大多数人管理之路走的还是磕磕绊绊，自己曾经也犯过很多错误，经过几年的摸索，悟出了一些门道，整理出来对于新晋管理者需要避的坑。
这里所说的新晋管理者，是那些刚从员工提拔上来去管理一个部门，从只完成个人业绩转变成通过管理下属实现公司经营目标的人，他们需要对团队进行绩效考核、梯队搭建、部门产出等等一系列工作。
不是专业方面带了几个人的主管，主管是职责是分配任务、专业辅导，自己本身还要承担专业工作，在人力方面没有决策权，也无法制定目标，不承担团队绩效，是一个有着丰富经验的师父，不能算真正的管理，当然，主管是管理的过度阶段。
有时候是一种选择的必然，包括新官上任三把火，有人烧的好有人不好，还有比如站队，也是不得已而为之，不能叫犯错，更不能说容易犯的错。
新晋管理者初登管理，正在跳出舒适圈，还没有完成管理角色的转变，更容易犯一些低级错误，具有普遍性。
下面将从角色定位、团队服务、人员管理三个方面列出一些新晋管理常犯问题以及如何去解决。
新晋管理者一般都是因为之前的岗位表现优异，才被提拔去承当更大的责任，之前表现的越出色，对下属就越不放心，不敢把原先自己负责的内容交给下属。当了管理者很久了，很多重要的事情还只能他自己来处理，自己累个半死，下属工作不饱和；要不就是觉得下属做的不行，也没有耐心去指导，直接说你不要做了，我来做。
新晋管理者要做的第一件事就是去认清自己的职责，重要的是通过他人来完成目标，而不是自己一个人把什么事情都干了，整理自己原先的工作内容，交给一个你信任的人，有事情让他出面解决，不熟悉的可以咨询你。
将自己放空去这样才能重新思考自己的工作内容，或向他人请教，将自己的工作职责列出来，不理解没关系，重点是将自己剥离以前的专业角色，去承担管理角色。
接受下属不成熟，也是接受管理上不成熟的自己，试想如果你的领导看到你管理能力不行而对你说“你不要管了我来”，你是一种什么心态。
只会转述领导的话和公司的决定，自己不理解也没有去问，也不管下属是否能够理解，造成了信息在传递过程中变形；从未去思考过部门在公司存在的价值以及定位，埋头干活，不敢去和领导沟通，领导不叫从不汇报，领导也不知道你在做什么，这样做出来的产出无法得到公司的认可；没有团队目标，也无法承担团队结果，把自己硬生生的做成了传声筒。
通常老板下达的任务过于抽象，不够具体，甚至还是一个整体的目标，需要管理者对信息进行“消化”，拆解成部门具体的任务目标，传达给下属，下属才知道如何去执行。
埋头干活是新晋管理者的普遍心态，希望自己能表现好点，不给领导添麻烦，往往所做的事情可能不是当前最重要的，管理者要时刻保持和老板的信息互通，进行目标对齐和结果反馈。
同时思考部门在公司的定位和价值，即做什么能给公司创造收入，包括技术型的管理也应该思考如何转化成收入来进行价值衡量，不是存在即合理。
定位可能会随着公司的战略调整而改变，也可能是自己理解不到位，甚至从未去思考过这个问题，这就需要多和老板沟通，让自己对于部门定位越来越清晰，做正确的事比把事情做正确更加有意义。
当下属遇到问题和你汇报，询问你该如何处理，你可能会说：
A：让我想想，晚点告诉你。
B：你应该这么做，那么做。
C：我来搞定。
和第1条不一样的是，此时下属真的遇到了问题需要帮助，而不管你选择上面的哪种方式，都是将原本属于下属的责任揽到了自己身上，都是在帮下属担责任，他下次遇到类似的问题还是会找你，而你自己就焦头烂额、累的要死。
当下属问你，这件事怎么办？
你可以先回答：你觉得呢？
先听听他的思考，如果思考完全不对，以启发为主，给一个思考框架或者帮他梳理逻辑，最终让他自己说出具体的方法并决策，给出合理的理由，中间你可以进行补充，优秀的决策不怕多沟通几次，最终肯定是能得到好的结果的。
管理者的话很多时候代表公司的意志和利益，连你都不认可公司，就很难让下属对公司产生认同感，上行下效，下属也变得负能量爆棚，你所带的团队也就成为了公司的黑洞，能吸走所有的正能量，工作氛围极度压抑。
管理者如果发现公司的问题，可以先思考可行的解决方案，然后向上反馈寻求帮助，不要将自己的判断传递给下属；同时，还要对一些消极的员工进行积极的引导，因为你掌握的信息比他们多，他们只看到了部分，难免会有一些看不清的误解，你要做的就是进行充分的解释，消除误会。
同样的，发现下属在传播负面情绪的内容，要及时制止，千万不能放任不管，三人成虎，切记。
这种在销售岗位比较突出，月初定完指标，然后讲解完工作思路就不管了，以为每个人都会保质保量的完成，往往到月底有一大半完成不了，最后几天管理者就着急大骂，说员工能力不行，不卖力，团队氛围压抑。
典型的管理者职责缺失，在工作中员工能力强+卖力工作不一定能获取好的结果，会有很多环境和工作状态的中间事项影响，由于中间缺乏监管机制，部分人由于自律性不高导致进度跟不上甚至方向走偏没有及时得到纠正，最终没有完成既定的目标，而绩效不是到了月底一下子就能变出来的，是要量变引起质变的过程。
在管理工作中过程监督和让下属感觉被支援，是新晋管理者一定要认识到的工作之一，可以采用简短的每日站会、周五总结会等形式进行监督，有问题随时提出并快速解答。
工作中聚焦是管理者的有效的工作手段，很多事情你可以思考，但不要一直拉上团队，只有你考虑的差不多了再拉会议一起头脑风暴进行细节补充。
团队成员每个人都有自己的具体事情要处理，他不能像你那样放空去思考一件事情，如果真的需要有人一起讨论，可以找1~2个有独立思考能力的人，一旦下定决心就去做，做好反馈机制可以及时纠偏，管理者要明白这个世界上只有相对较好的决定，只有当前情况下平衡的决定，没有完美的决定。
保护下属的正常工作是管理者的责任，在对外的时候，下属犯错要勇于去承担、去推进、去解决（当然不是所有，触犯公司红线的不要去扛），不要让他孤立无援，团队成员之间形成相互帮助的氛围，共同进退。
老板在骂人，赶紧说这是谁谁谁的错，我都和他说了，他还是这么干，这个人太难管了，把自己摘的一干二净；老板表扬你做的好，你开心的说应该的应该的，只为自己邀功请赏，却从来没说过这件事是谁做的，怎么做好的；对于公司的一些负面决定，转述给下属时，说这是公司的决定，我也没办法，把责任推给公司。
不要觉得把责任推给下属自己就万事大吉，下属犯的任何错误，作为直接负责人都有管理责任，同样的，下属的成绩肯定也有你的功劳，公司希望你培养出更多的人才，而不是一堆只有问题却没有产出的人，这样只能显出你的无能。
同样的，要去传达一些负面意见给下属，不管认不认可公司的决定，直接说结果和原因，不要过多解释，不要去带节奏将责任推给公司，他们会觉得本应该获得的利益，由于你的不会表达，不会争取导致没有获得，觉得你这个人不值得追随。
有效的管理是为事情的结果担起个人责任，给下属安全感，有问题少辩解，多找差距弥补，为下属争取利益，下属才敢做敢拼，愿意一直跟着你。
优秀的管理者会经常在老板面前表扬自己的下属，让下属去承当更多的功劳，你提供幕后的服务，下属觉得做的事有收获，在领导那边也能体现出你的知人善任、慧眼识珠。
一是以前都是同级，不好管，批评一个人也抹不开面子；二是怕下属被批评了难受，反而更不能好好工作，甚至离职。
如果一个人身上出现了问题，管理者不及时纠正，没有原则无底线容忍，其他人也会跟着效仿，将出现劣币驱逐良币的情况；过于期望讨下属喜欢的人，会因为“不想被人讨厌”的想法扰乱他的正常判断，该说的时候不说，这样的管理者无法指导下属，反而下属觉得自己的能力无法提升，不看好这个部门的未来。
管理者可以整理出自己的部门原则，和对团队的约束要求，哪些能做，哪些不能做，公开告诉大家，也欢迎大家提出自己的见解，让下属有认同感，后期进行管理就不会显得很突兀；想要批评一个人，可以私下沟通，以某件事开头说出你对这件事的评价，谈自己的感受，利用自己的认知帮助他改变，批评要及时，不要只在绩效考核的时候才说。
被批评难受是很正常的，只要管理者基于事实的评价，对事不对人就不会有大问题，如果有人被批评一下就走了，这种玻璃心的人不要也罢。
管理者的最大目标就是让整个团队做出成绩，当发现一个人会影响到整体的战斗力，一定要及时止损，该替换替换，否则就是对其他人的极度不负责任，面对烂人要及时抽身。、
这是一个非常愚蠢的做法，除了挑起两个人之间的矛盾，毫无意义。
首先，管理者认为某个人的优点其他人不一定认可，这是管理者个人的主观判断，这种判断是有很多个人的情感因素在里面的。
其次，就算这个优点下属认同，但那又如何？下属内心会想“和我现在的问题有关系吗？每个人都有自己的优点，我咋没见过你在其他人面前说我的优点呢？作为管理者不能这么偏心，我就知道你对我这个人不认可“，问题就变成了对人不对事。
最后，将会激发了该下属抵触情绪，会主动挖掘很多对方缺点，原本可能对这个人没有什么意见的，管理者一对比激发了人性的攀比，不但没有让被批评者去改变自己的问题，反而造成了双方内心隐藏的矛盾，在后期将很难合作，得不偿失。
正确的做法是只说当前这件事下属所犯的错误，如果要举例子明确问题，可以拿管理者自己或者虚拟角色，切勿拿下属身边熟悉的人进行对比。
新晋管理者很容易陷入权力焦虑，觉得下属和自己争论就是挑战自己的权威，必须给他一些颜色看看；这种话偶尔说下问题不大，如果经常挂在嘴边那只能显得管理者无能，无法通过自己的能力去让员工服从安排。
学会沟通和倾听是缓解矛盾只要的手段，不仅能了解每个人的心理状态，也能调动员工的积极性，你可以不认同下属的观点，但尊重他们表达自己的权利。
不同下属所要用的管理方式有所不同，不能一视同仁的管理，所有的人都用同一套方法，有些人习惯于服从，有些人则有自己的独立思考。
当然员工服从安排是应该的，管理者不必强调自己的管理权利，因为管理者是承担最终团队绩效结果的人，你可以说“这件事先按照我的思路去做，可以边做边调整，有问题我们随时讨论”。
为了获得一时的认同，新晋管理者会不自觉的为下属“画饼”，有的时候也是一时冲动，有的时候可能是管理需要，用来安抚，调动下属的情绪；典型的比如：好好干，干好了升职加薪。
说者无心，听者有意，你说出的承诺下属都会一直记得，一旦你的承诺因为某些原因无法兑现时，伤害的可不仅仅是员工自己。
不要轻易承诺，因为你的承诺有的时候并不能兑现，特别是有一些事情，你只有建议权，没有决定权，你并不知道后面会面临什么情况，而且员工在期待过程中会一步步放大自己的期望值，稍微有偏差就会失去员工的信任。
而且过度承诺会提前消耗激励带来的效果，当下属拿到奖励也会觉得是应该的，早已失去了兴奋感，后期你不得不不断给员工提前承诺来获得认同。
最佳的承诺方式是通过公司的管理方式展示出来一贯的行为和结果，多个案例表明，员工做到什么样后会获得什么样的结果，而你不需要用自己的承诺来激励员工，下属会自己朝着规则制定的目标走。
绩效考核时去表扬一个人很容易，而去表达负面意见时，新晋管理者往往把握不好尺度，表达过于严肃，造成沟通氛围紧张，不仅没有让员工改正，反而让员工失去了工作的动力。
我们初次在表达负面意见时最好先写出思路，将自己想要取得的结果思考清楚，并进行演练，举出具体的事件，在原则问题上不能让步，但也要去考虑用什么样的话表述对方能够接受。
对于下属所犯的错误，要及时的指出（当天或者第二天），及时说下属接受的程度会高很多，千万不要过了很久才说，更不能只在绩效考核面谈上说，否则有点秋后算账的意思，下属说我都改了，而你却在翻旧账，就是想给我穿小鞋。
如果管理者对面谈缺乏信心，可以寻求资深HR帮忙，一起参与绩效考核，和HR分工协作，在语言表达和心理把握上，HR会更擅长，可以看看他们是怎么去沟通和表达的，然后去修正自己的话术。
知道团队成员每个人想要什么，激发他们的成就感，而又深知人性的弱点，能规避人性带来的负面问题。
做管理不是去对抗小我，而是要把人性中的大我给激发出来，变得积极正向。
作者：周武，曾就职于腾讯、边锋，现在一家上市公司产品负责人；公众号：周武说