附庸。加上任天堂固有的市场垄断地位，第三方游戏软件商明知权利金模式不公平、与任天堂合作只能被剥削也只好忍气吞声。
这时候，索尼进入市场了。在进入游戏机市场之前，索尼就已经在显示技术、音响、数码技术等方面积累了雄厚的技术力量。因此，索尼首先从游戏的输出效果上打败了任天堂，发挥其在视听技术上多年累积下来的优势，以“3D动画技术”和“CD技术”为突破，生产输出效果强大的游戏机。在软件支持上，索尼深知自己的游戏研发实力不能和任天堂相比，扬长避短，喊出“所有游戏在这里集结”的口号，完全引进第三方的游戏制作，并得到了后者的大力支持，在索尼PS机（PlayStation）的整个生命周期里，索尼获得了1400多款游戏的支持，是同期任天堂游戏机“N64”的5倍。至2004年年底，索尼占据了家用游戏机市场份额的68%，而同期的任天堂只有15%。
和任天堂“游戏机销售收入+权利金收入”的盈利模式不同，索尼把“权利金”模式发扬光大：游戏机亏本出售，靠“权利金”赚钱。根据顾问公司Yankee的估计，索尼每卖出一台PS2，就会亏损大约37美元。但是，除掉成本，“第三方游戏软件商”每销售一份PS2的游戏，就要向索尼支付7～8美元。按照8美元计算，平均每个PS2玩家只要买5部游戏，索尼就可以赚钱，买得越多，索尼也就赚得越多。当然，这在很大程度上取决于索尼能够得到第三方多大的支持。
为了吸引原来为任天堂做嫁衣裳的“第三方游戏软件商”，一反任天堂一向的强势作风，索尼对第三方开出了优厚得多的条件：不限制每年游戏开发数量（任天堂限制每年5个），放松了游戏的审核（任天堂“质量封条”认证）。“权利金”（含“代理制造费”）只需要900日元，约合10美元（任天堂：游戏售价的20%+14美元的卡带制作费）。此外，索尼规定，游戏的首批订货量只需达到5000个（任天堂：2万个），极大地降低了门槛。同时，索尼还采用成本更低但容量更大的“CD光盘”，鼓励“第三方”推出大制作的电子游戏。
对比任天堂和索尼，它们的盈利模式主要都建立在“权利金”的收取上，而“权利金”的蛋糕有多大，很大程度上取决于“第三方游戏软件商”的盘子有多大，因此它们争夺的焦点就在于对第三方的争夺上。第三方可以说是这场战争的关键资源点。然而，只要看一下上图所示的商业模式业务系统图就可以发现，游戏机是个双边平台，第三方和玩家处于游戏机平台的双边。他们相互之间是彼此吸引的关系，玩家越多，第三方越多；反之，第三方越多，玩家也越多。因此，第三方游戏开发商对游戏机平台的评价，在很大程度上取决于玩家规模的大小。索尼在增强游戏机功能和体验的同时还亏本销售游戏机，对玩家无疑形成了巨大的吸引力，找到了撬动杠杆的支点，是其盈利模式最终取得成功的关键点。
透过盈利模式，看到其背后的商业模式支撑，能够很清晰地获得完整企业价值画面；而从商业模式整体框架出发，在盈利模式上作恰当的设计，也有可能取得“四两拨千斤”的效果。以索尼的极浅资历，只是稍微修改盈利模式，就令任天堂十几年的积累如同虚设，盈利模式的威力可见一斑！值得后来创新者借鉴！
把盈利模式等同于定价高低是另外一个误区。误区的背后，映射出商业创新思维的匮乏。这也是为什么同行业中企业之间价格战层出不穷的原因所在。
盈利模式内涵之丰富，远远超过定价。综合而言，盈利模式包括“四定”：
以竞争程度而言，3G时代前后的中国移动、中国联通、中国电信争斗，超过中国通信业历史上任何一个阶段。从盈利模式上，这三家公司也体现了在定向、定性、定量、定时上的丰富组合，可谓是组合计价的典范。我们不妨比较3G推出前，中国移动和中国联通的“四定”盈利模式。
和其他行业往往只针对一类客户不同，中国移动和中国联通试图通过不同组合的计价方式，使不同种类的客户各得其所，都可以成为目标客户。为此，它们需要设计不同的定向、定性、定量、定时组合，让不同客户逆向选择，各就各位。
在组合中，中国移动和中国联通均对本地通话价格、国内长途通话价格、国际长途价格、短信价格、可漫游范围、月租费、绑定的娱乐业务、绑定的商务功能、目标对象的收入程度等做了不同的规定。中国移动以这些组合设计了三类目标客户：
从下图中的价值曲线来看，中国移动通过“四定”设计盈利模式，对客户形成了很好的区隔，是比较成功的组合计价。
中国联通同样通过“四定”设计盈利模式，企图区隔开四种客户。其盈利模式“四定”价值曲线如下图所示。
从上图中可以看出，中国联通的如意通和万众卡有很多指标是差异不大的，区隔并不清晰，直接导致内部竞争。此外，这四个子品牌之间也并不能真正做到有效区隔。
众所周知，剃须刀和刀片是一个整体的组合，必须一起使用才能发挥其功能。所谓“剃须刀-刀片”，指的是通过低利润、一次性的“剃须刀”切入市场，形成用户基础（installbase），锁定用户消耗“刀片”的市场，并通过源源不断的销售“刀片”获得利润。这种经典的模式在很多领域都有应用，咖啡市场的雀巢（咖啡机+胶囊）、绿山（咖啡机+K杯）都是其中的典范。
在下图中，分别呈现出“剃须刀”与“刀片”各自的盈利模式，并对它们的关联性也在图上做了标志，表示这两者之间存在关联，是一种组合计价。
绿山咖啡烘焙公司（GreenMountainCoffeeRoasters）销售“克里格单杯咖啡机”和配套的“K杯咖啡”，和传统的一次就煮一壶咖啡不同，克里格单杯咖啡机每次只煮一杯咖啡，更方便快捷，咖啡香味也更为浓郁，口感超棒，价格却只是星巴克的十分之一，获得很多中产家庭和都市白领的青睐。截至2013年7月31日，连续52周终端数据监测表明，绿山咖啡的客户重复购买率以61%打败星巴克，排名榜首。
克里格单杯咖啡机必须和其拥有专利的“K杯”配套使用。所谓“K杯”是一个外表像纸杯的容器，里面有一个小一点的纸杯状的渗透装置，只能渗透液体，里面装的是咖啡或茶，上面用铝箔盖封口，以保证咖啡的香味不会散发。
将K杯置入这种咖啡机，按一下按钮，加压注水管就会穿破铝箔盖进入滤杯中，注入热水。咖啡机会精确控制水量、水温和压力。这些都是设计好的，以保证咖啡香味最大化。不到一分钟，一杯香浓的咖啡就出现了。
经过绿山体系煮出来的咖啡，每杯成本仅为0.5美元，远远低于星巴克5美元的售价，在经济危机中自然得到很多白领和中产家庭的青睐。2009年，绿山咖啡的股价曾在一年中涨三倍，远远超过星巴克。最近一年，绿山咖啡的股价增值170%（同期星巴克股价仅增值30%），后劲仍然很足。
绿山把这种“剃须刀-刀片”模式还做了拓展，允许其他咖啡生产商、茶及热可可生产商也可以采用“K杯”包装销售，在绿山的咖啡机上面使用，绿山公司为此向他们收取每杯6美分的“权利金”。目前K杯的品种已经囊括了三大品类中多个权威知名品牌。
美国银行最新发布的报告显示，单杯咖啡已经占市场份额的30%以上。2014年年初，可口可乐与绿山咖啡签订十年协议，斥资12.5亿美元收购后者10%股份，进军家庭单杯冷饮市场。
日常用品的消费比较稳定，可预测，而且规模较大。但这些日用品又零散，如果到超市大卖场购买，大包小包的，绝对会让一般消费者望而却步。
爱丽丝网（Alice.com）建立了一个日常用品网站，只要你向它注册，告诉它家里有几口人，分别为男、女、大人、儿童等，它就会计算出你的日常用品需求有多大，然后给你定期邮寄，而且包邮哦，亲！
关键在于这些产品，爱丽丝网直接向生产厂家购买，绕过中间商，价格只有同等网站的一半多。它是怎么做到的？
如果采取靠销售差价获得利润，采取的是PM0，企业承担成本，直接顾客贡献收入。而爱丽丝网则是PM2，企业承担成本，第三方顾客（生产日常用品的厂商）贡献收入，见下图。
我们都知道，减肥是一件痛苦的事情，一旦减肥成功，这种成就感是难以言喻的，恨不得到处找人显摆；而对于胖子而言，减肥注定是一条艰难、孤独的路，有人现身说法并监督、陪伴自己减肥是很有必要的。而“物以类聚，人以群分”，胖子和胖子经常是聚集在一起的。Medifast就为他们建构了可以相互影响的盈利模式。
已经减肥成功的“前”胖子可以注册成为公司的“健康教练”，只要通过考试，就会拥有一个ID号和个人专用网页，公开显摆你的减肥故事。只要有“现”胖子相信，从你这上面购买Medifast的产品，你就可以获得提成。公司收款，健康教练不需要垫付资金，直接获得佣金。健康教练不需要到公司打卡，公司也因此省了很多费用，效果还更好。
显然，Medifast的盈利模式一开始是PM0，由企业培养销售员，承担销售业绩，支出成本，并从直接顾客获得收入；后来进化到PM6，销售业绩由第三方伙伴（已经减肥成功的“前”胖子）承担，大大降低了办公费用，而且效果卓著，见下图。
自从转变盈利模式后，Medifast的发展就进入快车道，据《福布斯》报道，盈利模式转变5年后，截至2010年9月，Medifast的健康教练已达到8000人，人均销售额达到1.5万美元。
设想一下，一家航空公司、一位客车司机、一个旅行社和一个卖车行，他们是如何盈利的呢？答案可以有很多种。比如，旅行社承担为旅客服务的成本，收取团费和合作伙伴的佣金；航空公司卖机票，并付出运营成本；客车司机靠载客赚取服务费；最后，卖车行自然是通过买车卖车来赚钱。四川航空给出了一个让人拍案叫绝的答案。
这里面包含两个价值循环，一个是搭载乘客的循环，一个是购销车辆的循环。
在搭载乘客的循环中，乘客免费坐车，对每一个乘客，四川航空付给旅行社30元，旅行社付给司机25元，司机每趟载满7个人，收入175元。
这个过程中，乘客可以节省150元的出租车车费，并获得免费车辆接送的服务便利。航空公司付给旅行社30元，但从五折以上机票中赚取更多利润，并且建立了优质服务的品牌效应，获得了一批中高端客户群体。旅行社从航空公司拿到30元，付给司机25元，每位乘客净赚5元。司机一趟载满7人，每人25元，一共175元，比出租车150元多赚25元，且客流稳定。
再看购销车辆的循环。原价14.8万元的汽车，卖车行以9万元卖给旅行社，旅行社转手以17.8万元卖给司机，司机获得这条线路的5年经营权。
对司机来说，好处也很显然。花17.8万元买到一辆车外加五年的线路运营权和稳定的客流，比起购买出租车牌照或者直接向卖车行买车要合算多了。
近来，全球唱片市场销售惨淡，随着音乐数字化的发展，非法下载与翻版导致原创音乐专辑销量日益下降，成为困扰全球音乐市场的症结。唱片公司的利润每况愈下。成本结构的限制使唱片公司无法继续降低价格吸引消费者购买。难道唱片市场会重蹈报纸业和过去豪华百货公司的覆辙，被完全“互联网”化吗？2007年，美国的一个艺人“王子”创造了一种新型唱片销售模式，成功解决了翻版和非法下载带来的问题，对这个问题提供了一个否定的答案。
对于新推出的280万张CD，王子选择免费赠送，随同还赠送280万份周日版的伦敦《每日邮报》，同时王子向《每日邮报》收取每张光盘36美分许可费（通常情况下，每日邮报售价2美元）。显然，对于王子和《每日邮报》而言，唱片销售是“负定价”，不但没赚钱还倒贴。
虽然唱片销售“损失”不少，但随着知名度的提高，王子8月在伦敦开唱21场，所带来的音乐会收入，在该地区刷新了纪录；与此同时，《每日邮报》还带给了王子一定的许可费。
王子由于“免费音乐”扩大了歌迷基础，使“现场演出”成为最盈利的部分，并且收入不只来自于门票销售：巡演通常能拉到赞助，如VansWarpedTour音乐节，由著名极限运动品牌Vans赞助，而且像“骆驼”这样的公司也会向音乐节主办方付费，以获得参加节日活动者免费提供香烟或其他产品的机会。
在食品、饮料、商品和住房之间，各种音乐节本身就是一个完整的旅游产业，它建立在众多乐迷享受音乐大餐的基础上。如何把这张利益网络越编越大将是王子下一步需要考虑的事情。
而对于歌迷来说，免费听唱片、看报纸的机会，何乐而不为呢？
通过盈利模式的设计，各方都获得了正收益。
对王子唱片而言，寻找到《每日邮报》作为接触歌迷的可规模化传播渠道，并将其设计进盈利模式，对其补贴，形成推动歌迷规模的巨大推力，无疑是其整个盈利模式设计布局中的棋眼。
这种可规模化接触的棋眼设计也可以是某种并不复杂的技术。SoundHound的歌曲搜索技术就因此改变了一个细分市场的盈利模式。
搜索歌曲是一件让人崩溃的事情，因为很多时候，你只记得旋律、节奏，而不记得歌词。传统的搜索需要你至少能记得一两句歌词。
SoundHound把这种技术设计成手机端的应用程序，可以在苹果的AppStore或者Android应用商店上下载。如果你通过它的应用程序搜索到相应的歌曲，可以付费购买这些歌曲。SoundHound从中有一定的收入分成。
SoundHound还鼓励用户通过“在线录音棚”录制音乐，为数据库贡献歌曲。如果你足够有天赋，说不定就此成为独立的音乐人。目前，用户录音的语言已经达三十几种。
“写微博，上新浪”，这已经成为很多网民的一种生活习惯。
新浪不惜巨资，和各种领域的明星、名人签署协议，吸引其落户新浪，产生了大量内容；建立了人数多达数百人的编辑团队，竭力对这些海量的资讯内容进行整合和推广；还提供丰富而易用的互联网产品服务，并在美观度和互动性上不断精益求精。
这些内容和服务都对新浪微博的普通用户产生了巨大的吸引力。重要的是，它们都是免费的。更确切地说，这些都是新浪微博吸引用户，形成一个越来越庞大的用户群的手段。
目前，返利网拥有千万级注册会员，保持每月千万级返利金额，吸引包括京东商城、当当网、1号店等在内的400余家知名B2C电商集体入驻，覆盖中国40%以上网购人群。
如果你到淘宝、京东购物，先从返利网进入，通过返利网上的链接购买，可获得平均5%～10%的返利，最高时达35%。返利网直接把这些钱返到你的返利网账号里，超过5元即可提取至自己的银行卡或支付宝账户里。如果商家返还的是积分，也会存在返利网账户里，可兑换商品。
我们可以分别为返利网、电商和消费者算一笔账。
对应到我们的PM图，返利网的盈利模式就是PM7：企业零投入，第三方伙伴投入提供产品和服务的成本，直接顾客可以得到较低价格的产品/服务。与其类似的还有PM6，区别在于此时只有直接顾客获得收入，如很多商业论坛中，主办方一般只起到召集参会人的作用，具体的会场运作、服务提供都由企业赞助，而参会人则可能分层，VIP座位高价，一般座位免费或者低价出售。
Terracycle创立于2001年，创始人是美国普林斯顿大学的辍学生。这是一家小公司，却获得了50多家行业巨头的支持，这其中包括星巴克、塔吉特、玛氏、家乐氏等。
Terracycle做的是变废为宝的创意生意，简单地说：Terracycle的雇员把垃圾设计成创意产品，例如糖纸变成铅笔袋、餐厅残渣变成植物肥料等。设计完成后，就交给制造公司批量生产，出厂后放在沃尔玛、塔吉特等连锁超市销售。目前Terracycle的创意产品已经超过200种，包括音响、家具、相框、时装、时钟等。
这些行业巨头可以获得以下好处：
其次，Terracycle还组织了一大群环保小分队回收塑料袋和饮料盒等。每收集一件垃圾，环保小分队可获得2～5美分的报酬，这笔钱由上文的行业巨头支付。这进一步提高了行业巨头的社会形象，也进一步推进了环境保护。目前，已超过1000万人参与了这项活动。
资源指企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。
企业的资源主要有：
企业的能力主要划分为：
焦点企业通过所拥有的资源能力开展业务获得盈利。在此基础上，企业还可以通过发展和提升与其商业模式相匹配的关键资源能力，为自身和社会创造更多福利。
关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。企业内的各种资源能力的地位并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。
商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：
戴尔作为世界知名的跨国公司，其在中国的运营成本只占总收入的9%，而其他跨国公司该项指标为20%～22%。戴尔低成本的原因归功于其拥有的三项资源能力。
行业客户销售是戴尔的主要销售通路。根据统计，戴尔全球营业额的80%以上来自于行业和重要大客户。
行业和重要客户对于戴尔公司具有重要的意义，其80%以上的营业收入来自于此；经过短短几年的发展，戴尔在中国大企业市场的份额是20%，政府市场是8%，教育市场是1%～2%。
全球500强企业中，超过400家是戴尔的客户，壳牌平均每周从戴尔定购1000台PC。戴尔专门成立了一个六人的服务团队为通用公司使用的14万台戴尔电脑提供服务支持。据IDG调查显示，商用市场占戴尔总销量的70%以上，25%左右卖到中小企业，家用市场在5%左右。
在争取订单的过程中，戴尔可以采用一次签订合同、根据合同履行日采用浮动价格的形式来执行等方式灵活满足客户的需求。戴尔为每一个重要客户建立了一套跟踪分析体系，能够及时预测客户的系统升级等需求。
戴尔的销售人员分为外部销售人员和内部销售人员。其中外部销售人员是大客户筛选和获取的核心力量。
外部销售人员根据行业等因素划分会盯住不同的客户，维系客户关系，捕获客户的潜在需求。
戴尔崇尚“能人”文化，其员工在享受着高薪的同时承受着巨大的工作压力；员工的收入和绩效密切挂钩。戴尔销售人员有50%左右的流动率，但是工作效率是惊人的：在巅峰期，戴尔在中国内地的年营业收入超过200亿元，销售人员的平均劳动生产率约为2000万/人/年。
戴尔的外部销售人员多为从著名IT厂商挖来的具有丰富销售经验的行业精英，每个外部销售人员的季度任务为100万美元，若连续两个季度没有完成任务就会走人。
戴尔致力于与少数供应商合作，并努力使这种合作关系简单化；戴尔最大的四十家供应商为其提供了约相当于总成本75%的物料；再加上另外20家供应商，60家供应商可以满足95%的物料需求。
戴尔习惯采纳符合工业标准的东西，尽快把技术层面商业化，并通过供应链革命为客户提供较低的价格。其供应链的核心优势是拥有一套从下往上、从前往后、以客户为中心、高效运转的直接销售系统。用软件整合硬件、用客户资源来整合优秀的供应商是戴尔供应链管理的两大精髓。
通常外国公司在中国的运营成本是本土公司的两倍，本土PC企业的运营成本平均占总成本的8.5%，而外国公司则在20%～22%，戴尔在中国的运营成本是9%，所以它敢提“本土价格、国际品牌”。
快速直销是戴尔的特有经营模式，其高效的生产制造体系为直销模式的实现奠定了基础。
戴尔各工厂平均库存维持在4天左右，根据工厂的不同甚至只有2小时的库存。而据戴尔透漏，其他对手的库存甚至有多达45天的。戴尔的成品物流进行外包，95%的产品可以在7天内送达客户。
正是通过这三项资源能力的配合，戴尔才可以把成本控制在一个很低的程度。
美国慈善机构Goodwill是世界上最成功的慈善组织之一。Goodwill通过慈善名义向社会募集闲置的物品，再根据不同的产品性质通过Goodwilloutlet、Goodwill超市以及拍卖网站等各渠道将物品变现并将获得的收入为残疾人、失业者、新移民等兴办各种类型的福利工厂、职业培训机构和就业安置场所。
具体而言，Goodwill的核心部门是慈善超市，其核心流程有三个：
先说物资接收，Goodwill的慈善超市遍布全美，这很好地解决了经常性捐赠的很多问题。在经常性捐赠中，物资的整理、清洗、维修装配、包装、储藏、运输以及发放等都需要场地开支和人员开支。慈善超市承担了这些职能，成为接受经常性捐赠物资的场所。捐赠物资的居民可以获得免税发票，或者获得在超市购买物品的积分。一家慈善超市每年的正常收入可以在2000万美元以上。
其次是物品处理。捐赠物资通过洗涤、整理、修配、包装、估价等一条龙作业后，上架销售，非常专业化。职员一般需要接受商业管理培训，并有一个实习期，然后才能获得全薪工作。慈善超市采取“前店后场”的模式，可以吸收很多下岗人员和残疾人就业。每年可以吸收超过6万人的就业。Goodwill会为他们培训技能并提供就业服务，除了慈善超市外，Goodwill还介绍他们到其他合作机构合作。Goodwill每年收益的83%就用于对下岗人员和残疾人的就业教育和培训服务上。有数据表明，在工作日中，平均每56秒钟Goodwill就可以帮助一个人安置工作。
最后是物品销售。Goodwill接收来的物品通过市场销售，一些手头并不宽裕的居民们可以获得相对廉价的物品。比如市民买一台新电脑需要500～600美元，而在“慈善商店”经过维修或重新装配的电脑一般也就200美元左右，而一些普通西装等衣物则更便宜，有的仅1美元。
为了支撑其盈利模式，Goodwill成立了3000多个捐赠站（GoodwillDonationLocation），并特许经营了2000多家零售店（GoodwillRetailStore，即上文提到的慈善超市）。此外，Goodwill还积极与其他机构合作。目前和Goodwill合作的机构有美国银行、美国海陆空三军陆战队、ADT安全服务公司、通用汽车、百力通、CVS制药业等。这些机构能够为Goodwill提供很多工作岗位，例如为空军基地除草。这些机构通过和Goodwill的合作，可以提升其社会形象。Goodwill也可以通过合作，不断扩大其社会影响力和慈善号召力，增强Goodwill慈善商业模式所需的关键资源能力，再以此资源能力反哺慈善事业，实现良性互动，生生不息，见下图。
以UT斯达康引入小灵通为例，当时之所以选取电信作为合作方，就是因为电信没有无线，对小灵通的需求最迫切。这一基于自有关键资源能力的匹配，使得UT斯达康连续17个季度盈利超过华尔街分析师预期，成就了一段IT神话。当然，对于这种资源能力的互补，要考虑到具体的环境变化。电信获得无线牌照之后，小灵通瞬间变成鸡肋，而UT斯达康也没有及时对其资源能力以及盈利模式进行升级，自然在电信的设备供应商体系中被逐渐边缘化。
UPS与银行关于中小企业客户的合作也是基于关键资源能力优势互补的一个经典案例。
UPS为其中小企业客户提供融资中介服务基于其掌握了各中小企业货物流转的数据资源和数据处理能力。
银行将贷款发放给UPS，UPS再将款项贷给有需要的企业客户，并通过提供物流服务的方式对企业客户经营状况进行实时把控，从而很好地控制住了贷款的违约风险（见图2-2）。
这种供应链金融的要诀在于UPS比银行更高明的风险管理能力。在与中小企业交易的过程中，UPS在交易前了解客户经营状况的内部信息；在交易中能控制客户的抵押物；由于深刻理解各种货物的买卖双方，即使违约在交易后也能够方便变现抵押货物。有此三点，UPS可以比银行节约几个点的风险成本。
银行拥有客户，UPS拥有风险管理能力，这就是资源能力互补所带来的机会。
对很多创业公司而言，寻找到大规模的客户池，形成合作，本身也是很重要的商业思维。瑞卡租车善于嫁接7天酒店已有门店资源，获得企业发展的第一级动力火箭。
为了降低成本，瑞卡还做了两方面设置：
通过这些举措，瑞卡的租车价格每天在79～217元，可以比竞争对手平均便宜20元以上，实现其“经济型连锁租车”的定位。
商业模式思维的核心在于借势而非造势，不管是UPS与银行的供应链金融互动，还是瑞卡借助7天成长，都很好地运用了“资源互补，形成借势”的盈利模式原理。
不同的企业对资源能力的获取方式不同，可以分为“外部获取”和“内部积累”两种。对不同的企业而言，这两种资源能力的获取方式都有可能取得成功。
温州宏丰电工股份有限公司，是一家创业板上市公司，其盈利模式设计的关键资源，来自于外部的合作。
温州宏丰的主营业务是为低压电器生产商提供“电接触复合材料”，其中“正泰电器”一家就贡献了一半以上的收入。
“电接触复合材料”在低压电器中至关重要，能够进入大型低压电器生产商的供应链绝非易事，需要经过一系列严格的技术、质量认证。当然，一旦形成合作，则基本属于长期锁定，其他竞争对手很难再进来。
温州宏丰利用其地缘优势（公司所在地浙江乐清号称“中国低压电器之都”），直接参与“正泰电器”等客户的产品研发，不但提供设计建议，还生产小批量产品，支持客户进行测试或运行，为客户缩短产品设计周期、降低成本做出了贡献。很快，温州宏丰与客户建立了长期稳定的采购合作关系。
温州宏丰的主要原材料是白银。众所周知，白银的价格波动很大，但温州宏丰并没有管理价格风险的有效工具或者规模。于是，再一次借助盈利模式设计，把风险转嫁给有能力管理风险的下游客户。
以正泰电器为例，公司采取“交货前一周白银均价”的方式结算。即公司将正泰电器的月计划分解为周计划，然后小批量采购白银，分批生产、定价和交付产品，使白银价格与产品销售形成动态的匹配互动。而正泰电器由于一方面可以通过议价能力向下游转移原材料价格风险，另一方面可通过期货进行套期保值，对温州宏丰的定价模式并无异议。目前，这种定价模式，占温州宏丰总收入的六成。
Mint.com，是一个帮助个人记账和理财的网站，在短短两年之间就发展了200万用户，获得超过4500万美元的风险投资，并被Intuit以1.7亿美元收购，这与其巧妙地内部积累客户数据是分不开的。
Mint的财务软件会每天更新用户的个人账户信息，自动汇总、归类所有开支，并精确地向用户展示资金支出的去向，例如房租、租车、衣服、食品等。Mint还利用其平台数据挖掘能力，将用户的开销与同区域用户形成对比，告诉你，跟同地区用户平均值相比你的花销处于什么水平。对投资账户，Mint则会形成投资业绩动态图标，并与标普500等大盘指数对比。
这些对比并不是目的，也不是用户用Mint的最终目的。Mint的过人之处在于它更加懂你，能够告诉你怎么生活更省钱，怎么投资更有效。
例如，它会根据你的消费行为，向你推荐积分更多或者还款利率更低的信用卡、更优惠的保险公司等；或者，你有一些闲置资金放着不动，Mint会推荐你购买高利率的银行理财产品；甚至，它会根据你的信用卡记录，推荐最适合你的信用卡，例如你在餐厅刷卡较多，它会推荐你使用可以在更多餐厅积分优惠的信用卡。对于贷款、按揭等，Mint也可以为你推荐最合适的方案。而且以上这些推荐方案，对用户来说，都是免费的。
当然，如果你采取这些推荐的服务，Mint可以从合作伙伴中获得一定的佣金。这种方式类似于比价网站，为用户带来实惠，为商家带来流量，皆大欢喜。
Mint宣称，每个用户在初次使用时，就可以平均节省1000美元。
Mint拥有大数据挖掘和理财产品匹配的能力，但这种能力只有在客户数据足够大的时候才能发挥真正的威力。通过内部积累，Mint形成了坚定的客户群，为其商业模式迅猛发展奠定了基础。
资源能力是从外部获取还是内部积累，和企业自身的“战略驱动力”有关。
“战略驱动力”有三种，即
资源能力导向型指的是，量体裁衣。企业有多大的资源能力就干多大的事业，稳扎稳打，一步一个脚印地实现自己的战略。按照不同的资源能力可分为：产品驱动、技术驱动（英特尔）、生产能力驱动（富士康）、自然资源驱动（中石化、中石油）、配送方法驱动、组织能力驱动等。
环境机会适应型指的是，因时而动、顺势而为，强调对市场机会的快速把握和积极跟进。按照不同的环境机会可分为：用户驱动（小米手机）、市场驱动（房地产）、销售驱动等。
目标理念驱动型是指，企业提出一个奋斗目标，鼓励全体员工朝目标前进。按不同目标理念可分为规模或增长驱动（索尼公司的愿景）、回报或利润驱动、战略意图或理念驱动。
主导战略驱动力不同，获取资源能力的主要方式也不同。一般而言，资源能力导向型企业倾向于内部积累资源能力。环境机会适应型企业倾向于向外部获取资源能力，而目标理念驱动型企业则是内部积累和外部获取并举。吉利收购沃尔沃的过程充分说明了这一点，见下图。
吉利集团是一家典型的环境机会适应型企业。这从其创始人李书福的个人奋斗史就可以看出来。
而吉利收购沃尔沃过程中的资源整合痕迹也显而易见。吉利为并购案做的事情总结起来是三件。
对吉利来说，这三件事背后的资源能力几乎没多少是通过内部积累获得的。作为一个环境机会适应型企业，吉利选择了最恰当的资源能力获取方式——寻求外部资源整合，这是最适合吉利的资源能力获取方式，也是它多年来赖以成功的、最熟悉最习惯的资源能力获取方式。
有一些资源能力虽然企业不具备，却可以通过别的方式去控制。拥有、控股、参股固然是一种方式，但采取一些巧妙的方式控制，有时候可以起到四两拨千斤的作用。
例如，在开连锁店涉及商业地产时，有些企业自买物业，有些企业签长租。但也可以独辟蹊径，由企业与业主签订租约，加盟店入住并向业主缴纳租金，即使店长退出，企业仍可以通过租约控制店面，保护销售额，降低了交易风险。这种企业做“二房东”的模式关键在于把店面的所有权、租赁权和经营权切割开，所有权属于业主，经营权交给店长，租赁权属于企业。这样，虽然没有物业，也不直接经营，企业仍然可以牢牢地控制终端。
艾格菲买猪场，不寻求所有权，与“二房东”模式相比，有异曲同工之妙。
艾格菲是一家生产猪饲料的上市公司。上市后筹集一亿多美元资金收购猪场，但其收购方式却很有意思：养猪场的固定资产仍然属于原企业主所有，屠宰、销售也保留原有渠道。
艾格菲实质上只是承包猪场，负责技术和财务。它和猪场签订两个协议——“生猪收购协议”和“租赁协议”，买断了所有生猪的经营权。
收购这些养猪场，对艾格菲原有业务也起到了很好的支持。饲料厂商和养猪场一般都是直销的关系。被收购的猪场，本身就变成了艾格菲的一个巨大的客户。据《福布斯》公开数据显示，被收购猪场必须采用艾格菲的饲料，其饲料总购买量超过艾格菲饲料总产量的40%。与此同时，艾格菲的销售费用占总收入的比例从2006年的15%一路下降到2009年的2%。
对艾格菲而言，它要获取的并非是猪场，而是其中的生猪经营权以及带来的饲料销售。换言之，对它的盈利模式设计而言，经营权本身比所有权更有价值。对很多拥有养猪场的企业主而言，所有权也更为敏感。不涉及所有权，不但艾格菲的收购成本降低，而且更容易获得养猪场企业主的支持，又不妨碍实现自己真正的经营目的，何乐而不为？
汇付天下作为第一批获得互联网支付牌照的公司，通过根植于航空票务服务不断积累其品牌信誉和渠道影响力。
它以提供航空票务结算平台起家，占据航空票务近50%的市场份额，机票业务占其总支付结算的70%。现已涉及互联网支付、电商平台支付系统、POS机解决方案、产业链与实务贸易资金结算等业务。这些业务全部围绕其第三方支付牌照这一稀缺性资源展开。
2010年交易量超过1000亿元，五年复合增长率超过600%，汇付天下的业绩为什么这么好？原来是它提升了机票销售代理商的资金效率。
机票销售代理商的核心痛点在于现金流积压。国内的机票销售是层层代理。一级代理商通过担保公司向航空公司赊账拿机票，要等到下一级代理商汇款后才能给航空公司付钱，这就形成了现金流空档期。航空公司现金流因此大受影响，出票量很受制约。
在风险管理上，汇付天下也有所取舍。国内机票销售市场良莠不齐，汇付天下只选择与规模前10%的机票代理商合作，至今未发生任何一笔坏账。
除此之外，汇付天下还寻求与基金公司合作，搭建基金认购平台，从而从基金公司获取渠道销售佣金。与此同时，汇付天下基于长期为中小微企业提供支付结算服务和终端的客户资源及企业账户管理的数据资源，开始涉足中小微企业贷款领域。通过提供真实可靠的中小微企业运营信息和账户信息，向银行提供放贷参考，再从中收取部分佣金。
随着金融创新概念被一次次地提出，汇付天下优良的互联网支付资质以及良好的业界口碑都使得它成为基金公司拓宽销售渠道的首选合作支付公司。
汇付天下已与国内46家基金公司建立了合作关系，推出网络支付平台“天天盈”，在其官网上发售800余只基金产品。基金投资者只要注册天天盈账户并充值，即可申购基金。申购费率为0.6%，相当于银行申购基金费率（1.5%）的40%。这种模式不但让基金公司直接面对投资者，而且不用支付银行从基金公司基金管理费中扣除的30%左右的“尾随佣金”，因此得到了基金公司的青睐，其投资者用户数也早已经超过30万。
正是基于其客户资源以及网络支付能力，汇付天下才能在金融网络化中分食一杯羹。
基于所拥有或者控制的资源能力，企业可以开拓许多业务并对盈利模式进行设计而获取收益。对于业务的开拓也需要考虑交易价值、交易成本和交易风险。当某项业务的开展所创造的交易价值无法弥补此项业务所产生的交易成本及交易风险，那么对于该项业务的开展就需要进行更深一步的探讨和选择。
高手在民间。在农村，有很多很有创意的人，他们设计出来的产品往往比大学实验室和科研机构的研究成果成本更低、效率更高、效果更好。但这些创意由于得不到有效的传播，经常会被湮没在人群中，这不管对于科研还是提出创意的人，不管从技术演进还是社会价值，都无疑是一种巨大的浪费。
印度有一位古普塔教授，在1988年创立了一个公益组织——小蜜蜂网（HoneybeeNetwork）。20多年来，这个网站已经记录了十多万项发明创意。有一些发明绝对让你惊叹。例如，有个农民发明了一个爬树装置，能够帮助人不费劲地安全爬到树顶。后来这个发明被一个美国动物学家购买了，因为这可以让她捉到更多昆虫样本。还有个农民把压力锅加上蒸汽管和阀门，居然变成了咖啡机，可以煮特浓咖啡，只需花费几百卢比！
古普塔为小蜜蜂网设计了一种叫做G2G的模式，即从草根（Grassroot）到全球（Global）。
小蜜蜂网帮助农民把发明创意商业化，使农民实现创富。一些好的创意，小蜜蜂网还会找科学家一起改进，以便更好地推向市场。此外，它还帮助农民申请专利或者撰写商业计划书。
小蜜蜂网还在网站上支持发明者发问，就自己发明中遇到的问题向全世界的科学家、教授请教，以完善自己的发明。G2G，从草根到全球，从全球到草根，这种互动越来越高效，越来越频繁。
小蜜蜂网其实是一种公益组织的盈利模式设计，它主要抓住了G2G两边的资源能力落差。草根有创意，但缺乏高效的、有效的市场；反过来，全球有广阔的市场，在某些创意上却不如民间的高手。
抓住这种落差，盈利模式设计就有了发挥的根本。
盈利模式可以分成
以开篇的嘉兰图为例，原有盈利模式下，嘉兰图按照一个项目一个价位，获得固定收益，与设计案为厂商所带来的收益多寡无关；采用其设计的厂商则赚取产品销售的剩余收益，除了支付给嘉兰图的设计费，设计案所带来收益的剩余部分都归厂商所有。换言之，嘉兰图获得固定收益，而厂商获得剩余收益。
在一对合作中，一般存在三种情况，
HomeAway提供的是一个房屋展示的平台，相当于厂房，是个固定贡献，因此获得的是固定收益，也就是300美元一年的“房屋信息展示费”。而房东在缴纳了展示费后，和租客协议租金，这部分收入完全归房东，因此房东就获得了剩余收益。
而HomeAway和第三方服务的盈利模式设计，正如嘉兰图的新模式一样，他们共同划分了商户采用服务的收益，也共同承担了无人采用该服务的风险，双方均获得分成收益。
什么情况下采取固定模式，什么情况下采取分成模式，受到很多因素的影响：贡献性质、投入意愿、交易价值、交易成本、交易风险等。
按照投入量大小是否影响产出，我们可以把投入分成固定贡献和可变贡献两类。
对一个工厂来说，
固定贡献自然一般就收取固定收益，比如厂房所有者收取固定的厂房租金，不涉及从厂房生产出来的产品收益。
如果是可变贡献，我们还要考察利益主体的投入意愿，看其投入量是否受利益主体的意愿所影响。回到工厂的例子，原材料的投入一般不受利益主体的意愿影响，只要工艺没有改变，原材料投入与产出的比例就是固定的，并不受利益主体（如操作人员）的意愿影响。这一类的贡献也应该获得固定收益，就好像我卖出多少原材料给工厂就收多少钱，不考虑生产出来的产品的收益。而人员、技术等受到利益主体意愿的影响，就比较复杂了。举个例子，如果这个工人是个技术能手，他可能偏向于按照他一天能完成的产品量计算工资，如果这个工人水平一般，他可能只要固定工资就满足了。可见这一部分贡献产生的收益如何定价还需要考虑其他因素。
到目前为止，我们可以总结出以下的逻辑结构，见下图。
接下来，我们分别讨论交易价值、交易成本与交易风险。
分成模式下，激励程度也和分成比例有关。如果分成比例过低，则只是搭便车，对利益主体的激励并不大，更多的可能是从风险考虑。比如HomeAway，它的主要收入是固定的房屋信息展示费，而与第三方的分成上，由于比例较低（占收入9%），只要把它嵌入网站就能坐收分成，对其努力的激励其实并不是很高，其分成模式的设计更多是出于对第三方服务提供商风险分担的考虑（在互联网上，这种分成模式的交易成本极低）。
前面我们提到，当合作的多个利益主体投入的资源能力均为受影响的可变贡献时，采用哪种定价方式需要考虑的因素之一就是交易价值。最直观的例子就是工资。我们可以把工资看作员工和企业之间的一种收支方式（盈利模式）。
如果我们看富士康的管理人员，那又是另一种情况。富士康获取订单的能力和采购议价的能力受到这类员工的贡献影响，公司管理的效率需要这类员工的投入，因此博弈的结果是这类员工会拿剩余或者分成。这也是为什么相对流水线工人，这些管理者往往有期权、分红等收入的原因。
不只是工资的盈利模式设计，其实对很多企业而言，内部存在多个活动环节和多个部门，它们之间如何设计彼此间的盈利模式也很重要。稻盛和夫被称为日本“经营四圣”之一，其阿米巴模式闻名遐迩，其中很重要的一点就是创新了内部部门间交易的盈利模式。
传统内部盈利模式下，企业部门间交易时，一般采取固定的方式。打个比方，生产部门将产品交给销售部门销售，一般建立内部销售价，销售部门销售给客户时，在内部销售价之上的部分即为销售部门的毛利润，即生产部门获得固定收益，而销售部门获得剩余收益。这种模式下，假定销售的决定性贡献来自销售部门，生产部门仅仅是配合销售部门而已。
稻盛和夫的阿米巴经营改变了这种模式，采取让生产部门与销售部门分成的模式。具体的操作是这样的：生产部门把产品交给销售部门销售，销售部门为产品定价，其售价的一定比例（例如，10%）即为销售部门的佣金。
打个比方，如果生产部门的生产成本为70元，销售部门和生产部门商定的销售佣金比例是10%，最后销售部门确定售价为100元，则销售部门获得佣金10元，生产部门获得利润为20元（100-100×10%-70=20）。这种模式下，生产部门和销售部门均获得分成收益，共创价值，共担风险。
换言之，销售定价是生产部门和销售部门共同定价的：佣金比例由两个部门内部商定，间接决定销售定价；最终定价由更了解市场的销售部门决定。这两个部门可以形成很好的互动：如果产品销售不好，那么两个部门都会受到直接影响，会迫使两个部门坐下来一起讨论应对方案。即使是离市场稍微远一点的生产部门，也可以时刻掌握市场的波动。而在传统内部盈利模式下，生产部门只获得固定的价格，对市场的反应是滞后的。对于京瓷这种客户相对稳定、成本控制和质量控制导向的企业而言，这种及时响应无疑是非常重要的。
为了提高这种市场响应，充分拉动各个部门一起为企业创造价值，京瓷还设计了另外两招：
中国体育电视联播平台，或称CSPN，是由北京神舟天地影视传媒有限公司牵头成立，联合江苏、山东、辽宁、新疆、江西、内蒙古、湖北七省体育频道共同设立。CSPN与这些地方台应该如何设计固定、剩余、分成的盈利模式呢？
交易可分成搜寻、讨价还价和执行三个过程。在这三个过程中，由于信息不对称和信息不完全，产生了交易成本。
以农业为例，在企业拥有充分资源，而农户供过于求时，每个农户为了得到这份工作都会努力耕作，其产出易于计量，此时采用工资制契约可以降低讨价还价和执行的交易成本，为最小化成本的方式。在企业拥有的资源，比如土地极其广阔时，监督成本就会上升。对于种植高手来说，拿固定的工资不利于激励其生产，同时又给了不认真种植者搭便车的机会。当企业与农户之间的这种信息不对称非常严重，监督成本甚至超过交易价值时，企业就会转向分成契约方式或者租赁制契约，以减小讨价还价和执行的成本。例如，租赁制契约让种植高手获得剩余收益，不但有利于鼓励最大化交易价值，同时也降低了企业的监督成本。
在逛一个综合商场的时候你一定会有以下经验，有的消费在柜台结算，有的消费则在收银台结算。因为商场与商户的盈利模式有三种：固定、剩余和分成。
首先是固定，即固定租金专柜，一般在柜台结算。商户在缴纳了固定的租金费用后，自负盈亏，商场并不需要了解其销售情况，因此监督成本很低。这类商户对商场的依赖性也并不是很强，获得剩余能更好激励其提升经营水平来吸引消费者，间接提升未来的租金水平，如商场中的餐饮店，见下图。
其次是剩余，即自营销售业务，则商场相当于零售商，从商户处购买产品后，再卖给消费者，赚取价差。这种往往是消费者需求较稳定的产品，商场通过长期合作稳定了进货价格，通过投入人员和管理获得这部分销售利润，见下图。
第三种是合作销售专柜业务，一般在收银台结算。销售人员开单，客户到收银台缴费，销售情况向商场和商户公开，作为销售分成的依据，这一监督成本并不高。此外，商户对商场的聚集效应依赖性较强，但是这一效应难以计量成固定租金，因此采用分成的方式。这种分成本身也有分摊成本、风险的考虑因素，见下图。
比如之前讲到企业和农户之间的工资制契约方式，监督农民的监督成员很有可能和农户勾结起来欺骗企业，这就是一种风险。
交易风险受主观和客观两个方面的影响。
主观方面有两个主要部分，分别是
个体对风险的偏好程度越高，收益对个体的重要程度越低，个体更能承受风险，也就会偏向需要承受风险较多的剩余和分成。反之，风险承受能力较低的一方就偏向固定收益。比如富士康的例子，流水线工人完全依赖工作获得收入，无法承受对未来收入的不确定性，因此就更倾向拿固定工资。
客观方面有三个主要部分。
HomeAway收取一次性300美元的房屋展示费，然后就基本不用理会房东与租客的交易行为，交易成本非常低。
复杂的交易过程意味着较高的交易成本，然而Airbnb的发展却大有反超HomeAway之势。这是两家网站在对其房东和租客的性质进行分析后搭建了不同却均合适的交易方式。
这种分成模式对有闲置房源的房东而言更容易接受，不需要承担交纳展示费却没有出租房屋的风险。这使Airbnb的业绩成长很快，2010年交易量比前一年增长了八倍。成立至今，按照月度计算，房屋预订量平均增长40%！
由于租客需要提前预订，提前付钱，Airbnb沉淀了大量的资金，而这部分在未来也有可能成为它设计金融模式的一个基础。
据2011年6月，Airbnb的创始人对《福布斯》透露，网站可供出租的房源以每天新增1000个的速度在增长，Airbnb的未来成长空间仍然看不到天花板。
当然，对于交易风险，也可以通过盈利模式的设计来降低。Octone的做法值得借鉴。
Octone是怎么做到的？
要捧红一个乐队，无疑需要投入很多营销资源、资金等，风险极大，而且随着乐队知名度的提高，虽然收益更高，但是后续的资金投入更大。当然，由于此时乐队已经有一定知名度，风险也相对下降。
Octone设计了两阶段的盈利模式：
对大型唱片公司而言，要承担全部乐队成本，却只能获得50%的利润，表面看并不合算，为什么还会选择与Octone合作？这里面的关键在于乐队的前期投入有巨大风险，大型唱片公司签约数百人，有可能最后成功者却寥寥无几。与Octone成立合资公司，获得的艺人都是有一定知名度的，安全边际较高，其收益更为保险。
对Octone而言，和大型唱片公司的合作降低了后续的大资金投入，而且大型唱片公司毕竟在营销资源、发行渠道等方面有更优质的资源。与其被动接受艺人跳槽，不如主动为他们安排出路。
事实上，Octone类似于艺人的风险投资机构，大型唱片公司则类似于专注Pre-IPO的私募股权机构。把交易风险分阶段配置，Octone和大型唱片公司各得其所。
介绍了基于固定、剩余和分成的定价后，我们再来讲一下如何选择定价方案。正如我们之前提到的，固定贡献和不受利益主体投入意愿影响的可变贡献都应该拿固定，而受利益主体投入意愿影响的可变贡献需要考虑交易价值、交易成本和风险承受能力。在风险承受能力一定的情况下，主要取决于交易价值和交易成本。
我们以一个有甲方、乙方的合作体来说明。甲方、乙方本身的资源、能力分布影响交易价值的大小，从而形成了初步的交易配置。不同的交易配置有着不同的交易成本，因此交易成本又会反过来对交易配置进行调整，形成最终的交易配置，见下图。
首先我们来看初步交易配置。如果甲乙双方的资源能力都十分丰富且势均力敌，那么强强联合的初步交易配置倾向于分成。如果甲强乙弱，则初步交易配置倾向于甲拿剩余，乙拿固定。反之亦然。如果甲乙双方资源能力都十分弱小，则一般他们会倾向不合作，见下图。
接下来我们来看交易成本对初步交易配置的微调。比如之前讲到养殖户的例子，如果企业在养殖的其他环节具备竞争优势，而养殖户的养殖工作不具备竞争优势时，初步交易配置倾向于企业拿剩余，养殖户拿固定。
然而，如果企业有大量的合作养殖户，对其工作进行监督的成本很高，那么为了降低这种交易成本，就会对初步交易配置进行调整，最终倾向“固定+分成”：企业拿低额固定和高比例分成，养殖户拿高额固定和低比例分成。
当然，如果之前的初步交易配置恰好是交易成本最低的情况，那么企业和养殖户就会维持原有的交易配置。
我们根据甲乙双方的资源能力分布和交易成本大小配置后得到如下图的决策矩阵。
影响合作体对固定、剩余、分成的盈利模式设计的因素，除了前文所列的，还有机会成本、贡献比例、现金流时序、对不确定性的管理等。
基于合作体的概念，我们介绍了基于固定、收入和分成的定价方式及其背后的逻辑。
定价方式与合作体中利益主体的资源能力贡献有关，固定贡献和不受利益主体意愿影响的可变贡献往往获得固定收益，而受利益主体意愿影响的可变贡献则要考虑其他因素。这些因素包括交易价值、交易成本和风险承受能力以及其他因素。
在用这一方式确定计价方式时，我们首先在给定的风险承受能力下，根据合作体内利益主体的资源能力对交易价值的贡献进行初步交易配置，然后根据相应的交易成本对初步交易配置进行调整，达到最终交易配置。
一个企业往往要和多方进行合作，不同合作方的性质也各不相同，因此很少有企业只采用单一的定价方式，而往往是多种定价方式的组合与变形。
比如保底的分成。例如中国好声音的制作公司星灿制作，它与浙江电视台约定，如果收视率没有达到一定标准，则星灿制作把没有达到该收视率的损失赔给浙江电视台，如果收视率超过该标准，则双方按照一定的比例进行分成。
深圳农产品市场的固定费用收入来自一级批发商的席位费、二级批发商的档位费和一级批发商每批农产品的进场费。同时，对每笔成功的交易，市场都收取1.5%的交易佣金，这是分成。
正如我们前面强调的一样，定价方式与资源能力是相匹配的。深圳农产品交易市场能够采取这么多种定价方式，离不开自身的资源能力：它建立了多个庞大的物流配送中心，并为公司旗下遍布全国的农批市场网络提供综合金融服务。在实体批发市场方面，它研发出集成了电脑、打印机、读卡器和磅秤等设备的交易一体机，和流动交易结算车、交易结算中心一起成为推动市场电子结算的“三驾马车”。在虚拟市场方面，定位易于标准化的大宗商品，致力于电子商务交易平台的构建和资源整合。
www.devex.com是一家专注于国际发展领域的招聘网站（国际发展领域指的是旨在帮助发展中国家长期可持续发展的公司或者组织），从网站建立刚开始就实现盈利。这与它的进场费盈利模式有关。
而Devex却对两类人群都收取会员费。
停车费是以消费时长为计算依据向消费者收取的一种费用。如最常见的话费就是按照消费时长来计费的，除此以外按在线时长收费的网络游戏也是采用停车费这一计费方式。
油费则是根据其为消费者提供的价值多少来确定的。如按成本定价、网络游戏销售道具、计件定价都是向消费者收取油费的具体形式。
海思科于2012年年初上市，2012年营业收入为7.29亿元，营业收入增长率为36.7%，净利润达到3.56亿元，销售毛利率达到73%，净利润率达到48.8%，净资产收益率达到21%。
海思科的主营业务为处方药新产品的创新仿制。有很多过期专利药品种已经在全球市场获得成功，但在中国国内尚未上市。海思科对这些专利药品种进行工艺及剂型攻关后，在国内申报新药并推向市场。
药品的研发成本和风险主要分布在前期的多期临床试验。由于在海思科创新仿制前，这些药品已经经过十几年的市场检验，作用机理、疗效、用药风险等都有大量数据支撑，海思科的研发风险大大降低。
海思科对这些药品采取生产外包的方式，充分利用医药生产企业过剩的产能，帮他们提高盈利能力，大受后者欢迎。对海思科而言，也降低了对大量生产设施的投入。
海思科与这些生产企业的结算按照“油费”的盈利模式：双方先核算生产所需的原材料、辅助材料、包装材料等直接成本，在此基础上，海思科再支付一笔费用，以保证生产企业有合理的利润空间。通过这种方式，光2010年，海思科对“天台山制药”的采购额就达到1.5亿元。
另外，海思科有较强的药品销售网络。公司合作的医药销售公司超过1000家，覆盖全国主要省市地区。
最近几年，7-11收编了很多社区夫妻店，这就是7-11有名的“业务转换加盟”计划。
按说，自己当老板，又自在又有成就感，加盟7-11，要缴纳加盟费还不自由，社区夫妻店的店主应该不会考虑跟7-11合作才对。
为什么愿意合作呢？就因为在7-11的供应体系、后台系统一整套连锁经营体系支持下，这些夫妻店能够获得更高的盈利，同时也省却了采购、物流等一系列负担，何乐而不为？据一位美国的加盟夫妻店店主介绍：“7-11的标志刚刚竖起，店内的销售额就翻番了。之前，一个月的销售额为7万美元，而现在却达到了16万美元。”
7-11主要获取的是分成的收益：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分支店（16小时营业的为55%），其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可按成绩增加1%～3%，对分支店实行奖励。在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。
7-11从“业务转换加盟”计划中获利颇多：在美国，短短五年间，就有196家零售店转型投身7-11大军，并且还有继续壮大的趋势。接下来几年，7-11的目标是通过“业务转换加盟”计划新增的店面，达到新店增长构成的60%。
近年来，很多制造企业都纷纷转型，从原来的价差一次性销售变成服务多次性收费，虽然承担的成本提高了，但赚取的新价值相应地也更高。
对于一开始的发动机销售，由于一次性费用太高，GE经常受到飞机制造商的压价，利润空间日趋缩小；而五年后大修的维修收入份额经常遭遇独立发动机维修商的抢夺，这些维修商不需要承担一次性生产投入的资金压力，但凭借维修经验蚕食GE的维修市场，实现轻资产运营。因此，GE在发动机上的盈利被大大地限制住了。
由此，飞机制造商的一次性支付门槛下降，压价程度自然下降，同时维修商对GE发动机维修市场的威胁得到了有效遏制，通过转变收支方式，GE的两方面压力都得到了解决。
在GE的案例中，相较于进场费，无疑停车费的交易成本更高，但是它为GE带来的交易价值增量更大。这就是GE转变其收支方式的依据所在。
米其林的车队整体解决方案收取停车费也是此种思路。
立体的解决方案大大降低了企业在轮胎上的单位公里使用成本。关于米其林的轮胎服务，业界中有一句流传久远的名言：“以新胎价格的50％购买米其林翻新胎可以带来相当于新胎90％的使用寿命。”
米其林除了按照公里数按月收取管理费之外，按照解决方案中“共享价值的条款”，还可以获得客户成本节约的一半。
对同一个项目，评估一项交易对客户的价值需要相应资源能力的支撑，越能精确地评估这些价值，企业能够攫取的交易价值就越高。不论是GE还是米其林，它们都拥有强大的客户价值评估能力。正是基于这样的资源能力，它们才能成功地获取更多的盈利。
以时下流行的涮涮锅为例，某些企业在发展初期曾经采用油费这一收支方式。
涮涮锅通过类似于回转寿司里的流水转盘来供应食物，食客可以自主地从流水转盘上取下自己喜欢的食物，不同颜色的碟子代表不同价格的菜品。结账时，服务员盘点每位食客的消费量来计算费用。
这种盈利模式需要大量的人力成本来进行消费量计算，相对定位于大众消费、客单价不高的涮涮锅来说有些不太适用。
为了降低交易成本，这些涮涮锅企业转而采用自助餐模式，将盈利模式由收取油费转变为收取一次性的进场费，大大降低了店面人员的投入，将店面人工减少了一半以上。
与此同时，相对应于自助餐收取进场费这一模式，涮涮锅通过降低每个盘子的供应量来增加消费者取盘子的频率，提高消费者浪费的成本，从而有效地降低了消费者的浪费现象。
富士施乐将其数码印刷产品以租赁方式交给中国数量繁多的数码快印店使用。快印店除了要每年支付相当于产品价格20%以上的本金和利息外，还要根据印制的张数支付维修服务、配件、耗材等费用。
这是为什么呢？
原来，富士施乐派维护人员上门服务，除了提供相应的维修服务之外，更重要的是检查复印机的计数器是否有损坏，以保证富士施乐持续不断的油费模式可以顺利实施。
虽然维护人员的上门服务产生了巨大的交易成本，但在当时，复印机租赁、维修、配件、耗材等项目所创造的交易价值更高。交易成本的提高仍然低于交易价值的提升，所以富士施乐这一模式能在当时获得有效的运行。
除此之外，对企业不同的盈利模式，消费者的反应也不同，而这种逆向的选择也会带来风险。例如，
基于对交易风险的考量，有些盈利模式由于风险过大而被替代掉。例如农产品交易的油费收支方式。众所周知在农产品交易中，现金交易是一种巨大的风险，农产品交易所很难对每项收费进行实时监控，从而有些按照实际价值定价的方式很难在农产品交易所得到顺利的实施。而按照耕种面积收费（类似于停车费）的收费方式，虽然收的款项可能降低了，但可以收取固定的金额，让农户直接到企业缴纳或者电子缴费，从而省去了人工接触现金的风险。这就是为什么大多数农产品交易所都采用停车费收费方式的原因。
同理，技术的发展可能会降低原先的风险，甚至使原先的风险不再存在，从而有可能引导一些原本风险高的盈利模式重新出现。
如深圳农产品股份有限公司由于交易的都是大宗农产品，交易双方都是大企业，且都是通过电子秤、缴费卡电子进行交易，有效地消除了现金交易这一风险，从而为深圳农产品股份有限公司按照交易金额抽取分成佣金（类似于油费）创造了条件。
电脑游戏盈利模式的演化，其实也根源于技术的发展。随着网络技术的不断升级，使得记录玩家的各种行为成为可能，而电子支付的金融创新使玩家缴费的交易更加可控，从而使原本由于风险高而不可能采纳的盈利模式成为可能。
黑袜子和袜管家都采取进场费，但是在控制风险上的不同做法，导致了不同的结果。
在注重礼仪的西方，让男士最为头痛的莫过于那些花纹、长短、新旧不一的袜子。
在1994年的某天，创始人SamyLiechti参加了一个与日本商人的会议，不曾想会议结束后还有一个日式茶会。当Samy脱下皮鞋踏上榻榻米的那一刻，他真恨不得找个洞钻下去，他的袜子老旧，而且大脚趾处还开了一个大洞。
这次尴尬的经历让Samy决定开展袜子定期购的生意：它的网站只卖四种长短不一的黑袜子，年费89美元，每四个月就寄给你三双黑袜子。单买的话，一双黑袜子是10美元。这价格可真不便宜，但黑袜子网站解释，这是因为包含了运费，而且承诺可以包邮到任何地方。而对广大男士而言，交一笔固定的费用，从此不用担心袜子的问题，似乎也是很省心的决策。
在袜子获得成功之后，黑袜子网站还销售其他类似产品，例如单色T恤、单色内裤等，也都取得不错的市场效果。
日用品+订购，黑袜子开创了蓝海，10年内它卖出了1000万双袜子。同样的，黑袜子给自己“袜子+服务”定了一个价格，区别于从其他袜子销售网站上不定时不定量的消费价格。从另一个角度看，消费者相当于一次性为将来的多次交易付费，就仿佛一次性交付了消费袜子的“进场费”。
黑袜子之后，国内也出现了类似的网商——袜管家。与黑袜子不同的是，袜管家主要不是对订购这种服务进行定价，而是对消费者进行定价。
袜管家不但提供和黑袜子一样的男袜服务，还提供女袜、家庭装等服务。在每一类消费者中，它又按照袜子的质量、用量等分成不同等。比如男袜年费有129～364元不等，女袜则是256～726元不等。成立一年多就获得3万多名会员。
与黑袜子相比，袜管家在服务上做了一些创新。
袜管家设计了一个数据模型，会根据用户所在地的天气数据、产品特点和适用范围等三个要素，即时计算并生成一个“配送方案”，满足客户的个性化选择。另外，模型也会根据用户的职业做一些适当的调整。例如，经常在外面跑的保险经纪人，袜子容易破损。系统会推荐一年16双或20双的服务，这样更加划算。
除了年度自动投递和家庭套装，袜管家还推出了无限装：用户只要一次性支付一定进场费，就能在全年任意时刻领取所需各种袜子，没有数量和次数上限。
也许你很快就会发现问题，尽管袜管家定位于知识白领，一旦推出无限装，就会吸引其他的客户恶意囤货。
果不其然，在经历了一系列成功后，袜管家在2011年9月推出无限装，2012年10月，公司就因为顾客恶意大量囤货而被迫停止该项服务。再仅仅一个月之后，袜管家就退出了订购电子商务服务，而是转型为袜类互动导购社区，提供各种品牌、各种类型袜子的信息和评价。
显然，袜管家的失误就在于没有意识到，如果没有搭配相应的风险管理对策，进场费就有可能带来恶意消费。事实上，只要是不对消费量做一定规定的进场费、过路费、停车费等，都不可能无限量消费。例如，四海一家的自助餐，对那些消费额高昂的生蚝等，就要采取“限量+排队”的方式。这种柜台通常都是长长的队伍，让你望而却步，而且每次还只能取两个烤生蚝。通过这种风险管理决策，四海一家的自助餐才能达到最优的成本结构。
盈利模式背后是实力差异所导致的博弈结构差异。
为此，企业就需要诱导出消费者的信息，采取的就是设计好盈利模式，让消费者就座；消费者则对盈利模式的政策定好自己的对策，逆向选择中暴露自己的信息。双方因此需要支付诱导信息和显露信息的交易成本，但带来的却是更多的交易量或者更合理的交易价格，这就提升了交易价值。
由于盈利模式的设计通常以企业为主，如果企业的实力能够以低成本诱导消费者显露其信息，从而提升整个商业模式的总价值，那么这种更高昂的交易成本就是值得的。
巨大市场往往造就强大企业。中国现有城市超过600座，商品房存量面积极大。未来10年，人均城市住房面积达到30平方米，城市人口达到6亿，即有180亿平方米的物业需要管理。
显然，这是一个巨大的服务市场，可以成就强大的物业管理企业。因为，如果能在市场取得1%的份额，管理的面积即可达到1.8亿平方米。目前全球最大的物业管理公司，管理面积为6500万平方米，其发展历时45年，分布在42个国家。但到目前为止，中国还没有一家公司，达到其管理面积的10%。
相反，中国物业管理行业的企业人工费用等刚性成本不断上升，全行业微利甚至亏损。依靠以往固定的进场费，已经难以为继。全行业90%的企业亏损，不亏损的企业，平均盈利不到100万元。
花样年物业管理公司变革行业通行的进场费，设计“油费”的盈利模式，取得了令人瞩目的成绩。在跟随母公司整体上市当年，物业管理公司贡献的利润就超过4000万元。
花样年定位于“社区增值服务”，强调“网络平台管理”和“专业细分的分包模式”，构建了“彩生活”服务系统，降低人员费用。
花样年物业管理整体收入包括三大部分：
比如送桶装水服务，因小区内有几百住户，桶装水需求量大，所以桶装水公司就愿意与物业公司签订合作协议，将桶装水送到物业公司，由物业公司完成配送和分销，省去了“桶装水分销点”的成本。对住户来说，价格比外面便宜，还有信任的小区保安送到家中，发现问题可即刻找物业公司投诉。
由于花样年提供的“多样化增值服务”，形成了具有增长潜力的“多样化收入”，从而在降低“物业管理收费”的情形下，仍可盈利。这种“低价优质服务”有助于它的复制和扩张。
在这种“收入模式”下，“主营业务”和“单个盈利点”可能盈利较少，甚至不盈利，但在整个盈利模式中，依托主营业务建立起来的“组合盈利点”，却为企业带来不菲的利润。
这样，在主营业务的竞争中，利用低价吸引客户，并且提供比竞争对手更多层次的后续服务，来增加客户满意度，可以有效地锁定客户，构建安全发展空间，扩大市场份额，获得持续增长。
花样年以“物业管理”为平台，提供“多样化的增值服务”，获得持续增长的“多样化收入”。这样的新模式不依赖地产商，可复制和规模化扩展，是对传统物业管理商业模式的破坏性创造。
在这种创新的商业模式面前，依赖“主业专业化经营”和“单一收入”的传统商业模式无疑将举步维艰。
在感性认识了顾客定价后，我们给出它的定义：完全由顾客根据产品或服务给他带来的效用定价。
在经济学中，效用（utility）这个词是指对于消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到满足的一个度量。用通俗的话来说，就是产品和服务给顾客带来的价值感受。这是我们定义中的第一个关键词。
在产品性能方面，每个消费者的感知是相互独立的，听同一首歌、吃同一道菜，给你、给我的感受是互不影响的。然而在现实生活中，我们对产品的定价却不是相互独立的。正如前面提到的万佛宫，他人给出的价格很有可能影响你最终决定出的价格。因此，在现实生活中，不同消费者的效用相互并不独立。
也许你会想，拍卖不也是由竞标者自行定价的吗，而且最终成交价受其他竞标者影响，标的物带来的感受互不影响？那么我们就要注意第二个关键词：完全。对于拍卖来说，卖者心目中是有一个底价的，低于这个底价的竞价他是不会出售的。而我们所说的顾客定价则不同，即使卖家心中有一个期望价格，他也必须接受顾客的出价来完成交易。值得一提的是，顾客定价中的建议价格不是底价，它只是作为顾客“看着给”的一个参考。因此仍符合“完全”这一要求。例如大都会博物馆门口公示的建议捐款额，虽然给了顾客压力，但是顾客如果要免费游览也是完全可以的。
顾客定价的一类经典案例就是慈善捐赠。2007年，美国的帕尼拉面包公司就推出了一家由顾客决定价格的“罗宾汉慈善面包店”。在这个面包店里，顾客可以根据自己的意愿多付、少付或者不付餐费。无力支付餐费的顾客也可以选择在面包店的咖啡厅做一小时义工来“换取”自己的食物。统计结果显示，60%的顾客会按照“建议零售价”付款，20%的顾客会多付一些，其余顾客会少付一些。
无独有偶，在辽宁沈阳也有一家爱心互助公益小超市，超市的商品是由爱心人士和企业提供，员工都是社区的志愿者，墙上写着需要帮助的家庭情况，前来购买的顾客都是自己看着给，超市收入全部用于捐赠。由于商品市面价格透明，又是爱心公益超市，顾客也是只有给多，没有给少。
另一个顾客定价的典例就是街头卖艺。也许部分街头卖艺者会随口给出他们的心仪价格，但是那也只是我们前面提到的参考价格。观众完全出自于他们的表演带给自己的感受出价。同时，当周围的观众纷纷公平出价后，你自己也会不由自主地公平出价的。
我们已经清楚地了解了顾客定价的内涵，那么，究竟为什么会采用这种看上去风险极大的定价方式呢？
正如之前章节所介绍的，一种定价方式的选择与否取决于它是否能提升整个交易过程中的价值空间，而价值空间受到交易价值、交易成本和交易风险的影响。只有当交易价值的增值大于交易成本的消耗，这一定价模式才有被采用的可能。
首先将商业模式中的交易成本与传统经济学中的成本进行区分和解释。传统经济学主要考虑的成本为原材料成本、人工成本、资源成本等。而新制度经济学将交易过程中发生的诸如讨价还价、搜寻成本等从人工成本或者销售成本中抽离或者提炼出来，以便为定价方式的改进提供更为可行的优化方案。例如，托关系而完成的销售，其中的人脉资源从商业模式的角度来看也是一种成本，只不过是内化在销售人员的薪水中而已。商业模式的交易成本采取新制度经济学的定义。
商业模式成本分成两大类，
交易开始前，交易双方面临的交易成本主要有搜寻成本以及厂家的货币成本。对于消费者而言，不论购买什么，都存在一个购买的心理价位。超过这个价位后，就不再购买。当超市所有口味的饮料都是3块钱，就没有消费者会出4块钱买饮料。当然，如果市场上只有一个生产商，就是另一种情况了，此时不论定价多少，有需求的消费者都会购买。
假设某饮料厂商研发出一种新口味的饮料，打算做市场推广，需要确定怎样的定价，既可以不超过所有消费者的“心理价位”，同时使公司利润最大化？
如果市场上所有的饮料都是一种规格、一种口味，定价问题也就解决了：只需跟着市场定价即可。任何高于市场价格的饮料，消费者都不会购买；而当价格低于市场价格时，由于原材料、工厂规模的限制使产品供不应求，产品价格提升，最终回到市场价格水平。
同时，如果市场上只有这一家厂商生产饮料，定价问题也很容易解决：厂商可以任意定价。因为不论价格如何，有喝饮料需求的客户一定会购买。
但往往事实并非以上两种情况。生产饮料的厂商不止一家，各种饮料的定价也存在差异。这时候，这家厂商该如何定价呢？定价过低，无利可图；定价过高，又可能失去市场。这就是由于企业对产品的信息优势和顾客对自身偏好的信息优势导致信息不对称带来的交易成本。信息不对称带来的交易成本问题存在于所有企业中，但在非垄断行业尤为突出。
在顾客定价方式下，顾客只需根据自己的意愿，即完全按照自身偏好的信息优势支付价格，不必担心企业对产品信息的把握会抬高价格，降低自己的消费效用或者造成“买亏了”的心理落差。这样就有效避免了信息不对称带来的损失，降低了顾客交易前的成本，提升了顾客的剩余价值。
这一定价方式也有效降低了企业的搜寻成本。通过顾客定价企业可以在开放的平台上获得顾客给出的心仪价格，节约了前面提到的大部分定价成本。需要注意的是，顾客定价只是降低了企业定价方面的货币成本，并不一定降低了企业的总成本。正如前面小湾的例子，为了能够满足顾客多样化的需求，他们提供了多种食物的选择，这在一定程度上提高了企业的生产成本。
在交易发生之前，顾客定价方式对双方交易风险的影响可以看作一种零和博弈，它大大降低了顾客的交易风险，同时提高了商家的风险。“看着给”让顾客可以根据自己的交易体验给出任意的价格，因此顾客所面临的风险大大降低；而商家必须接受顾客给出的任意价格，并且很难去控制顾客定价的过程，相对于采用其他定价方式商家面临着更大的风险。正如前文所列的案例，顾客完全可以在JustAroundtheCorner大吃一顿之后擦擦嘴走人，不留下一分餐费。因此，很难说顾客定价到底是降低还是增加了整个交易发生前的交易风险，它需要更多的控制条件来分析，这个我们将在顾客定价适用范围部分进行详细阐述。
美国最大的“在线外包平台”公司oDesk的用户来自150个国家，包括21万名雇主和73万名网络承包人。2010年收入超过2000万美元。
但是，雇主怎么知道网络承包人是否在努力工作呢？网络承包人又会对怎样的薪酬感到满意呢？如果解决不了这两个问题，oDesk就要面临大量的交易纠纷，这就是我们前文讲的信息不对称。oDesk通过技术手段解决了这个问题。
这种技术手段降低了信息不对称，得到雇主和网络承包人的认可。当然，也引起了一些争议，有些人觉得这种技术手段侵犯了个人隐私，但目前oDesk还没遇到过法律上的麻烦。
不可否认的是，顾客定价这一方式在交易发生前为交易价值的提升创造了更为广阔的空间。给顾客以定价权使得商家能够充分发掘潜在客户，同时有可能获取顾客的最高意愿价格。
与此同时，由于采用顾客定价方式的企业多为提供即时消费的商家，顾客在交易过程中的风险几乎为零，他完全不用担心自己得到的与想象中的产品或服务大相径庭。并且在交易过程中，双方的交易价值也大大提高。对于厂商来说，首先是市场容量的扩大。原先不购买的顾客会开始考虑购买，相当于市场容量的扩大。
这种定价方式还可以帮助厂商迅速掌握市场各类消费者的心理价位。交易越频繁，范围越广泛，这种信息就会越多，日积月累，这就变成了厂商的一个宝贵的“数据库”。下次再开发产品的时候，这个“宝贵”的数据库就能派上用场。
顾客定价使我们很自然地联想到经济学中垄断市场的价格歧视策略——垄断企业对每位顾客收取一种不同价格的情况。在这种情况下，垄断者对每位顾客收取的价格正好等于他的支付意愿，而且垄断者得到每次交易中的全部剩余，从而避免社会无谓损失。
同样是收取每位顾客最“愿意支付”的价格，二者有什么不同？顾客定价方式并非只适用于垄断企业，因为在垄断市场中，价格是由厂商来定，而在顾客定价中，定价方变成了消费者。这使得顾客定价方式适用范围更广泛，适用条件也更灵活。当然，就像一枚硬币的两面性，顾客定价的灵活性也带来了一些问题。如果没有垄断厂商那样稳定的客户黏性，顾客定价往往面临顾客故意过低报价的风险，从而过度攫取厂商的交易价值。因此，需要注意顾客定价的适用范围。
从理论回到现实，我们需要考虑的是，在什么样的条件下“顾客定价”方式得以有效开展，或者说对企业来说，“顾客说了算”在什么情况下才有利可图？
来自不同行业和领域的部分经营者已经意识到，与同行之间无休止的价格战终会拖垮自己，成为这场战役中默默牺牲的小卒。于是这些商家开始另辟蹊径，将“顾客定价”作为盈利模式的制胜法宝，以差异化收费的方式吸引各个层面的消费者，在满足顾客自身效用的前提下最大限度地为公司带来盈利。通过总结这些经营商成功的特性，我们从产品、顾客、买卖关系等方面提炼出一系列“顾客定价”方式所适用的范围。
在经济学和金融学中，边际成本指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量。低边际成本意味着第一件产品的制作成本很高，但是从第二件开始，新增加的成本就变得很低。比如以线上下载唱片盈利的唱片公司，在前期投入了很大一笔费用将唱片制作完成后，后期就可以依靠下载量获得多次收入而不必承担太多边际成本。还有很多其他类型的媒体商品和知识产权商品，都可以采用这种方式。
文艺范儿让你定价
对于一家胶囊旅馆来说，固定成本显然很大，边际成本虽然不为零，但在空房率较高的情况下，多服务一位住客所需新增的边际成本显然很低。所以在行业同质化竞争之下，顾客定价也不失为一种试探性的选择。
奥地利的一家公园里推出了一家比胶囊旅馆更经济舒适的“水泥管旅馆”（DasParkHotel）。客房用一根普通的水泥管建成，两端各装有一扇门，顶部有一个圆孔状的全景天窗，可以观赏布满繁星的夜幕。房间（管道）内拥有充足空间，并配备有双人床、储藏柜、台灯、毛毯和棉质的睡袋，甚至还有电源插座，供客人为照相机或手机充电之用。DasParkHotel的每一间客房都被完全固定在地面上，不会有滚动的危险，可以完全放心享受这间私人空间，和亲密的朋友、家人一起度过完美的假期。
该旅馆的订价完全由客人“看着给”。住一晚要多少钱，就看各人的承受能力或者你认为适合的价钱，多少不限，只要支付的是欧元就行。
文艺范儿的创意加上弹性十足的定价方式，消费者怎会不趋之若鹜呢？
另外，即时消费意味着后期没有二手市场可以转卖产品。这在一定程度上保证了消费者剩余向商家最大限度地转移，有效避免顾客恶意给出低价然后转卖给高支付意愿的顾客，从而促进“看着给”策略的顺利实施。
差异化的消费群体对于商品的成本结构认知具有多样性，对商品成本会有不同程度的高估或低估。商家因此可以制定差异化的价格歧视策略，从而实现利润的最大化。
“看着给”的策略极大地考验了消费者的社会道德，也试探出了他们对于外界看法的敏感性。在这个过程中不乏一些自省性甚高的人群，他们的行为完全受支配于自身高尚的道德观念，而不受任何外界环境的干扰。当这些人免费获取别人的劳动成果时，他们的内心会感到不安，于是他们会为自己的消费付出意愿的价格。对于这样的消费者，经营者完全不必顾忌收不到钱的潜在风险，只需认真考虑产品的成本以及为顾客带来的效用问题。
当社会监控施加影响越大，社会群体的共性越强烈时，顾客定价战略就越容易成功。
尽管满足了产品低边际成本、体验型特性，消费者的公正性情感也得到很高程度的激发，“看着给”策略在交易过程中仍旧有可能隐含一系列风险，包括免费获取、产品转卖等。这就需要经营者有极大的风险承受能力。
另外，卖家要和消费者建立一种亲近的关系，这样更容易提升顾客的忠诚度。比如超市货架旁的导购员热心地为你提供便捷及时的服务，餐厅的服务员耐心有礼地服侍你用餐，这些都令你的好感瞬间提升，这个时候你对商家的心理认同感会变得强烈，于是很难做出白吃白用的行为。位于北京朝阳区的一家婚纱摄影工作室推出了“智慧劳动由你定价”的活动，在摄影师用心地为新人拍摄出满意的作品之后，没有一对新人想占便宜恶意压低价格。活动推出一个月之后，工作室的收入比过去增加了两成左右。老板说，这个活动不仅能使工作人员提高服务质量，也建立了工作室和新人之间的友好关系。
在了解了顾客定价的原理和适用范围后，我们现在来比较下“看着给”定价方式与传统定价方式在交易价值、交易成本和交易风险上的差异。
“看着给”无疑增加了顾客的价值感知和消费体验。由于这一定价方式多适用于体验型产品，为了确保自己获得顾客的认可，商家将更加注重产品和服务的提升，这样一来将有助于商家不断创新提升自己的竞争力。很难确切地说采用这一定价方式将会增加商家的收入，但是从长远来看它将有利于商家的发展。
不妨以JustAroundtheCorner为例。传统的餐厅定价与顾客定价有着不同的交易成本和风险，它们所带来的交易价值也不同，见下图。顾客定价的餐厅使得消费者把目光集中在所品尝的美食和接受的服务上，提升了他们对餐饮这类体验型产品的感知价值；另一方面，由顾客掌握定价权使得餐厅更专注服务和菜肴，因为只有优异的服务和可口的食物才能为他们赢得顾客的认可并带来收益，这样将有利于餐厅品质的提高，从而带来比传统定价模式更大的价值上升空间。曾经就有四位美国商人在JustAroundtheCorner用完餐后留下600美元作为餐费。
换个角度看，顾客定价使得顾客能集中体验服务和美食，提升他们的价值感受；同时餐厅被动地实施价格歧视，获取了更多的消费者剩余从而也提升餐厅的交易价值。
交易成本方面，顾客定价相比传统定价有所下降。以前文提到的“罗宾汉慈善面包店”为例，通过“看着给”的定价方式大大降低了顾客讨价还价的成本，因为钱是顾客看着给的，想给多少就给多少根本不存在讨价还价这个环节。与此同时，掌握定价主动权无形中提升了顾客的购物体验，为顾客创造了更多交易价值。就面包店而言，“看着给”这一新颖的定价方式起到很好的宣传效果，降低顾客搜寻成本；而统计数据显示由顾客定价带来的交易风险也没有预期中的那么大；交易价值也从多付的顾客和一小时义工中得到了相应的补偿，见下图。
从以上两个案例不难看出“看着给”所带来的舆论效应大大降低了商家和顾客的搜寻成本，同时也减少了商家在确定定价上的花费，降低了整个交易的成本。而在交易风险方面，由于价格完全由买方确定，主动权掌握在买方手中，所以对于卖方而言很难控制整个交易过程中的风险。拥有差异化或优质产品和服务可以帮助降低商家的交易风险。“看着给”商家的收入完全取决于顾客的价值感知，好的产品和服务更容易获得消费者的认可，从而降低采取这一定价方式的交易风险。与此同时顾客的公正性和所处的文化背景也十分重要。
从交易成本、风险和价值的角度来看，“看着给”比较适用于风险承受力强的商家。换言之，初创型企业就不太适合采用顾客定价这一定价方式，因为收入的不稳定对于初创企业可能造成毁灭性的打击。
按照组合的不同方式，我们可以把组合计价分为产品组合计价和消费群体组合计价两种。
值得注意的是，产品组合计价与消费者组合计价并不独立。
产品组合计价是指当消费群体对企业产品间存在一起消费的倾向时，对产品进行组合计价。
当然，产品组合也不是有百利而无一害的。最主要的交易风险来自竞争对手。由于产品组合是以规模经济的牺牲来换取范围经济的，如果竞争对手挑选其中一两种有利可图的产品，规模化生产进入市场，则有可能对产品组合打开一个缺口。为了阻止竞争对手，实践产品组合计价的企业就要做一些额外的商业模式安排。
东部华侨城有两种门票：
像第二种门票我们就称之为两部计价。
具体来说，消费者通过缴纳进场费先获得进场消费的资格（可能同时获得一部分消费的赠与），然后针对具体的消费量再收钱，类似于我们之前描述过的进场费加上过路费。公园、动物园等娱乐场所经常采取这种方式。
通过不同的进场费、过路费（油费）组合，企业可以同时锁定多个消费群体。如移动运营商设置的通信套餐，基本都是在网络“进场费”、语音通信“油费”和数据通信“油费”几个的高低之间进行调整，最终通话多的用户（选择通话“油费”低廉的套餐)跟短信多的用户（选择短信“油费”低廉的套餐）选择的两部计价方式自然不会一样。如果采取的是单一的两部计价，或者是统一的单一产品计价，可想而知，移动运营商的消费群体自然会大大缩小，能够获取的利润也更加有限，见下图。
除了过路费/油费的灵活组合，进场费的设定也耐人寻味。
这是降低进场费的方式，同样，提高进场费的方式也大有人在。
我们再来看看麦当劳和迪士尼的做法：20世纪60年代，芝加哥影院连锁集团为了促进爆米花的销售，曾试图将爆米花搭配黄油或者饮料一起售卖（这实际是一种整体解决方案）。
但最后他们发现，不论怎样人们总不会同时买两桶爆米花；很快，他们改变了策略，通过加大每桶爆米花的分量，爆米花的销售量大幅提高。
虽然有时候消费者会觉得大桶实在太过于庞大，但由于多花不了几块钱，人们还是会选择大桶。不仅如此，因吃了大桶爆米花而更易口渴的人会相应地购买更多的可乐。
既然了解了什么是两部计价，如何进行两部计价，下面我们来看一下两部计价的理论基础和适用范围。
采用两部计价的企业往往固定成本较高，而消费者持续消费的边际成本较低，因此，通过一次性的进场费获得消费资格，企业就可以收回大部分的固定成本。至于过路费或者油费，则只需在边际成本的基础上加一个比例就可以实现盈利。景区门票+项目单独收费就是一种典型地场景，景区整体环境和设施的建设和维护相对固定成本是比较高的，对于单个项目，边际成本主要是人工费用，相对较低。
酷贝拉儿童体验园在长沙很火爆，开业第一年就累计接待40多万人次，每张门票150元，光门票收入就可以达到近7000万元。去得多的孩子，在一年间去了70多次。
酷贝拉对孩子为什么会有这么大的吸引力？关键在于其具有特色的“角色扮演”设计。花150元，在四个小时之中，可以扮演各种你想扮演的角色：警察、医生、消防员、记者等。角色扮演出色的话，可以拿到奖励的工资，叫做酷币，可以在园区中购买东西或者存在银行，真是既好玩又有成就感！
目前，门票占了酷贝拉收入的七成，但创始人王跃正考虑降低门票，从其他地方获利。
最先发端于吉列的“剃须刀-刀片”模式，已经作为一种经典的盈利模式写入很多商学院的教材。然而，这种模式的风险却不为很多企业家所了解。
“剃须刀-刀片”的精髓在于通过廉价的剃须刀锁定客户，然后，用高毛利的持续刀片销售获取盈利。在这里，锁定客户是前提。如果不能锁定客户的话，那这个模式就很难实现，见下图。
打个比方，如果有一家制作刀片非常好的企业只销售刀片，由于没有补贴廉价剃须刀的负担，相信这家企业的竞争力会毫不逊色于吉列。但这种企业我们至今还没碰见，那么原因不外以下几个：
不管是哪种原因，都证明吉列的确锁定了客户。
事实上，上面的第三个原因正是利乐成功的奥秘所在。
世界500强之一的瑞典利乐（TetraPak）公司，主要生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备。
我们每买一盒伊利、蒙牛牛奶，利乐公司就会非常高兴，因为蒙牛、伊利都采用它的无菌纸包装，每卖出一盒牛奶，利乐就获得一份收入。
作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的软包装市场份额。目前，中国业务占利乐全球业务的6%，利乐公司控制了中国95%的无菌纸包装市场。自1985年利乐正式进入中国，到目前为止它已经成为中国最大的软包装供应商。
奇怪的是，为什么这些奶业巨头都要用利乐的包装呢？这要从蒙牛、伊利、光明等几家乳业企业斗争最激烈的时候说起。
早期的利乐，在进入中国之初，仅仅是传统的液态食品灌装设备供应商，目标定位非常简单明确，为客户提供灌装设备，整个产业流程包括利乐负责提供设备以及售后维修服务，下游液态食品企业利用设备进行生产。不难看出，早期的利乐通过直销模式推动灌装机的生产，从而获得利润。
最开始，利乐向他们销售牛奶成套灌装设备，但设备价格昂贵，一般要数百万元。由于这时候几家企业都处于竞争激烈的阶段，大部分资金都要投入到营销、销售上面，很难挤出资金来购买利乐的设备。
利乐适时提出了一个有吸引力的方案：“80/20”的设备投资方案。客户只要付款20%，就可以安装设备，此后4年，每年订购一定量的利乐包装材料，就可以免交其余的设备款。这样客户可以用80%的资金去开拓市场，或投资其他项目，成功缩短资金运转周期！而利乐的这种“捆绑”销售模式，使利乐设备迅速扩大了市场份额，成了所有牛奶生产厂家的投资首选，并且成功地把竞争对手关在了门外。
这种方案采取的正是“剃须刀-刀片”盈利模式。在所有弹药都要投入到市场争夺的时刻，利乐的方案可谓是雪中送炭，赢得了几乎所有乳业企业的拥护。
随着竞争的进一步加剧，大批乳业企业倒下，剩下的少数几家发现也只能微利甚至亏损。为了分析成本结构、控制成本支出、提升企业价值，乳业企业拿出财务报表，才惊讶地发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料。据伊利上市公司年报显示，其40%的销售成本，都来自于包装环节。
为了摆脱对利乐的依赖，有些乳业企业试图更换包装材料，这时候才发现，利乐早就做了布局。
原来，利乐通过“条形码灌装机”的专利，使其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用（利乐包装材料上的条形码，含有最终成品的信息，当灌装机工作时，要读取其信息，来确定灌装的容量及品种），利用这种技术使客户的包装纸选择产生对利乐的“路径依赖”，改弦易张的转换成本高昂。
此时，牛奶成套灌装设备已经涨价到数千万，如果全部更换设备，乳业企业就要面临破产清算的风险。换言之，利乐的存量设备市场已经构成了其商业模式的战略不动产。没有办法，中国的乳业企业只能继续使用利乐的包装材料，源源不断地为利乐创造利润。
这样，利乐就建立了持续的盈利点，而且保护了自己的“利润流”。再到后来，随着竞争对手“康美包”的加入，利乐甚至提出了买纸送机，可见包装材料的盈利有多丰厚。
当然，利乐也给客户提供很多有价值的增值服务。例如，“生产过程追踪模型”技术甚至让竞争对手心悦诚服，不得不承认要想进入利乐的全系统解决方案控制之下的产业链真的是千难万难。原因在于，利乐为客户不仅仅提供能够看得见、摸得着的机器和设备，还提供全流程管理的有价值的服务，是一个全系统的解决方案，“生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现问题，那么，根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍，包括灌装、冷却、分离、混合，直至提供原奶的奶牛。这个系统可以使整个生产过程以数字化的形式存储下来，使生产过程可视化。此外，一旦产品出现差错，利用产品追溯系统，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品，而不是当日的所有货品。这样的结果不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。这套系统的威力之处恰恰在于，基于食品企业对最敏感安全问题的考虑，它可能让液态食品生产企业对于利乐的依赖性进一步加大。
在成本结构上，利乐则与环保公司合作采用循环回收的方式降低成本。在中国，巅峰期利乐公司控制95%的无菌纸包装市场，占绝对垄断地位。伊利、光明、三元等国内乳业巨头都使用利乐的无菌灌装生产线及相应的包装材料。只要这些生产线持续生产，利乐就会有源源不断的利润。
目前，利乐拥有5000多项技术专利，并有2800项正在研发和申请当中。利乐研发的理念在于深刻理解和不断满足用户的需求，坚持不懈地创造出富有趣味的产品。
通过创造新的行业标准锁定客户，利乐的这一做法和下文要提到的苹果公司有异曲同工之妙。
跟“剃须刀-刀片”相对应，还有一种模式就是“反剃须刀-刀片”，代表作就是乔布斯的iPod，见下图。
iPod最让人津津乐道的就是其iPod+iTunes模式，很多人都在算iTunes有多少首下载歌曲，为苹果公司赚取了多少钱。然而，事实上，除掉跟唱片公司的分成和苹果公司的运营成本，iTunes在iPod时代并没有创造多少利润，真正赚钱的是iPod的销售。
反“剃须刀-刀片”而行之，从刀片作为卖点、靠剃须刀盈利，到最终实现剃须刀和刀片的同时厚利，乔布斯不愧是商业奇才。而乔布斯是如何锁定客户的呢？创造行业标准！当越来越多的客户习惯从iTurns上下载音乐的时候，客户黏性就形成了。通过创造行业标准攫取超额利润，苹果与绿山咖啡殊途同归，只是绿山咖啡用“刀片”（K杯）创造行业标准，苹果用“剃须刀”创造行业标准而已。二者的最终目的，都是锁定客户，让盈利模式能够成功执行。
整体解决方案指的是把一系列相互配合的产品和服务搭配在一起卖给同一个客户，这些产品和服务一般来说有互补性，而对提供整体解决方案的企业来说，其提供的产品、服务未必要完全靠自身生产，也完全可以外购。
整体解决方案最先发端于IT市场。比如说服务器、PC和软件，企业客户一般是同时使用的，但他们相互之间并不是完全兼容的。因此，如果从不同的品牌分别购买服务器、PC和软件，组合起来的运营效率很多时候并不如向同个品牌购买的产品组合，整体解决方案可以给客户带来更高的交易价值。此外，与一个品牌交易跟与多个品牌交易的成本是不同的，这是很多企业客户青睐整体解决方案的另一个动因。
后来，整体解决方案的盈利模式从传统IT市场扩散到其他市场领域。麦当劳的“快乐儿童套餐”就是整体解决方案应用在餐饮领域的典型成功案例。自20世纪70年代推出的30多年来，儿童乐园餐（HappyMeal）被认为是最成功的捆绑销售战略。近几年，麦当劳通过叠加麦咖啡（McCafe）进入整体解决方案进一步吸引和锁定消费群体。麦当劳发现消费者渴望在一个舒适惬意而又支付得起的地方享用一杯高品质的咖啡。
电子商务是另一个整体解决方案应用比较广泛的市场领域。
无论商品售价多少，采用此服务都可以再额外优惠15%和免费送货上门。送货的频率可以选择每月一次到半年一次。付款方式可以选择货到付款或者网上账户付款，只有寄送时具体货款才会从账户中扣除。
由于选择的是人们有固定购买习惯的日用品，同时保证顾客所需要的日常用品不会某一天突然被用光，又有折扣这一给力营销，服务一经推出就受到了广大客户的追捧。
为什么同样的东西要给出15%的折扣？我们来分析不定期和定期购物两种模式。
从交易价值上来说，同样是满足日常需求，不定期购物目的性强，而定期购物可能由于购物惯性而过度消费。虽然差别不大，但是定期购物的交易价值可能更大。
从交易风险上来看，稳定的定期购物显然比不定期购物要低。这样看来，定期购物的价值空间巨大，至少成本节省可不只15%。
亚马逊的订购服务相当于给自己的服务组合计价：整体解决方案，同时，按照服务次数的计价也是一种“过路费”。
通过这种“主动”捆绑的方式，整体解决方案逐步在信息、软件之外的产业渗透。
那么整体解决方案的理论基础和适用范围是什么呢？
事实上，由于产品组合中的产品存在互补性，经常一并消费，合并企业客户的需求就能够实现单个产品的大规模生产或者采购。在销售端实现范围经济，在生产端或者采购端实现规模经济，整体解决方案事实上同时实现了超级集权和超级分权，这也就不难发现，为什么这个领域容易出现伟大的公司了。其中最杰出的代表当然是IBM公司，从硬件整体解决方案进化到软件整体解决方案再到知识整体解决方案，铸就了IT业的不朽神话，见下图！
在其他行业，整体解决方案也有很多不同的应用。世鳌商务中心的盈利模式值得一看。
有很多初创企业需要在北京CBD租用办公室，但传统的入驻门槛极高，起租面积至少是300～500平方米，每平方米月租约为400～500元，还需要考虑行政办公配套的投资。
世鳌商务中心就是在这种背景下进驻北京核心商务区的。
客户和世鳌合作，可以实现签约立刻入住，省去租赁写字楼的谈判、装修、消防、购买办公设备等琐事，方便快捷。世鳌按照每个工位每月2500～3500元的价格收取租金。综合计算，比客户自己租赁办公室节省四成左右的成本。
世鳌除了提供办公场所的租赁，还提供日常办公需要的全面行政商务，如翻译、法务、财务、人力资源、IT、私人秘书、培训等。客户需要的时候，可以单独购买这些服务包。这些服务对单个客户来说，都是规模比较小的碎片服务，但是对世鳌来说，却可以聚合起来形成有规模经济的服务包。以法务为例，单个客户采购私人律师服务，价格是5万元；而通过世鳌聚合之后的服务包，只需要5000元，是原来价格的10%。
世鳌还通过各种创新服务，提高客户的黏性，如晚上加班服务、免费员工打卡服务等。
对入驻世鳌商务中心的客户而言，世鳌提供的是办公室的整体解决方案：场所、行政商务、休闲，方方面面。对这些整体解决方案，世鳌提供的是可以分解服务包的定价模式，客户使用多少就付多少钱，简单、合理。
世鳌的另外一个收益来自整层租赁后分租的租金升值。世鳌与业主一般签订长租（十年，租金每三年调整一次，涨幅5%）协议，随着近几年房租的提升，这部分价值并不低。某些地段，从世鳌入驻算起，租金已经涨了不止三倍。
目前，世鳌的出租率达到80%以上，已经超过70%的盈亏平衡线。其客户包括国内初创型企业、外资企业驻京分公司代表处、跨国公司在中国的临时项目组。2011年在租客户有2000多家，营业收入1.5亿元，毛利率80%，未来计划在全国成立100家商务中心。
跟整体解决方案相类似的是超市货架，但是这种模式对产品组合的内在互补性要求就没那么严格了。
去过家乐福、沃尔玛甚至7-11的消费者都清楚，在一个超市里面，一般来说，既有熟食、食品等，也有牛奶、烟酒、糖果等。
一般来说，不同产品的毛利率是不同的，熟食、食品的毛利率较高。但是，为什么这些超级市场不会只摆熟食和食品呢？
主要的一个原因就是消费者在逛超市时，对不同产品的购买存在互补性，尽管这种互补性不如前文的整体解决方案，但是仍能够促进高毛利产品的销售。
此外，高毛利产品的消费量毕竟有限，当租金成本和货架成本固定的情况下，多余出来的销售面积只要毛利率足够高，多销售一平方米产品多一平方米的毛利。因此，超级市场一般会依照毛利率从高到低依次摆放、销售产品，从而实现利润最大化。
而如果有毛利更高的产品要进入超市，只要把低毛利的产品替换掉即可，这笔支出自然比增加货架面积或者重新开一个超市的交易成本降低很多。
“超市货架”是否必然意味着大量的选择呢？在笔者看来，德国的阿尔迪可以给读者带来一些启发。
阿尔迪（ALDL）是德国有名的连锁超市，覆盖了大约3/4的居民消费人群。它的价格比竞争对手便宜一到两成，某些商品甚至便宜一半。即使是以“天天平价”著称的沃尔玛，也在与它的竞争中败下阵来。2006年，沃尔玛宣布退出德国市场。
阿尔迪为什么这么厉害？
原来，与沃尔玛大而全相比，阿尔迪坚信“少即是多”，只提供同类商品中质量最好的产品，每种商品只有一种规格的包装。为进一步保证质量，阿尔迪还和名牌的代工大厂合作，推出自己品牌的产品，因此同样的产品，阿尔迪的价格比名牌可以做到更低。在精简的情况下，阿尔迪的商品只有1400种，相比之下，沃尔玛却有15万种。
品种下降的好处就是单个商品的销量大大提高，平均单个商品的年销售额可以达到近4000万美元，等于沃尔玛的20倍。
品种少，而且每个分店卖的东西基本一致，货架摆设也大体相同，这样顾客买东西时对商品的位置及价格容易熟记，不用费心选择，省心、方便、快捷，很符合德国这个民族的消费风格。
在其他开店决策上，阿尔迪也奉行这种“少即是多”的企业哲学。
店面一般选择在居民区、大学校区附近或结合部，客流量有保证；一般都开小店，主流面积在500～1100平方米，降低租金和水电费用的支出；每家分店只有四五名营业员，岗位并不固定，业务忙就站收银台结账，业务空闲就整理货架、清理废弃包装等。营业员的工作比较繁重，但好在待遇比竞争对手高出一两成，升迁机会也比较多。
目前，阿尔迪在德国有近4000家连锁店，大约有75%的德国人在这里购物。
乔记商店中每一件商品都是精心挑选的，其重要的研发支出就是支持四名采购主管去全世界各地搜罗精致的商品。因此，在乔记商店，你可以看到很多在别的超市看不到的商品：泰国辣椒腰果，手工精酿啤酒，比利时黄油华夫饼干，放山鸡生的鸡蛋等。有些是充满异域风情的奢侈食品，有些则是健康的有机食品。
因此，能够入乔记商店法眼上货架的产品并不多，平均一家店只卖4000种商品，对比之下，美国普通大型卖场陈列的商品一般都在5万种以上。
这么好、数量少的商品，价格如何呢？据《财富》杂志报道，像鸡蛋、牛奶等可比价的普通商品，乔记商店比竞争对手一般价格低20%～30%。理由很简单，乔记商店的商品销售量更大，可以从供应商那里获得更好的折扣，这和阿尔迪的逻辑是一致的。
商品种类更少，意味着运输、上架等环节更容易标准化，运营成本更低。此外，被乔记商店看中上架的大部分美味食品，还要打上乔记商店（TraderJoe's）的标签，并和供应商签订保密协议（这样一来，竞争对手就很难找到供货渠道了）。乔记商店的自有品牌商品超过八成，对比之下，大部分竞争对手的自由品牌商品占比不到两成。
乔记商店面向受过良好教育、对生活品质有较高要求但收入可能并不高的人，因此在选址时，当地消费者的教育水平是很重要的考量因素，地点也多是人群密集的市区大街，租金虽然较高，但比郊外的大卖场方便很多。
乔记商店的效率令人惊叹：平均每平方英尺的销售额是行业平均水平的两倍。奉行“少即是多”，用平价实现奢华食品，对顾客和员工持续关照，乔记商店最终获得了回报。
消费群体组合计价跟产品组合计价相比，交易成本会大幅度提升。道理很简单，跟产品组合计价相比，企业需要进一步了解消费者的需求偏好信息，这种信息获取的成本可能是不菲的。此外，由于不同消费群体购买的是同一种产品，如何防止不同群体价格的错配和防止他们之间套利也是个问题。
消费群体组合计价一方面扩大了企业的产品受众面，另一方面在不同消费群体面前掌握了定价的主动权（不同群体定价不同）。企业不但从单个消费者身上赚取了更多的钱，而且从更多的消费者身上获利，交易价值得到大大提升。
但是，与此带来的就是对不同消费群体的区隔和甄别所带来的交易成本。最大的交易风险就是不同群体与价格之间的错配，如果设计不好，原来应该支付高价的享受了低价，原来只能承担低价的却支付不起高价，只好退出市场，这就会使企业支付了区分不同群体的交易成本却没有享受到相应的交易价值，与企业设计的初衷背道而驰，得不偿失。能否以较低交易成本甄别和区隔不同消费群体，正是消费群体组合计价能否成功的关键所在。在下文要涉及的交叉补贴、批量计价、分时计价，无不体现了这一点。
这种计价方式多见于平台型商业模式。平台型企业会联结多个消费群体，这些群体之间存在相互吸引的特性，而且不同群体的消费能力和消费欲望是不同的。如果这里面存在两大类消费群体，
按照传统的盈利模式，对前者避之唯恐不及，对后者则趋之若鹜。但是，如果第一种消费群体达到一定规模后会吸引到大量的第二种消费群体，那么用低价甚至免费吸引第一种群体以锁定第二种群体，实现从第二种群体盈利的目的就是可行的，这就是交叉补贴。
值得指出的是，交叉补贴并非指在服务低价或者免费的消费群体时企业一定是亏本的，而是表示企业在不同消费群体之间获得的利润（某些群体可能是负利润）是不同的，从总的效应来看，企业需要用高利润的群体去补贴低利润的群体。
医评网HealthGrades.com号称“医疗界的标普”，成立以来，已经为美国5000多家医院、1.5万家养老院的某一项“手术和诊断”进行评级，并每年对当年排名前5%的医院颁发“临床卓越奖”。
医评网的评级分为1星、3星、5星。它的研究报告宣称，被评为5星的医院，患者的死亡风险平均要比被评为1星的医院低73%，并发症的发生率也低63%。用户只要输入所在城市，就可以免费查看到当地所有医院的评级信息。
但如果医院想要引用医评网的评级用于营销、宣传或推广，则要向医评网支付“商标使用费”。医评网还提供咨询服务，帮医院提高临床水平和医疗质量。商标使用费和咨询费，达到公司总收入占比的六成。
这种评级对患者的影响有多大？根据医评网2010年发布的研究报告显示，在针对1.4万名患者对医疗质量态度的调查中，94%的患者表示会尽量去排名靠前的医院就诊，还有65%的患者甚至表示愿意支付更多的费用去高水平的医院看病。患者对高质量医疗服务的渴求，正是医评网交叉补贴盈利模式的根本所在。
2010年，医评网被一家风险投资公司以2.94亿美元的价格收购，从纳斯达克退市。
交叉补贴的另外一种形式是，同一个客户的不同需求之间存在互补性，这时候是针对同个客户不同需求之间的交叉补贴。
当然，有些业务表面上是同一个业务，但是把质量、体验、速度等指标差异化，就分成“基本业务”和“增值业务”了。打个比方，同样是下载业务，迅雷的会员就可以享受比非会员更为高速的下载速度，这就通过不同的下载速度区分开了“基本业务”和“增值业务”。而不同级别的会员（据说，从“列兵”到“联军司令”，一共有55级）享受到下载速度提速水平也不同，这就进一步把“增值业务”分开了多个档次。
有些企业面临的客户群体未必是相互吸引的，可能是相互独立的，只是为了实现某些目标而对其中一些群体补贴。
尤努斯所倡导的社会型企业慈善模式，同时面对穷人和富人。这里面穷人对富人并不具备直接的吸引力，但是对穷人免费或者低价是社会型企业的既定目标，为此就必须对富人采取达到盈利水平的计价方式。
这里面，对穷人、富人的区隔很重要。尤努斯采取的方式就是包装不同、消费环境不同等。比如，卖给穷人的酸奶采取简单的包装，而且采取更贴近乡村的渠道，卖给富人则相反。
另一个慈善组织印度亚拉文慈善眼科医院在富人、穷人的区分方式上也值得借鉴。
亚拉文医院主要面向三类客户：富人，承担得起医疗费的平民，承担不起医疗费用的穷人。亚拉文医院针对这三种客户，设立不同的医院类别，提供不同类型的服务，主要分为三种模式：“付费医院”“免费医院”和“医疗营”。
在此三种模式之外，亚拉文还提供远程眼科网络（ATN），使得更多的人可以通过远程网络来进行医疗咨询，享受医疗服务。
与此同时，亚拉文医院还广泛地建立眼科普查营，从而建立了覆盖面广的社区医疗网。
这样一来，亚拉文医院就可以对不同质量的服务，确定不同的收费标准。富人可以高付费以换取高质量的治疗和服务，平民可以以一般水平的付费，换取大众质量的治疗和服务。而免费医院和医疗营，虽然不需要付费，但是需要等待和排队，每天接诊的病人数量也非常大，所以一般只有付不起医疗费用的穷人才会光临。
这种区隔会让富人和穷人对号入座，而不会产生群体和价格错配的现象。
事实上，交叉补贴的应用范围远远超过它的名字所代表的含义。一个企业可能面对多个独立的客户群体，只要他们的消费能力和消费欲望不同，企业能够以较低的交易成本将他们区隔，就可以对他们分别定出最合适但是彼此不同的价格，从而攫取到最高的利润。例如，有些学术期刊杂志社同时面对图书馆和个人订户（一般是教师和学生）。由于后者的消费能力有限，只能承担低价，所以即使是同样的期刊，杂志社也会对图书馆定高价，而对个人定低价。由于这两者的订阅渠道和方式都不同，很少会存在错配的情况。设想一下，如果杂志社只能定一个价格，那么定高价则流失个人订户，定低价则降低从图书馆订户获得的利润。通过对图书馆和个人订户订立不同的价格，杂志社获得了最高利润。
顾名思义，批量计价就是不同的批量给不同的定价。
一般情况下，批量计价是批量越大，价格越便宜。打个比方，1个苹果2元，3个苹果5元。否则就会出现套利情况。比如，1个苹果2元，3个苹果7元，那么就会出现分三次买一个苹果的反常现象：企业支付了更高的交易成本（一次交易变成三次交易），却没有得到更高的交易价值（7元变成6元），这是不合算的。
批量计价的存在对供需双方都有好处：
其实批量定价也可以从某些角度解释消费者的消费习惯，从而优化企业的消费者组合计价组合。
在纽约的高档旅馆，无线上网是要交钱的。以前都是15美元一晚，对很多精打细算的消费者而言并不合算，可能只是想查一查新闻，收发个邮件，15美元一晚确实太高。
后来，旅馆推出了两种套餐：
旅馆的服务生会告诉你：如果只是收发邮件，10美元就够了，如果想看电影，那么15美元更合适。这样一来，丰俭由君，很多原来对网络需求不高的房客也申请起了上网套餐：10美元一晚。
对15美元的房客而言，多5美元，网速更快，觉得超值；对10美元的房客而言，不需要那么高的价格就可以享受足够速度的网络。两种用户都感觉得到了便宜。然而，最大的便宜自然来自旅馆：网络建设后，不管多少用户，固定成本是一样的，更多用户则分摊下来，每个用户的运营成本更低。增加10美元的用户，并不提高旅馆的成本，却提高了旅馆的网络收入。
事实上，假如以网速为批量的话，10美元、15美元便是对不同网速的批量定价，通过这种不同的批量定价，旅馆成功地同时锁定了两类不同特征的客户。
对于很多产品，企业经常采取分时计价，用高价格和少供应量造成阶段性的缺货，使最铁杆的消费群体最先用最高价买到产品，次铁杆的群体次先用次高价购买，依次类推。最终，企业实现了对不同支付愿望的群体定了不同水平的价格，攫取到了最高的利润。
这种方式之所以能够实现，在很大程度上就是最等不及的群体一般是最优质的消费群，他们愿意付出更高的价格去获得这种“尝鲜”的特权。像苹果的iPad等产品分阶段供应，就是这方面的例子。
即使不采取这种分时计价方式，对铁杆消费群体的吸引仍然是很有价值的。这时候，企业一般会采取补充的其他计价方式。电影院和演唱会就因此采取了不同的分时计价方式。
据媒体报道，《泰囧》自2012年12月12日上映以来，一直不断刷新各种纪录：公映首日3900万元票房，创下周三上映影片最高票房纪录；2012年12月15日全国3.3万场排片、9300万元票房、278万次观影人次，创下国产片单日排片纪录、单日票房纪录、单日观影人数纪录；首周票房破3亿元，第二周票房3.7亿元，第三周票房2.68亿元，连续刷新国产片首周、次周、第三周票房纪录；截至2013年1月1日，《泰囧》上映21天，累计票房破10亿元、观影人数破3100万，创下国产片累计票房、观影人数最高纪录。而直到1月27日最终下线，《泰囧》的总票房也没能突破13亿元，后半段的票房仅为前半段的1/4，前两三周奠定了总票房。
即使不采取这种分时计价方式，对铁杆消费群体的吸引仍然是很有价值的。这时候，企业一般会采取补充的其他计价方式（例如排队）。
比如，很多演唱会除了采取分时计价吸引最优质消费群体之外，一般还会故意把价格定在歌迷支付愿望之下，因此会吸引过多的歌迷排队购买。
很多人就会问了，既然可以赚到更多的钱，何不把价格就定在歌迷支付愿望那个水平从而刚好售罄不用排队呢？其奥秘在于，这种价格空间会吸引到一部分消费能力可能不太高但是对该歌手很狂热的歌迷，歌迷的数量越多，排队的人越多，一方面为演唱会做了更好的宣传；另一方面只有最狂热的歌迷才有耐心排队，这些人到了现场会更好地点燃气氛，使演唱会更加成功。
分时计价还有可能出现在政府管制领域。
比如，在高峰期对拥挤道路实行高过路费，而在平时则实现低过路费。这样，行程不紧张的车辆就会选择低过路费的时段而拉低高峰期的波峰，起到平抑不同时段车流差距的作用。
最极致的分时计价，来自航空公司。
航空公司对飞机票的定价已经做到了极致，基本可以宣称：把价格设计到你刚好愿意购买的位置！
那种说走就走的商务旅行和提前半年、一年就订好机票的计划旅游，绝对不是一个等级的票价。说走就走的商务旅行，需要适应快速、不断变化的商务环境，因此旅客需要能随时购买、快捷登机、方便签转、简洁退票等，而不是迁就航空公司的时刻表，价格绝对不便宜。当然，更重要的是，这种商务旅行一般都是公司的临时日程安排，也由公司买单，旅客对票价并不敏感。
介于说走就走的商务旅行和提前半年预定的计划旅游之间，还有很多类不同的客户。根据旅客的不同特征，就可以组合出很多种票价。例如，节假日的飞机票一般比平时就要高出10%～30%不等，而平时订票的价格也随着航班的临近而每天提升。这种多样化的组合甚至衍生出了专门研究航空公司飞机票定价模型的经济学课题。
同样有销售机票（还包括酒店、租车、游轮、旅行保险等），把分时计价与拍卖、顾客定价等结合到一起，构建出一个成功的商业模式，Priceline可算是组合不同计价方式的高手。
1998年，美国人JayWalker创立了Priceline，并将其核心业务模式“NameYourPrice”（用户出价）进行了专利注册（保护20年）。Priceline以独特的反向定价（C2B）模式，提供网上订购机票、酒店、租车、邮轮及旅游保险。目前市值已经达到686亿美元，为全球市值最高的在线旅游公司。而这一切，却仅仅是由300名员工创造出来的！
从公司业绩上看，2013年，Priceline总预订量大涨38%（Expedia只有18%），达到392亿美元，基本持平于对手Expedia（携程，艺龙模式）的394亿美元。但68亿美元的总营收却超过Expedia的47.7亿美元，净利润19亿美元更是远远把Expedia的4.5亿美元甩在身后。从股价上看，自2009年年初开始，Priceline的股价从不到100美元迅速飙升至如今的超过1300美元，公司市值更是高达686亿美元（截至2014年2月21日）；相比之下，Expedia的股价只有80美元，市值只有103.6亿美元（截至2014年2月21日）。
2013年，Priceline的营收达到68亿美元，较2005年实现了近8倍的增长。市值首次突破600亿美元，目前已经达到686亿美元，过去五年累计涨幅高达15倍。
2010年度，美国《首席执行官》杂志评出了2010年度“财富创造者”，排在名单榜首的，并非人们早已耳熟能详的乔布斯和亚马逊CEO贝佐斯（虽然2009年苹果公司的iPad与iPhone4取得了超级成功），而是来自Priceline网站的杰弗里·博伊德，他也是科技行业CEO里唯一排在乔布斯前面的人！
Priceline盈利模式的原理在于：产品越接近保质期，使用价值就越小，从机票或者酒店行业来看，临近登机或者入住的实际价值变小，一旦飞机起飞或者客房空置超过夜里24点价值便会为零。对于时效性商品来说，价格的动态确定是一个难题，而更换价格标签的成本，以及消费者因为不断变化的价格产生的持币待购心态，都是实施动态定价的障碍。在电子商务领域，研究者很早就发现时效性商品采用逆向拍卖的方式，可以获得比固定价格更多的期望利润。而跟超市的卖方动态定价行为相比，逆向拍卖所采用的买方动态定价，可以非常容易地解决价格确定问题，见下图。
Priceline网站的做法是，让消费者报出要求的酒店星级、所在城市的大致区域、日期和价格，Priceline从自己的数据库或供应商网络中寻找到合适的价格并出售，返回一个页面告知此价格是否被接受，之后进行交易。目前“机票”“租车”“游轮”“旅游保险”也包括在其业务之中。而消费者在报价时要以自己的信用卡作保证，一旦报价被接受，就必须完成交易。
尽管预订酒店或机票的消费者牺牲了某些便利性以及对产品的选择权，但换来了对星级酒店或机票40%～60%的折扣，足以对消费者产生巨大的吸引力。而对酒店、航空公司来说，将价值快速降低的失效产品，以合适的方式和价格销售出去，同样具有很高的价值。通过这样的反向定价模式，Priceline为交易双方都创造了很高的价值空间。
对具有时效性的旅行产品来说，逆向拍卖模式有三个非常重要的优势。
正如上文提到的，不论是交叉补贴、批量计价还是分时计价，消费者组合计价最终的目的都是区分消费者，有针对性地定价。如果我们再深入一步，在区分开消费者之后，将每类消费者视为一个细分市场，针对每类细分市场，产品组合计价就可以派上用场。这个道理类似排列再组合：先从消费者的角度切分市场，再从产品的视角组合市场。
目前，使用最广泛的手机系统无疑是苹果和安卓。如果你使用过这两种系统，那么你也许会发现，很多在AppStore要收费的软件，比如愤怒的小鸟，在安卓是免费的。同样的产品，收费的对象却有所不同。
AppStore主要靠游戏本身的销售赚钱，包括购买游戏的进场费、游戏升级或购买关卡的油费等。如果仔细想来，这些游戏很多都是著名游戏公司外包制作的，也就是说，游戏公司拿剩余，承包公司赚固定。而游戏公司与苹果本身又是七三分成，从这个角度上来说，又是分成的计价方式了。
从交易风险来说，新晋的Win8无疑风险最大，富有生命力的谷歌和耕耘多年的苹果交易风险较小。所以总的来说，安卓和苹果会更多地参与分成，而Win8则应收取固定。
我们再审视三者的情况，安卓和苹果的定价方式差别明显，符合其平台特征。而Win8凭借其在PC市场的影响力，或者是和苹果长期竞争的习惯，采用了相似的计价方式，其效果有待观察。
自从张艺谋的一部《英雄》拉开国产大片的序幕，近年来中国的电影事业可谓一日千里，以至于现在一部小有名气的国产片票房不上亿都难。那么高的制作成本都付给了谁？那么高的票房又怎么分？我们来梳理一下电影产业链的计价方式。
我们先来分析一下电影的上游。最基本的电影是这样的，从成本来说，剧本、工作人员，包括导演、演员等，一般都有专业的公司运作，拿的都是固定的收入。当然也不排除个别电影导演和演员等兼任制片方或投资方的情况。拍摄场地则是按照使用时长的“停车费”计价。
从交易价值上来看，拍摄场地的贡献不大，且是相对固定的；但是编剧、演员不同，他们对电影的最终效果影响非常大，一个好剧本、一个好演员是能够大大提高交易价值的。
从交易成本上来看，拍摄场地只要选定了，价格就是固定的，除了搜索成本，没有太多讨价还价的成本。编剧和演员的费用也有相对固定的市场价，搜索成本可能因为选角很高，但是讨价还价成本不高。
从交易风险上来看，拍摄场地基本没有影响，而编剧、演员等人为因素占主要，相对来说交易风险更大。
我们再来看看电影的下游。制作完成的电影通过院线上映，后期还有电视台及新媒体等辅助放映渠道。
从主要放映渠道看，售出的电影票中，四到五成会被影院和院线（比如美嘉、金逸等）分走，剩余的部分则为电影投资人按投资比例分成。但是电影院并不是唯一一个电影会上映的地方，不少学校（比如北京大学）、图书馆或博物馆（比如中国电影博物馆），也会有电影上映。上映的票价普遍比市场价要便宜，这就是对不同消费者采用了不同的计价方式。
从交易价值来说，相对电影制作公司来说，影院和院线直接面对观影者，其环境设施都会影响消费者的观影感受。因此影院和院线，尤其是具有较大影响力的大型院线在交易价值上影响巨大。
从交易风险来说，电影拍得好不好，观影效果好不好，对电影票房而言都很重要。但是院线可以选择减少不卖座电影的场次，而电影公司一旦把电影制作完成就只能听天由命，因此交易风险上电影公司更高。从以上分析来看，电影公司和院线之间应该是“固定+分成”的计价模式。
然而对于电视台和新媒体等电影下线后的后续收入，就中国市场而言，还处在发展阶段，交易价值和交易成本都不多，交易风险受重视程度也不高。因此主要是电影公司拿固定，电视台和新媒体等渠道拿剩余的计价模式。
电影发行商Cinedigm在BT上免费提供正版电影《阿瑟·纽曼》前七分钟的视频，以吸引更多的观众到电影院观影或者购买正版DVD。
事实上，该电影在Youtube上预告片点击播放量才10万次，而BT前七分钟下载量已经突破100万次。