●艰难阶段，怎样激励员工、留住人才？
●员工如何发挥团队凝聚力，团结一致？
●如何让员工自主自发、战斗力十足，互相学习、前进？
●如何让抽象的企业文化渗透到员工的工作中？
喜家德创始人高德福常说：你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走。
整理丨连锁匠向宇
“喜”取自于喜庆，中国人习惯在节日或喜庆的日子吃饺子；
“家”来自主力消费者都是有家庭的人，也意在为顾客营造家的氛围，就像在家吃饺子一样；
“德”不仅来自创始人的名字，更是取意“百事德为先”，强调品质与企业的责任感，故名为“喜家德”。
喜家德做的虽然是大众水饺，但是并未因此对质量有一丝一毫的放松，而是坚持“良心品质”，严选好食材，设立严苛的验货制度，设立明档厨房，打破消费者不敢在外面吃带馅儿食物的心理障碍。
从建立喜家德这个品牌开始，高德福就把它定位在很高的标准上，这种高标准的定位不仅体现在产品研发上，还包括追求还原食物本味，与东方美食倡导的“裸烹”理念一脉相承。
一、产品的独特之处
01“一字型”长条水饺好夹馅料看得见
“一字型”长条水饺是喜家德最重要的创新之一，中国人喜欢包传统的元宝形饺子，不好夹取只好一口吞，不容易吃不说，食材好坏也看不到。喜家德为此把元宝形改成了“一字型”长条水饺，长8.5cm，高3.5cm，容易夹取，咬一口，还剩一半，能清楚看到食材是否新鲜，让顾客吃得放心。
02“草帽型”饺子皮，四杖留住美味汤汁
很多饺子连锁企业，为了提高效率和降低人力成本，都向全程冷链的速冻半成品水饺方向发展。但喜家德坚持做“现包现煮才好吃”的饺子，可这样会出餐慢而影响店面翻台率。
以前2分钟40个饺子皮，现在60到70个，过去需要20分钟上一盘饺子，现在10到15分钟就可以上一盘饺子。客户满意度大幅提升：出品速度快了；饺子皮过去有厚有薄，现在都均匀了，口感更好。
03只卖五种馅，定位少而精
喜家德只供应五种水饺：虾三鲜、喜三鲜、全虾、香菇肉、西芹肉，再根据时令进行调整，比如冬天香菇不是当季菜了，香菇就换成冬天东北最应季、最好的酸菜做。这其实也是一种定位，只做少而精，不做大而全。
高德福说：“我们员工以前也提意见，我就给他们讲，一个店研究一种馅料，我们也有400多种馅了。但是种类多了，当天肯定卖不完，卖不完就意味着不新鲜。现在只卖五种，我们可以保证每天的馅料都是新鲜的。”
二、管理经营之道
1、售卖论盘不论两标准化也要微创新
餐厅卖水饺通常都是“论两”售卖的，而早在15年前，喜家德就推出了“论盘卖”的颠覆式售卖方式，一盘水饺七两连皮带馅，一个人的饭量一盘足够了。开始大家都觉得不可理喻。但喜家德虾仁水饺之所以做这样的创新就是为了提高工作效率，把水饺做出标准化做出量化。
2、“逼疯”供货商，严把安全关+提升行业标准
喜家德现在选用的面粉是无添加剂的一加一天然面粉，肉制品供应商是当地知名的雨润、双汇、千喜鹤、础明、双灯，这些品牌的排酸冷鲜肉能够抑制猪肉乳酸聚集，排除有害物质和防止微生物的繁殖，肉质柔软有弹性，好熟易烂，口感细腻，具有丰富的肉香味，保留住猪肉更多营养价值。
在与供应商的合作过程中，因为对品质的高要求，喜家德“逼疯”了不少供应商。“我们挑土豆都是一个一个挑，360°转着看；挑芹菜会掰开看里面有没有白茬；连送货的车我们都先检查是否清洗干净，否则大门都不让进。”
喜家德的副总高建峰说，“很多供应商一开始都很烦我们，说‘就你们家事儿多！’那是相当抓狂啊！我们确实要求特别多、特别细、特别严。后来我们就请供应商先了解我们的企业文化，知道我们为什么这么做。
慢慢地，现在很多供应商非常乐意跟我们合作了，因为跟我们合作成为了他们的一面旗帜，别家跟他们谈判的时候，他们就直接说：喜家德用的就是我们家东西，一下子别人就认可他们了。而且，我们觉得这样能让这个产业链的标准提升，这也是餐饮人的使命和责任。”
3、精细化中央厨房+细致化餐厅体验
2007年，喜家德建立了第一个中央厨房，现在，喜家德所在的每个城市都设立了专业配送食材的城市中央厨房，形成集约化、标准化的操作模式。所有进入中央厨房的人必须经过换装、风淋除尘、手部及靴鞋消毒等多道环节方可进入。中央厨房每天凌晨3点上班，制作当天的馅料，7点开始配送，9点保证到店。
举例来说，喜家德虾仁水饺在处理食材的环节是这样的：虾仁经过人工手工3次挑选，挑个头、去虾皮、除虾线，确保虾仁均匀饱满、品质稳定。所有的蔬菜在加工时必须用刀切除根部1~2cm，以避免根部入馅影响口感。
经过3洗3控的韭菜根据口感需求全部切割至4~8mm精细颗粒，再经过三次脱水处理，既能保证食用时的口感、避免塞牙，又能有效锁住食材营养。
喜家德馅料在中央厨房各个调制环节一直到配送至店面的全过程中，馅料转运必须使用中转车，有效地避免了在运转过程中运转箱底部落地沾染细微颗粒的可能，科学严谨的操作程序，保证馅料和其他食材的卫生安全。
餐厅全部明档操作，让顾客看到制作过程，安心用餐。这里只有冷藏柜，没有冷冻柜，确保当天馅料必须当天用完不过夜。
喜家德还有自主研发并获得专利的宽边盘碗，这样服务员在端菜的时候不会烫手，更防止了手指深入盘中造成不卫生的状况，大大提高了顾客满意度。
4、好品质不打折
喜家德的主要目标客群并不是18岁~35岁的人，而是主攻18以下和35以上的群体。因为年轻人更追求口味新奇的东西，所以，喜家德瞄准家庭主力消费者，这群人黏度很高，更追求家庭饮食的口味。
2008年，高德福开始意识到品牌的重要性，开始扩大品牌效应。但在当时，他们还没有完整的品牌系统，只是做了一些简单的改变，但效果非常好。比如，将以前的小牌匾改为大牌匾，最大的一块长23米，路人隔着几条街也能看到，影响力一下就提升不少。
路人不抬头的话就没法看见牌匾，但是他只要路过，就一定能听到声音，就可以给他留下印象。这种影响可能不会让他立刻就进店，但是会让他在想吃水饺的时候想起喜家德。
除了这些具体的变化，想要做品牌还得从意识上进行提升。从经营初期到现在，喜家德从来没有降过价，在喜家德眼中，品牌的特质就是不打折、年年涨价。
喜家德在追求好食材、研发好工艺上称得上不惜成本，他们认为这是他们的本分，同时这种本分值得或者理应受到消费者的尊重—注重健康注重口味的同时就是要付出更高一点的价格，这才是正循环。
喜家德这样形象地解释了品牌的议价权：“举个例子，爱马仕一直保持每年适度涨价，今年在奢侈品业绩普遍下滑的情况下，它2016年上半年的营业额却能保持小幅度上升，这很了不起。
一、喜家德的前15年，靠一批“听话”的人站稳脚跟
1990年，高德福用8000元启动了属于自己的第一家餐厅。
现在喜家德虾仁水饺在全国有500+门店，8000+员工，成为水饺品类中的领军品牌。
然而2003年，喜家德从发源地鹤岗进入哈尔滨。一开始赔了5年钱，其中的辛苦艰难自不必言。
5年后的哈尔滨，已经有了53家喜家德门店，市场开始逐步接受喜家德的产品及品牌。
高德福总结，第一个时期，喜家德的前15年，靠一批听话、照做、认可企业的人。这批人实现了第一轮的历史使命，喜家德在东北站稳了脚跟。
而关于企业发展，他有一个著名的五阶段理论。
二、现在冲击全国市场，“听话照做”已经不够了
今年9月份，从不加盟的喜家德开始面向全国招募合伙人。高德福说，现在是喜家德内部的第二个时期。
现在往全国走，只单纯听话照做已经不够了，需要一批有学习能力、有解决问题能力的人来冲全国市场。
这次喜家德开放招募合伙人，原则就是看学习能力和解决问题能力，希望搭建这个舞台，在第二阶段，用人才来拓市场。
高德福说，目前喜家德已经做完了取舍，只在水饺这一个领域奋战，聚焦到有品质的快餐。
现在唯一值得做的，就是组织能力。企业能做多大，完全取决于你的组织能力。有多少人认同你、有多少人跟随你。
358制度，是指喜家德对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格。
358原本是喜家德合伙人分股权的方式，“现在这个机制在做变革，今年已经把358完全变革掉了”。
高德福说，他们请了咨询公司正在进行完善，现在还没有完全成型，完成后在明年或者后年会做传播告知。
“358实际上只是一个名字，背后想体现的是合伙人机制”，高德福解释道。
员工、职业经理人，在一个企业内的晋升是一定有天花板的，必须要通过跳槽来实现职位晋升。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了，因为企业就是自己的。
三、怎样让员工跟着企业跑？讲，拼命讲、用事实讲
喜家德有8000+员工。怎样让越来越多员工、新加入的员工理解、认同、跟随企业目标？“讲，拼命讲、用事实讲，再把制度结合上就行了”。
喜家德创始人高德福认为，员工对企业目标的认知和执行很简单，“你查什么他就做什么，你奖励什么他就做什么，你罚什么他就不做什么”。
但讲什么很重要，高德福要将“初心”注入。
从做正餐到做连锁，高德福说，他们当时第一个想法就是赚钱，领着老家这些人走出来，这个初心到现在也没变。
喜家德从哈尔滨到大连、沈阳，今年去了北京、深圳，遇到一些临时性的困难。但都没有停，而是想改变打法继续走，明年去上海、未来要出国，把中国水饺真正带到全世界。
喜家德已经走过了近16个年头，“我们为什么还活着？现在回头看，我们当初做的几件事是解决了一些社会问题的”。
高德福说，做企业、做餐饮要承担一定的社会责任、解决一定的社会问题，才有机会走得更远。
2003年喜家德开始做饺子时，水饺在东北并不是一个好品类。
四、358合伙模式与合伙人模式对比
1、358合伙模式
如此辉煌的业绩，离不开创始人高德福提出的“358”合伙模式：
3就是3％，
即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股(身股)收益，这部分不用投资，是分红。
5就是5％
如果店长培养出新店长并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资入股5%。
8就是8％
如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。
问题：
1、门店是公司制还是个体工商户？谁是负责人？
2、5%、8%的投资权是上限还是能否投2%？
3、亏损如何解决？
5、做得好的区域经理能否在总部持有股份？
因此，喜家德本质上是内部合伙机制，会遇到天花板。看来只能向“外求”，才能达到高德福所说的“千店”计划。
2019年2月，喜家德人才战略再升级，提出新的企业合伙人计划！
2、企业合伙人计划
喜家德合伙人是喜家德开放的一种合作方式，如符合喜家德合伙人招募标准，即可与喜家德共同出资经营新店。
同时合伙人需要经营管理店面，喜家德则提供统一的支持和辅助，收益共赢、风险共担。
喜家德合伙人模式：无需缴纳加盟费、品牌使用费等费用，与公司共同出资，共同经营，共享收益，共担风险。
1、需要本人亲力亲为管理店面，原则上谁投资谁管理，不能从事第二职业、兼职或其他生意项目。
2、开店城市与区域由喜家德每年统一做战略规划，合伙人需要能跟随喜家德一起开发进入新城市。
合伙人占股比例及条件？
合伙人可占股比例8%，16%，24%和32%，根据个人申请意向以及考核结果确定合伙份额。
8%：6个月之内考取店长资格证；
16%：3个月之内考取店长资格证；
24%：2个月之内考取店长资格证；
32%：1个月之内考取店长资格证。
1、通过师带徒机制解决师傅不愿带徒弟问题。
2、老店长的激励收益与新店长的绩效表现挂钩，有利于人才的长期培养。
3、老店长需要投资才能入股新店，收益与风险共担。
4、企业合伙人退出机制及门店亏损如何解决？
5、企业合伙人与本地的直营门店关系如何处理？
6、企业合伙人如果经营优秀的话，占股比例与分红比例可以不一致吗？
7、企业合伙人经营的门店是个体工商户形式吗？谁是门店的负责人？
8、假如喜家德未来有上市的计划，如何把数量庞大的企业合伙人装入上市公司？
老板如何做外部生态链合伙模式，如何规避潜在的风险？
连锁企业会遇到什么问题，最重要不是解决什么问题，而是正确发现了企业发展中或前进中，会有什么问题，因为管控风险是企业老板必备的能力。
先定战略，后设模式，具体到标准化体系，让复制更精准，最后到训练督导，让标准化持续落地。
逸马在接触连锁企业过程中，为企业方做落地项目，16年而精心打磨出一套工具包，仅供连锁企业使用。