餐饮界都在做减法，店面小而美，菜品变小份量，桌子也变小桌，当然还有就是菜单的“瘦身运动”。相比以往企业厚厚一本的菜单，现在很多餐厅都变成了一张纸让顾客挑选，这个以购物中心里面的餐厅最为常见。那么，对于餐饮企业，如何对菜品进行瘦身，挑选出最佳的品种呢？
北京大碗居餐饮集团，以自己独特的经营模式和高超的经营理念，一直立于餐饮龙头位置，其中有不少经营手法，值得餐饮同行学习。
推新菜，先特价
翻开大碗居的菜单，会看到有几款菜品的照片上标注着“新品推荐”字样。仔细研究发现，这几款新推菜品售价都比较低：酸菜炖腔骨用了酸菜2袋、腔骨2.5斤，成本19元售价却只有38元，毛利刚到50%；而金汤萝卜牛仔骨，选用时下最流行的小萝卜搭配牛仔骨烧制而成，每份成本20元，售价38元，毛利只有47%。
待新菜按特价模式销售2个月之后，进行量化统计，日售量不少于25份的予以保留。保留菜品按60%以上毛利恢复正常定价。
菜品分析表，观察首末项
为了便于菜品的动态管理，留下最佳旺销菜，大碗居做了一份菜品分析表。这张表只录入凉菜每月销售前10名、后10名和热菜每月销售前30名、后10名，再将上榜菜品根据毛利、当月总销售量、平均日售量、占总销售额的百分比等逐层分析。
菜品4步去留分析
拿到菜品分析表后，要对以下4个方面进行分析：
1.调查落榜菜
结合前几个月的分析表，对比查看从本月凉菜前10名和热菜前30名中落榜的菜品，从口味、出品等方面调查落榜原因。
寻找菜品落榜原因通常遵循以下程序：是否提高了定价、是否为季节菜、是否更换了主要操作厨师、是否更换了主辅料、是否在操作细节上出了问题等，找出问题所在逐一解决。
案例1：大碗居曾经有道旺销菜——蛏子炒鳝丝，售价38元，一直稳居排行榜首位。后来因为鳝鱼成本从12元/斤涨到22元/斤，于是将菜价提高到48元，导致此菜第二个月便落榜了。此菜现在虽然没有进入热菜销售前30名，但一直保持中流实力，没有口味和技术问题，所以不需要淘汰。
案例2：崇文门店有道鱼头泡饼以往每月能卖1200-1300份，去年9月份突然出现大跳水，当月只卖了800多份。经调查发现，崇文门店原先烹制此菜的厨师被调到大碗居新店，此菜转交给店中另一位技术过硬的厨师负责，但因这位师傅没有操作过此菜，细节出现失误：
1.每份菜的鱼头特制酱由100克减少为80克；
3.葱姜蒜等料头减半使用。
出现此情况，一是因该厨师没按标准菜单操作，二是因该店厨师长监管不力。于是由专人专程去崇文门店观察这位师傅操作，并指出其中存在失误的地方。两个月后此菜月销量回升到1230份。
2.给后十名一个缓冲期
无论怎样更新菜单，总会有销售排名后十位的菜品，因此立即撤销当月排名靠后的菜品并不科学。首先各分店的厨师团队需对后十名菜品分别进行讨论，再根据不同情况采用不同处理方案，常见的有以下两种情况：
(1)菜品定价很高。
此类菜品除了看销售量外还应参考“毛利”和“客人投诉及建议”两栏。针对定价高、毛利不低于60%的菜品，第二个月要重点搜集客人的点评意见，若口碑很好则予以保留，因为它既不会降低酒店的美誉度，又能带来真金白银。
(2)定价居中、销售量低的菜品。
这类菜品需要具体研究，改进其口味、装盘后保留在菜谱中，若半年内一直不景气则予以删除。
3.不在分析表的菜品未必安全
不在菜品分析表中的菜品也会成为被淘汰的目标。菜品是否被淘汰不仅跟排名有关，部分菜品的原料不易得、原料或半成品不易保存、加工程序复杂，推出3个月后销售量仍没进入凉菜前10名或热菜前30名则予以淘汰。
比如，神仙驴肉锅这道菜对原料要求比较苛刻，只选用驴腩部位，推出后销量一般，因为原料不易得且对新鲜度要求过高，所以厨房备货量较少。食客来店中点此菜时常碰上沽清状况，引起不满，现在此菜已经被淘汰。
4.新推特价菜单独分析
新推特价菜不列入这张菜品分析表中。每月推出的特价新菜通常点击率很高，基本是桌桌必点。即便是大碗居品牌下面积最小的东四店也有50个台位，若特价新菜在该店日售量少于20份就可以确定为不正常现象，需要调查研究。若改进后第二个月仍达不到日售量20份，则予以淘汰。
餐厅的菜品能不能上菜单，看似十分简单，但是里面有着很大的学问。菜单里面的菜品好不好，直接影响了营业额。菜品并非大而全就好，更需要经得起市场和顾客的考验。
五张表格，理顺中央厨房
中餐集团要发展，成立中心厨房是必不可少的环节。这里的管理者摸索出一套成熟的体系，只用五张表格，让看似复杂的中心厨房运作变得得心应手。
第一张表格：中心厨房产品分组负责表
目前大碗居中心厨房共负责96款预制品加工。这96款产品被分到切配组、酱汁组、半成品组和冷荤组4个部门，每个部门由不同的人员负责。除了这4组人员外，还有一个包装组负责所有产品的外包装。
第二张表格：中心厨房产品管理标准
这张表格规定了96种预制产品各自的单位重量、包装要求、保质期、储存温度及运输要求。
此表格除中心厨房各组人手一份外，大碗居各分店厨房部仓库管理人员也持有一份。从中心厨房运来的各种预制产品，要按照此表格的内容验货保存。
第三张表格：各主辅原料定价表
每月由采购人员去市场调查原料售价，将中心厨房预制产品所需的主辅料价格单独整理成表，并在表格中录入上两个月相同原料的定价进行对比。一方面便于成本管理和市场调查，另一方面可据此计算出中心厨房各种预制产品的定价（该表内容简单，此处从略）。这就是下一张表格的由来。
第四张表格：中心厨房预制产品定价表
中心厨房每件产品都有自己的定价，此定价直接根据各产品所需主辅料的市场价格确定，不将中心厨房人工费、水电费等算入，也就是只取净成本。每月将上一张表格中统计出的各主辅料价格录入电脑，可自动计算出中心厨房预制产品的价格。
将中心厨房产品的成本计算出来做成表格，大大方便了公司财务部进行成本管理，每月底财务部根据各店进货的总价，直接从各店的盈利中扣除中心厨房产品的成本。中心厨房的人工费、水电费等也根据各店进货总价的比例分摊。
第五张表格：出成入库统计表
这张表用以统计各预制产品的出成率。预制产品出成是指原料按规格加工后，除去边角料后剩余的量。中心厨房预制的产品入库时，将产品实际出成量记录入这张入库统计表，并与标准出成量进行比对，若不符合出成标准则说明加工环节有问题。每天各组的加工结果都要登记入表并报财务部审核。
注:“排骨块”“猪肉片”的损益量为0，是因为这两种原料进货时对外形要求比较严格，改刀时基本无边角料。
利用以上五张表格既可以调控中心厨房的内部管理，又可以协调与各分店厨房的供货关系，避免成品在运输、保存、数量、成本计算上出现偏差。
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