由于商业模式创新不存在太高的技术门槛和资金门槛，因而它正逐渐成为新兴企业在市场上出奇制胜、赢得发展空间、抢占制高点的第一利器。本文引入一个商业模式设计框架模型（见图1），为商业模式的设计与创新提供参考。如图1所示，可以把商业模式分解为九大模块，首先根据当前业界的一般做法和情况，逐一填充各个模块的内容，然后再进一步思考在模块里是否存在改良突破的方法和机会，最终把九大模块填满，完成商业模式设计和多方位创新。
本文以一所综合性大专院校的商业模式设计为例，对该模型进行实例演示。
设计价值主张模块
设计价值主张模块首先要定义企业的价值主张，即企业提供的产品和服务。
一所综合性大专院校，按照当前市场的一般情况，提供的产品应该是大学课程与大学文凭。这是市场对大专院校的普遍定位，而创新应从突破普遍定位开始。
设计客户细分模块
设计渠道通道模块
设计客户关系模块
在这个模块里，要填入的是通过哪些方式，哪些渠道跟客户沟通感情，建立客户关系，增加客户认同感、喜爱度和忠诚度。设计如图5所示。
定义核心资源和关键业务
如果说价值主张右边的四大模块都是面向客户，以为客户提供更多价值为目的的模块，那么价值主张左边的四大模块，则是确保价值主张能够顺利实现，确保企业能够持续稳定地为客户提品和服务，为客户创造价值的模块。
于是，可以把价值主张右边四个模块统称为客户单元，把价值主张左边四个模块统称为基础设施单元。
核心资源是指企业为了实现价值主张，所必须具备的最核心的资源和竞争力。关键业务是价值主张的具体实现，决定企业经营成败的业务组合。本文将两个模块填充，并与价值主张对应，如图7所示。
设计重要伙伴模块
企业要想实现某种价值主张，但不具备所需要的核心资源时，则需要通过价值整合，与其他具备该核心资源的单位和组织结成战略伙伴，借助其资源实现自己的价值主张。如图8所示的一所学校可能需要联合的重要伙伴。
设计成本结构模块
最后一个模块把企业的所有成本开支一一汇总罗列，帮助分析节约成本的办法，如图9所示。
到此，这所综合性大专院校的商业模式框架就基本设计完成。有兴趣的读者，可以把以上模块统统连结起来，在一张大图上表现，一个清晰的商业模式结构就能完全展现。商业模式设计框架模型适用于各行各业的商业模式设计与创新，能够为企业经营与竞争提供创新思路和思维大图，实为各级领导与管理者所必须掌握的一项专门研究工具。
参考文献：
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关键词:商业模式创新;产业链;合作共赢;制度;契约;价格
中图分类号:F062.9;F426
一、引言
二、研究综述
(一)关于商业模式创新的概念研究
对商业模式创新的认识起源于19世纪末,洛克菲勒(Rockefeller)在对交易成本的认识上发现了商业模式创新的秘密,把生产经营活动集中在公司内以降低交易成本。Amit和Zott(2001)认为公司的商业模式是创新的重要土壤,也是价值创造的关键,商业模式创新是企业主导战略重新定位的驱动力。Magretta(2002)指出一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究从侧面支撑了Magretta的观点,他发现,商业模式创新是改变世界的公司经营成果的关键所在。在商业模式创新的研究方面,欧阳峰和赵红丹(2010)指出,国内外对商业模式创新研究主要遵循以下五条路径:探索商业模式创新的秘密、探讨商业模式创新的思路、注重商业模式创新的方法研究、转向商业模式创新的过程性研究和聚焦于同商业模式评估的结合。
(二)商业模式创新的动力
众多学者探讨了商业模式创新的动力,并认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者认为,以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Willemstein等(2007)的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。市场竞争与经营危机是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力,也是使企业实施商业模式创新的重要驱动因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了压力促进商业模式创新的作用方式,发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力,当压力累积到一定程度(或达到临界点)时,企业就会产生商业模式创新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企业高管的创新精神是推动商业模式创新的主要动力。也有一些学者试图系统地解释不同创新动力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)从价值创造的角度考察了不同因素对商业模式创新的影响,从系统视角说明了企业商业模式创新是受多种因素影响的结果。
(三)商业模式创新的视角
关键词：商业模式；结构体系；设计；优化
ResearchonDesignandOptimizeBusinessModelBasedontheValueChain
WANGSheng-zhou1，2
（1.SchoolofManagementofChinaUniversityofMiningandTechnology，Xuzhou221116；
2.HebeiUniversityofEconomicsandBusiness，Shijiazhuang050061）
Abstract:Thispaperhasanalyzedtheresourceinterface,theenterprisevaluechainandthecustomerinterfacebasedonthevaluechain.Thefirst,ithasbuiltbusinessmodelstructuresystemthatincludingresourcesrelationshipmodel,enterpriseoperationmodelandrevenueachievemodel,andthenconstructedabusinessmodelstructuralequation.Weproposedthree-dimensionalbusinessmodelstructurerelyonanalysisandcomparisonofthedesignprocessbetweenconventionalandadaptivebusinessmodel.Accordingtothebusinessmodelstructuresystem,optimizationofbusinessmodelhasthreemainpaths:integrateresourcesrelationship,improveoperationprocesses,innovaterevenuerealization.
Keywords:businessmodel;structuresystem;design;optimization
依据原磊(2007)的分析，商业模式(businessmodel)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《运营管理》（OperationsResearch）上发表的《论多阶段、多局中人商业博弈的构建》（OntheConstructionofaMulti-Stage，Multi-PersonBusinessGame）的正文中。随后，越来越多的学者和研究人员对商业模式进行了多视角、多层面的研究，，商业模式的本质是企业的价值创造逻辑得到了较为普遍的认可。许多学者在分析商业模式时，或多或少地提到了价值链，虽然有些说法表述方式不同，但指代的内容相同或相似，在此将其归并到一起。依据迈克尔波特的“价值链分析法（ValueChainAnalysis）”，企业的经营活动被描述为顺序关联的价值活动构成的价值链并体现在更为广泛的供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、买方价值链等一连串的价值链体系中。由此，商业模式是在外部环境及内部资源条件约束下，以价值链分析为基础，进行价值活动分解及有效组合，实现价值创造并获取盈利的整体运营方案及活动的总和。
二、构建商业模式结构体系
假如我们将资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个子模式的价值活动集合分别用A、B、C表示，同时用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分别代表对应资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式的子模块，商业模式则是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一个子集（不包括空集），即：
BM｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝
且BM≠
同时，也可以直接得到商业模式的方程：
BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）
其中，BM代表商业模式（BusinessModel）。
三、商业模式的设计
商业模式设计是一个复杂的系统工程，是企业内部资源能力与外部市场机会耦合的过程，也是商业模式研究的根本目的。
1．商业模式设计的基本思路分析
从常规性的理解出发，按照“谋定而后动”的原则，商业模式设计主要包括三个基本步骤：商业模式调研、商业模式设计和商业模式实施。
上述商业模式的设计步骤在许多情况下是适用的，企业可以照此去运作。然而，当环境变化加快，竞争加剧，市场不确定性因素很多时，这种设计思路将不再适用。因为尽管可以进行周密调研，但也很难准确预测，无法为商业模式设计提供可靠依据；同时，在这种情况下，企业也不能等到设计出完全满意的商业模式后再加以实施，而只能是有一个大致的框架或方向就去实践，边干边学，边总结边改进，进而形成具体的商业模式；另外，在商业模式的设计上，虽然强调理性分析，但在上述情况下，我们也不能忽视直觉的作用，应该将二者结合起来。这就形成了主动适应性商业模式设计过程。两种商业模式设计过程比较见图3。
2.商业模式的三维设计方法研究
商业模式设计是从客户需求出发，通过对企业外部环境和内部资源分析，明确企业的资源优势，形成核心能力，确定企业与市场的契合点。具体的商业模式设计方法可依托商业模式结构体系，将资源关系模式、企业运营模式和收益实现模式中的各种价值活动进行有效组合，并按一定的编号规则在三个维度上进行排列，不同的编号在三个维度坐标轴上的组合便构成了一个三维空间，如图4所示，图中A、B、C便代表不同的商业模式，以此类推，便得到多种不同的商业模式，企业可根据自身实际运营状况进行筛选。
四、商业模式的优化
商业模式是资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式共同构成的整体，商业模式的优化自然也应从这三个方面出发。
1.整合资源关系，形成企业能力，提高企业资源管理水平
市场经济条件下，企业可以通过市场交易来获取和占有资源。因而，从一定意义上来讲，同一行业中，企业之间的真正差别并不在资源，而是在于对资源的协调和运用能力。如何明确企业内外部资源，判断和运用企业资源优势，形成企业自身核心竞争力，并使之市场化和商业化，已经成为现代企业竞争的焦点，更是企业商业模式优化的关键。市场导向并非机会导向，而是机会与能力的匹配，机会只是给了企业成功的可能性，而且这种可能性对于同行业当中的所有企业都是相同的，唯有能够整合资源，形成自身能力的企业才可脱颖而出，获得成功。
在整合资源关系方面，企业可重点从资源供应者的选择、资源成本的降低、资源渠道的开拓与评价以及资源种类和组合效应的提升等方面进行优化。
2.改进运营过程，降低运营成本，提升企业整体运营效率
运营过程是企业运营效率和运营成本的直接体现，运营成本又是企业获利能力的直接因素。企业在优化运营过程时，可从运营流程再造、运营规则及制度设计、运营机制改进和运营结果评价等方面入手，通过运用现代管理理论及技术，如业务流程重组（BPR）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、决策支持系统（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生产（LP）、准时制生产（JIT）等方法和工具，提高企业运营能力和水平，进而优化企业商业模式。
3.创新收益实现，改善客户效用，拓展企业价值创造能力
商业模式的设计是从客户需求开始到满足客户需求结束的，创新收益实现是改善客户效用，拓展企业价值创造能力，满足客户需求的根本，也是企业获取利润，实现增长的根基。进行商业模式优化，企业必须要对收益对象、收益价格、收益方式和收益渠道进行细致分析、选择、评价和组合，通过收益对象和渠道的拓展，收益价格和组合的变化，收益方式的重新设计与评价，革新收益实现，优化商业模式。
五、研究不足与展望
本文的研究虽然从价值链视角定义了商业模式，构建了商业模式结构体系，并探讨了商业模式设计的基本过程和方法，但缺少了定量研究与分析，使结论的可靠性有待进一步论证。主要表现在以下两个方面：一是商业模式结构体系的构建在三级模块和价值活动的选择上，只有定性描述，而缺乏严密论证；二是商业模式设计方法的三维空间只给出了一种设计思路，而并未形成可操作的具体模式。
虽然如此，本文的思考仍然具有很强的理论意义和现实指导意义，首先，从价值链的视角构筑了资源界面和客户界面，为商业模式的研究提供了新角度；其次，构建商业模式结构体系的方法，为商业模式的系统研究和定义展示了新思路；再次，商业模式设计的方法虽然只给出了框架体系，但却为今后商业模式的研究、设计和优化提供了新思维。研究者可根据自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思维的框架下进行完善、补充和改进，提出不同的商业模式定义、结构和设计方法。
此外，今后对商业模式的研究可以从以下几个方面展开：一是商业模式构成体系及要素的研究。本文虽提出了一个商业模式结构体系，但并未对其进行定量论证，研究者可在此基础上，进行更为全面、系统、科学的探讨和分析；二是商业模式选择的评价方法。本文探讨了商业模式设计方法，但对商业模式如何选择评价尚未涉及；三是商业模式评估问题，主要涉及评估指标建立和评估指标量化问题；四是商业模式的应用性研究和可操作性研究，这也正是商业模式研究的最根本性问题。
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关键词：商业模式戴布拉图创新价值
随着全球信息化的发展，企业产品生命周期缩短，部分企业和一些产业由于固步自封而走向衰亡，在竞争格局的改变中，那些有效对商业模式进行创新的企业则异军突起。商业模式是企业进行赖以生存的日常经济业务活动方法，目前广为接受的商业模式解释为：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案。”这一定义从系统、盈利、运作和价值创造的角度描述了商业模式的内涵，其中主观目的是“客户价值最大化”，客观结果是“持续盈利”。
商业模式创新后不仅要能够有效地运行，还要能满足客户需求，取得商业成功，并带来潜在的商业机遇，创造新的价值。它的创新是企业管理创新、技术创新的基础，决定了商业模式创新在企业价值链中是最本源的创新。
创新创造了价值，那么如何进行评价呢？商业模式创新价值评价可以分别从价值和创新度两个维度来深入分析。
运营效率价值：企业在内部和外部运营过程中合理配置利用资源，获取最大价值。内部运营主要包含资产周转率、进度控制效率、新产品开发周期。外部运营主要是指对外的短期的合作效率，长期战略合作期限和数量。
客户价值：针对客户接收为目的，创建满足客户需求、技术规格需求获得的价值。包括客户满意度、市场占有率、产品功能创新价值。
财务价值：股东财富最大化为财务管理目标衡量企业商业成功的系列价值。包含最具代表性的系列财务价值指标，有净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、成本利润率、收入增长率。
未来潜力价值：商业模式开发新市场、新产品线或新技术带来的新的技术和商业机遇。有品牌提升价值、市场占有增长率、技术投入占比，可持续竞争力。
商业模式价值的创造以产品或服务为载体，价值的实现不仅以产品为基础，而且要有有效的细分市场、准确的市场定位为保障，技术创新和市场创新就成为了商业模式创新的主要源头和推动力。
从创新维度分析，创新度以市场和技术创新为核心，商业模式的创新是一个逐步演化的过程，是对企业生产、销售等环节不断进行系统改善的进程。翁君奕认为由价值主张、价值支撑和价值保持构成了商业模式价值的三维空间，商业模式创新是在给定的平台环境下，发现客户环境、伙伴环境、内部环境以及三者关联中所存在的价值潜力，获取能够持续超越竞争对手和现有商业模式的盈利能力。
四、运用戴布拉图评价商业模式创新价值方法
戴布拉图是一种财务状况综合评价方法。因其外形状似雷达，也称雷达图或蛛网图，如图1所示。戴布拉图可应用于商业模式创新价值的评价。
图中心3个同心圆被分为4个区域，每个区可以均分为90度，分别代表价值评价四要素。也可以根据运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值这四个不同的比重权数划分区域的大小。中心参照表1（表1用数字表示企业符合行业标准程度的创新度评价）的等级有3个同心圆，同心圆中圆心为等级0，即没有创新，这是最差的极值情况，最小的圆代表等级1的创新度达不到同行业平均水平的1/2值，中心
代表创新度为同行业的平均水平或符合特定比较对象标准的水平，可以看作标准线（区），大圆表示创新度为同行业领导者或最前沿状态。
在4个区域内，以圆心为起点，画出相应的放射线作为比率线。然后，在相应的比率线上标出企业一定时期的各种价值创新比率。再将各种比率值用线连接形成一个不规则闭环图。通过闭环图与标准线的比较，可以清楚看出企业创新价值。如果企业的比率值接近或低于小圆，则说明企业商业模式创新价值处于极低水平，如果比率线位于标准线以内，说明企业低于同行业的平均水平，同理如果超过了中圆或标准线，甚至接近大圆，则表明企业商业模式创新价值的优势所在。
五、运用戴布拉图对商业模式创新价值的实证评价
自2009年创业板推出后，至今已有355家中小企业在该市场上获得融资途径和成长空间，上市的公司大多从事高科技业务，或具有较高的成长性。其独特的盈利模式、独特的市场运作、独特的技术价值等聚合在一起形成了商业模式的创新。商业模式的创新性成为这些企业获得额外价值的基础和保障。为研究评价这些创新价值，从中选取工业工程、医药生化、移动通讯、能源、服务运输5个行业中的中际装备、戴维医疗、宜通世纪、通源石油、新宁物流等25家公司2012年度数据作为研究样本，分别从价值维度和创新维度评价绘制戴布拉图，发现企业比率值综合超过标准线。
商业模式创新使企业价值创造基本逻辑发生了创新变化，新商业模式的引入，为企业创造了超出社会平均水平的价值，戴布拉图成为实现对商业模式创新价值直观有效的评价方法之一。
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关键词：商业模式；发展背景；研究成果
一、商业模式发展的背景
二、商业模式发展的现有成果
（一）国外商业模式研究的成果
美国北卡罗莱纳州立大学教授迈克尔拉帕（RaPPa，2004）认为，“商业模式就其最基本的意义而言，指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱”。并进一步指出，商业模式明确了一个公司应当开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排的类型。瑞士洛桑大学学者马格利杜波森（Dubosson，2002）等认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。罗素托马斯（Thomas，2001）认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。
（二）国内商业模式研究的成果
相比国外学者对商业模式理论的研究，国内的研究尚处于跟踪阶段，理论界对商业模式研究远落后于国外。综合现有文献，国内学者对商业模式的研究主要有以下成果。
埃森哲咨询公司研究者王波、彭亚利于2002年7月1日发表在《经济观察报》的“何谓商业模式？”认为，商业模式应当有两种，一种是经营性商业模式，即企业的运营机制。另一种是战略性商业模式，也就是说企业在动态的环境中对运营机制的扩展与利用。
厦门大学的翁君奕教授（2004）通过对企业内外经营环境及平台界面的细分，将商业模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑和价值保持构成价值分析体系，提供商业模式构思和决策的思维方法。翁君奕教授认为，现有企业管理研究主要集中于企业管理的微观和宏观两方面，由于分析视野的局限，企业的成本领先或者差异化等宏观战略与各种微观职能活动之间不能全面周密的衔接整合起来，从而形成宏观战略和微观之间的空白或薄弱地带。而基于介观分析视角的商业模式研究，就是设想以企业经营中的各种具体活动为基本要素，通过对这些活动进行有意义的组合，最终将企业经营的宏观战略与微观运作紧密的衔接和整合起来。厦门大学程愚博士（2004）认为，全部的企业活动不仅仅是系列的价值活动，也是有序的“交易”活动，企业活动可以用“交易―价值”模式做出更普遍性的构解，以此为基础来认识商业模式的结构，有希望能够得到更高的理论效率。