原标题：公关圈“宝总”翁宝：短视频时代，“共情”即公关！
在深圳宝安智美·汇志产业园内，汇志传媒创始人、董事长翁宝，笑着说。
宝总有很多个抬头：
汇志传媒、12缸汽车、水煮历史创始人
北京大学广东校友会副会长
政协第十二届文昌市委员会常务委员
毕业于北京大学历史系
曾在《南风窗》《21世纪经济报道》《第一财经日报》担任编辑部主任、新闻部主任、编委等重要职务
但宝总说，自己就是一个创业者。
“创业是一种自我修炼的过程，要靠专业吃饭。”
一晃，18年过去，汇志传媒已成为中国本土最大的公关公司之一，在上海、深圳、北京、海口、杭州、长沙、香港等地设立分公司。
宝总告诉大叔，汇志平均每年服务企业超过百家，涵盖快消、汽车、银行、基金、保险、证券、能源、科技、互联网、文旅、地产、大健康、奢侈品等多个行业，其中不乏大牌和大厂。
在2023年和2024年上半年，企业重大网络舆情事件频繁，在这样的背景下，大叔带着很多有关“新公关”和“新媒体”的问题，走进了宝总的办公室，向他当面请教。
翁宝：一季度开局一般，但第二季度整体还恢复得不错，整体上比去年的开局差一点，但基本上已经恢复到2019年的水平，甚至略高。
从行业数据来看，2023年中国公共关系行业也是处于稳步恢复和增长中，营业规模约为802亿元人民币，相比2022年的765.3亿元人民币，年增长率为4.8%。
翁宝：我一直认为，公关的底层逻辑是对社会心理、社会脉动的分析和研判。
确实，媒介平台和内容形式的巨大变化，对“社会脉动判断”以及“公众沟通”都带来了改变。
具体而言，过去是图文时代，公关的核心是“以理服人”；现在则是短视频时代，加上吃瓜心态和企业经营的多事之秋，就很容易引发争议。
因此，公关除了要“讲理”，还需要“与更多的人共情”，所谓“合情合理”，甚至是“有理且饶人”。
翁宝：比如娃哈哈和农夫山泉的危机舆情，就没有“理”讲，全是“情绪”。
我认为，这是社会撕裂背景下的一个典型舆情。
比如当你爱一个人的时候，你可能会顺带会恨另外一个人，两极分化严重，现在任何一个公共话题都是一样的，要站队。
再加上农夫山泉有一些比较敏感的信息被放大，当然，我觉得纯粹从公关技巧上来讲，应该是有操作的空间，不至于这么被动。
但为什么农夫山泉变成了“农夫与蛇”呢？有3个原因。
钟睒睒过去是扮演“挑战者”，相对弱势的一方。而如今，他是中国首富，“首富”这个帽子一戴，他就已经是属于一个战略态势上的“被动”和“强者”了。
图文时代，农夫山泉挑战京华时报，挑战其他纯净水品牌，核心是标准之争，它还是有逻辑为牵引的，所以要“以理服人”，或者“各说各理”，比谁的媒体声量大，线下渠道强；
短视频时代，以情绪为主导，大众就是“仇富”，你是“首富”，你就应该有“原罪”。
为了流量制造极端情绪，再自发地被批量复制出来，农夫山泉也是这种传播规律的“牺牲品”。
我大概5年前提过：“大就是有罪，资本妖魔化，企业就是剥削，会是未来十年中国网络的底色”，现在来看，这个底色不变。
再回看“情绪”给娃哈哈带来的价值。
我讲一个细节，是一位去杭州参加追悼会的老板朋友说的。他下了机场，希望买一条黑色领带，结果，机场商店的人就问他，是不是参加宗老追悼会，他说是，人家直接给他免单了。
翁宝：也是三点吧。
从社会现象里看细节和本质。所有舆情危机都要站在社会大背景下去理解。
比如我们现在进入了一个“平权”时代，平权就是正义！但如果你不去平权，反而成为了“刺客”，比如钟薛高，那就很难，很容易翻车；但小米汽车就因为在汽车圈实现了“平权”，就会受欢迎。
我经常说，企业一把手才是企业公关的第一负责人，不是公关VP。但很多企业一把手实际上已经丧失了与大多数人共情的能力，老板只能和老板“共情”。
翁宝：非常认同，尤其是第三点。
作为曾经的媒体人，经历过去的传统公关都是中心化的，以报纸、电视等核心主流媒体为中心。随着媒体衍变，受众分化，现在的公关是去中心化，多元化的。
还有很重要的一点是，企业感觉原有的舆情预警体系在“失灵”，躺着都会“中枪”。现在很多的舆情危机不是企业或个体提前可预判，是突如其来的，并快速发酵掀起巨大声浪，让企业和个体措手不及。
翁宝：
1、判断事实。到底错没错？哪里错了，错了就认错，按照常规流程来应对。
2、枪口抬高一寸。很多“判断”是企业自己觉得自己没错，这样的情况越来越多，怎么办？请把你的“枪口”抬高一寸，啥意思呢？就是“有理让三分”。
3、找专业的人，做专业的事。
翁宝：肯定不是所有企业都需要公关，因为公关很多时候还是花钱部门。企业对公关的需求，可能跟自己业务类型、企业发展阶段以及内外部环境变化等诸多因素有关。
但不管是什么类型的企业，只要是开门做生意的，都需要做好两件事，不管你怎么称呼它们，一个就是重大舆情管理，另一个则是企业叙事设计，做到攻守兼备。
翁宝：汇志有幸在比亚迪汽车品牌初创和上升期最关键的8年，深度服务过。
当时，国产新能源车可没有现在这么火，汇志当时给比亚迪制定的“叙事设计”有两个方向，一个是民族旗帜，另一个是技术领先的旗帜。
当时，比亚迪和一个日本企业在日本打了一场专利诉讼，竟然打赢了。我们当时就非常“震惊”，因为中国企业国际化的第一个挑战就是专利，比亚迪赢了，这就是这个企业事件中的公共价值。
我们当时的判断就是，类似的事会越来越多，中国企业的自信会越来越强，中国企业要在全球新能源车占有一席之地。
从“自主品牌元年”、“四大金刚站队”、“巴菲特中国行”，再到“比亚迪和奔驰合资”，在与比亚迪汽车合作过程中，汇志算是抓住了一些重要节点，朝上述两个大方向去挖掘符合企业特质的“叙事设计”。
翁宝：在危机公关议题上，说服老板，确实很难。因为老板不是万能的，他一定不会是最懂公关的那个人，如果意见相反，怎么办呢？
我认为，和老板的沟通，最重要的不是商业视角，不是说你如果不做危机公关，你就损失多少钱，而是要从其他价值点入手。
比如我在北大本科读的是历史，主修中国近现代史，和老板聊历史，可以快速拉近关系，并建立信任。
当然，我指的“历史”话题并不是“算命看相”，而是文化。我认为，公关的底层是文化，以史为鉴，就比较有说服力。
比如，中国人很怕被别人“道德标签化”，这是来自我们的文化属性。从这个视角去和老板沟通，被认同的成功率可能就高一些。
翁宝：我觉得分场景相互协同，都很重要。最重要还是要理解老板，尤其是当老板的公关思维没有建立或者更新的时候，如何引导老板，匹配ta的风格，让老板自己能“悟道”，而不是把答案直接写给他，这是门艺术。
翁宝：公关一号位走向前台，成为企业的“面孔”，甚至打造个人IP，是近年来公关领域的一种趋势。这种做法有其利弊，具体取决于企业的文化、行业特性、市场环境以及公关一号位个人的能力和风格。
翁宝：首先，我是认同老板做IP和网红的，因为大部分企业的老板，就是自己企业最大的“销售员”。其次，老板和企业是天然捆绑在一起的。但是，老板做IP和网红，确实太难了，对老板要求太高。
怎么办？我觉得要控制一个预期，不是要动不动就整一个热搜，制造一波“泼天的富贵”，而是企业老板应该坚持做好自己，让公众能看到你的本色，而不是在镜头面前“讨巧”，也不需要每个热点事件都去“蹭”。你就老老实实做好你自己，通过你的IP，去影响或者链接你要服务的人。
在风险方面，我认为，公共话题还是要谨慎，虽然讲这个有流量，所以，关键不是说什么，而是不说什么。
翁宝：传统媒体在融媒体化，这是大势所趋，但不看报纸不代表我们不看新闻了。
媒体对企业发展的价值，史玉柱给我讲过一个传播理论，我觉得还蛮受用的。
史玉柱回答我：“水还没煮开。”
翁宝：不管是传统媒体，还是自媒体，媒体现在良莠不齐，这确实是现状，但作为公关一号位，通过“撕”媒体来显示自己的强势，甚至以撕媒体为荣，我觉得有问题。
媒体关系的本质就是：把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的。何必多一个敌人呢？
当然，在沟通无果的情况下，企业利用法律武器去维护自身合法利益，我认为是合理的，但前提一定是双方是有沟通的。
面对不断变化的环境，公关人需要不断提升自己的专业能力，同时保持与媒体的良性互动，共同促进健康的信息传播生态。
翁宝：首先，中国文化的底层，有几个特色，比如：官本位、人情社会、仇富。在危机公关上的认知和动作，都需要先对这个“文化”做充分的认知。
基于上述2点，我认为，在危机公关中，
翁宝：其实不是，我被叫了20多年宝总，没想到今年火了。
翁宝：其实核心就多了两个字“重大”，我们怎么界定这个“重大舆情”呢？来自于我们对市场的一个划分。
本土公关公司的优势主要集中在更熟悉中国文化、有更强的本土媒介资源、更具性价比的费用优势、更快速的团队响应服务机制。
劣势主要表现在品牌力、国际化、理论支撑等。最近，汇志也在开拓整合国际传播资源，也是为了适应我们合作伙伴的新需求，能够与合作伙伴在更广泛的领域，实实在在的走得更长远。
做公关服务，其实就是长线交朋友，我们不少客户已经服务超过10年，比如海南春光食品，汇志已经服务春光将近15年了，是合作最久的客户。长期合作客户里，5-8年期的合作伙伴应该是最多的。
我经常给团队讲一句话：“这个社会聪明人太多，务实靠谱很重要，也难得。”
我想这也算是我们汇志在团队气质，在服务方面，很重要的一项优势吧，也是合作伙伴可能愿意选择我们的很重要一点，就是踏实放心。
翁宝：其实，都是围绕品牌公关主业顺势延展的业务，通过这么多年的公关服务，汇志积累了众多非常优质的合作伙伴和媒体资源优势。
通过孵化汽车、电动车、历史、CSR等新媒体业务板块，汇志进一步强化了团队的图文及视频内容生产能力，以及与公关的协同价值；通过电商业务板块，打通自有电商品牌（爱丽新、菲诗故事等）、产品、内容、流量、电商渠道之间的通路，探索品效销合一的内生发展模式，实现人流、物流、资金流、信息流四流平衡合一是核心价值链的深度思考问题。