这是餐饮业为数不多的一个增量市场。
轻食品类的崛起和发展与整个社会的健康饮食意识挂钩。
如果说过去轻食的标准用户画像是那群经常去健身房的人，那么现在很多没有机会去健身房的用户也开始在日常中的各个方面追求健康了。
对于健康这一概念，其中一个重要的逻辑就是——饮食结构的均衡，这也是轻食品类的底层逻辑。
关于轻食，业内一个比较标准的答案是美国的轻食品牌Chipotle，这是一个主打墨西哥快餐的品牌，成立于1993年。在美国，它在快餐领域的规模和受欢迎程度几乎能够比肩麦当劳、肯德基。
但国内轻食生意此前曾长期囿于舶来、网红和小众阶段，难以长存。更早之前的轻食品牌——无论是起步于90年代、主打休闲餐的西式轻食品牌如新元素、Wagas，还是2014年第一波轻食创业热潮里，主打快餐和健身文化的甜心摇滚沙拉、米有沙拉等，近几年都陆续因经营不善退出市场。
如今国内一线城市的收入水平和健康意识已经接近Chipotle创立初期，尤其是在三年疫情的催化之下，国人的健康饮食意识在持续增强，轻食品类孕育出了更稳定的大众市场机会。
创始人高松从人大物理系毕业后，又求学于国立高雄餐旅大学管理研究所，2015年创立超级碗，主打快餐场景，价格带在30元到50元之间，近期还上线了定价20多元的热烤彩椒鸡腿卷。其余两名联合创始人分别为深度美食研究员和资深健身爱好者，为产品研发提供有效建议。
截至2022年12月初，超级碗有50余家门店，除了4家在成都之外，其余的店都在位于北京。
透过超级碗的发展历程，我们能同时看见轻食作为一个餐饮品类需要遵循的快餐常识，以及作为一个带有强烈精神属性的轻食品类需要探索的异质性路径。
在超级碗门店，进店30秒左右就能拿到自己的一份饭；如果排队，每15秒左右就能往前进一个人——高松一开始就意识到超级碗是一门典型的快餐生意，而不是网红生意。
所以，标准化和高效率是核心命门。
超级碗甚至比一般快餐的消费场景更集中——上班族中午的工作餐是其核心消费时段，占到全天消费的60%左右。为了打透午餐场景，门店的前厅后厨、后端团队、供应链，绝大多时候都围绕着这1.5到2个小时运转和优化。
供应链也是核心考验。轻食涉及的生鲜食材较多，对食品安全的要求非常高，这也是超级碗成立至今没有通过加盟快速拓店的原因。
在国内做轻食快餐，还需要先解决本土化的障碍——多数消费者会认为，轻食等于生冷，并不好吃。
超级碗绕开「健康轻食」，将自己定位为「好吃的健康餐」。
拆解来看，「好吃」是目标，「健康」是底线，用户是最终检验标准。他们依此思路挑选食材、商量做法、确定新品和routine菜单（指菜品固定的菜单）。用户进店选餐，先选碳水，再选蛋白质，再选植物纤维，最后是配料，每一种比例都经过设计，构成一个成年人的一餐所需。
探索本土化的过程中，超级碗减轻了对Chipotle、Sweetgreen等美式轻食品牌的借鉴，转而围绕「鲜、香、嫩、辣、酥、脆、爽」七大好吃标准，以各种烹饪工艺靠近中国人的饮食习惯，实现本土意义上的「好吃」——只有好吃，才有复购，才能做成一门合格的餐饮生意。
也是在解决了品牌定位、产品矩阵、供应链、单店模型等问题后，超级碗作为轻食品牌才得以在国内餐饮领域通关。
但与大部分快餐品类不同之处还在于，轻食附着了社会文化和社交属性，使消费者能够从中满足某种精神需求——我自己或别人眼里的我很自律或很健康。
一个可以佐证的消费现象是，超级碗生意有明显的高峰期和低谷期，每周最高峰在周一，因为用户经历了周末的胡吃海喝，周一会开始打鸡血，周二也还不错，到了周三就开始下滑，周五晚上就跟朋友聚会去了。也有一年的高峰期，比如每次大长假之后。
另一个可以佐证的消费数据是高复购率——超过60%。轻食用户通常对其信赖的品牌粘性较强、复购也很高，品牌会通过产品焕新、社群活动和私域运营来增加与老用户之间的情感连接，也是各大音乐节和体育赛事的赞助商常客。
超级碗也会经常组织生活方式市集、飞盘大会、山野捡拾等社群活动。创业初期他们就通过扫楼推广的方式，积累了一群强连结的用户。
也正是因为这些属性，对于2022年以来的超级碗来说，除了需要加速开拓新市场，维持与这些高复购用户的消费黏性，也是重要命题。
高松告诉我们，2021年之前用户向他们反馈最多的就是「怎么还不换菜」，「因为超级碗的用户复购太高了，你不能总是让他们吃那几样东西」。这逼迫着他们从2022年开始进入产品「开放上新」阶段，频繁地在不同门店测试各种新产品，一旦符合标准，就用末位淘汰的方式更新菜单。
不过，刚柳暗花明的轻食赛道，也在迎来更激烈的市场竞争。
一些原本定价高于超级碗、也更强调空间消费的轻食休闲品牌，受困于疫情影响，正在降价涌入超级碗所在的价格带；另一些定价低于超级碗的轻食品牌，例如主打外卖、均价25元的沙野轻食，也在通过加盟+纯外卖的方式加速抢夺更低价格带的大众市场；咖啡品牌和麦肯这类快餐品牌，也在跨界入局轻食。
这些都在推着超级碗加快其发展速度。高松表示，2023年开始，他们会考虑向上海、广州等地扩张。
「急也急不得」，高松表示，超级碗想成为一个穿越周期、稳态发展、能代表轻食行业的公司，「无论在什么阶段，单店模型都是最核心的竞争力」。
轻食到「好吃的健康餐」
《窄播》：从品牌定位说起，前期从「墨西哥快餐」改为「健康轻食」，是什么驱动着你们调整？
我们曾经在第一家店开业之前花了八、九个月试产品。当时顾客反复提到一个问题——墨西哥快餐到底是啥？我们都还没向顾客解释超级碗是什么，墨西哥快餐的定位已经把我们困住了。
《窄播》：后来改为「好吃的健康餐」，为什么剔除「轻食」这个词，又加入「好吃」？
高松：大家对轻食是有点刻板印象的，觉得「轻食=生的、冷的食物」。所以当我们告诉消费者我们卖轻食，他们会本能地拒绝，对我们的认知也局限于「不凉的轻食」「不是沙拉」。这就把我们困在更窄的范围里了。
我们发现，大家对轻食的刻板印象里，一个很重要的逻辑是——轻食是不符合中国饮食习惯的、不好吃的东西，而你很难去跟大众的饮食习惯、生理本能对抗。
于是我们开始意识到，「不好吃」是轻食品类最大的痛点。
只有把「好吃」的问题解决了，才能及格，进入餐饮领域。或者把底线再放低一点，让它「不难吃」，否则只能在「网红」的领域做，而「网红」是一个难以产生复购的小市场。
《窄播》：「好吃」是消费者能够通过感官判断的，对于「健康」，你们如何向消费者表达？
高松：关于健康的表达有很多种，一些人觉得生酮饮食是健康的，一些人觉得不吃碳水是健康，每种表达都引起了很多讨论。在这其中，我们发现有一些观点是没人质疑的，其中很重要的一个就是——饮食结构均衡。
我们在选餐逻辑上就表达了这个底层逻辑——先选碳水、再选蛋白质、选植物纤维、选配料，每一种食材的比例都经过设计，从而构成一个成年人的一餐所需。
《窄播》：你觉得这种表达能在多大程度上吸引国内消费者？
高松：我觉得未来大家一定会对健康更在意，只不过有个节奏的问题，我也不觉得现在的时机很适合超级碗开到全国各地。
轻食品类的发展跟整个社会的经济发展水平挂钩。你看Chipotle，1993年开始做的，当时美国的GDP是2万多美金，现在国内一线城市已经快达到了，也先一步崛起了健康理念。去年辛吉飞的「科技与狠活」那么火，背后也是用户对于健康的焦虑。
《窄播》：具体到产品研发上，你们如何让产品更好吃？
高松：把好吃拆解开，是具体的做法和食材。大众点评有一年提炼出7个表达「好吃」的词——鲜、香、嫩、辣、酥、脆、爽。我们会在这些方面做取舍，比如「鲜」是我们可以做的，只要用更新鲜的食材、尽量少的烹饪，保留住它最本质的味道就能做到。
对于一些词，我们能做的比较有限。比如「脆」，我们可以在椰米碎之类的碎碎上体现。但有的食材是需要用炸的做法来实现「脆」的口感，我们就不会做，因为它不健康。
《窄播》：这些词听起来偏中式，这几年也出现了一些主打中式轻食的品牌，你们怎么从产品上考量西式和中式的问题？
高松：我们大量的做法是中式的，只不过是在坚持饮食结构均衡的基础上。2022年做冬季菜单的时候，我们还试很多广式的做法，老广有不少东西是很健康的，他们不放什么佐料就能把东西做得很好吃。
但我们也不用纯中式来描述超级碗，不会在地域上给口味设限。这种包容让我们可以加更多东西，用更多的方式来实现「好吃」。
《窄播》：「好吃」这个标准也比较主观，你们靠什么判断？
高松：最底层的还是顾客的反馈，这也是为什么，2016年开第一家店之前，我们花了八、九个月试产品。
我们当时买了辆二手摩托车，每天上午骑着它去附近的写字楼挨个扫楼，一些客户会加我们的公众号，之后就在公众号上点单。你想，那个状态下找到的顾客，都是非常认可轻食品类的，会从各个角度提建议。他们中午提一个建议，我们下午鼓捣鼓捣，到了晚上就能做出来。
这也是我们一直以来做产品研发最核心的思路——用户反馈第一。
《窄播》：现在怎么获得用户反馈？
高松：我们做过很多改良。以前用过问卷、盲测，现在稳定下来，每月15号开展用户试吃会。我们会在店里搞一个小Party，把新品做得像正餐一样。每上一个新品，顾客就打一次分。今年春季菜单有好几个产品就是靠这个路径做出来的。
《窄播》：我们有个同事是你们的用户，她特别想知道你们为什么下架了墨鱼面。
高松：主要是供应链的问题，我们没有找到更好的供应链来做墨鱼面。
纯做面的品牌可以花费更多精力去解决。和府捞面就做得很厉害，它把包装重新设计一遍——外面一个保温袋，汤和面分开放，成本非常高。但对我们来说，面条的优先级没有那么高，我们没有想过为了墨鱼面单独设计新包装。
《窄播》：你们2022年上线了很多新品，这是你们在特定阶段的策略吗？
高松：2022年的超级碗属于开放上新阶段，也就是扩SKU、扩食材的状态。我们测过非常非常多SKU，各种奇奇怪怪的东西，比如芒果糯米饭，有些只有个别店的用户会知道。
2023年开始，我们会从新品中筛选出一些，构成routine菜单。每个季度还是会上一到两个新品。
不过，即使是扩SKU的阶段，我们实际售卖的数量也保持在30多个，这也是我们跟其他餐饮形态最大的不同——我们是一个萝卜一个坑，上一个新的东西代表着要踢掉一个东西。
《窄播》：放上去和换下来的标准是什么？
高松：这就很有意思。所有产品都有喜欢的人，再小众的都是。我们的评判标准就是喜爱度，换上去的喜爱度一定比被踢掉的更高，这就要通过用户投票来反映。
这30多个SKU，我们也分了三个级别，每个级别的标准不一样。
最严格的叫「核心SKU」，有7-8个，占20%。它们严格代表着超级碗的品牌定位，不会被换下来，比如鸡胸肉、糙米饭，用户想到超级碗就会想到它们。
接着是「严谨SKU」，指严格通过公司内部5步上新步骤的产品。
第三类叫「开放SKU」，对于这一类，门店可以自己找食材去上架。比如川味辣椒粉，就是成都区域店长自己上的，代替了原来的番茄辣椒酱，我试完也觉得好好吃，现在整个北京也都用了这个料。
《窄播》：把新品筛入routine菜单的标准有哪些？
高松：有几项指标。首先是用户反馈，只要是在用户测评中得到认可且符合季节的新品，我们都上架。之后再看用户反馈，如果实际买单的不多，就不能进入routine菜单。
另外还有财务可行性和运营可行性。这些可行性捋下来，如果表现不错，销量也让我们满意，这个产品就会进入routine菜单。
《窄播》：你们的用户粘性比较强，用户的复购也会比较高吧？这也要求你们去维护老客户，比如不断更新菜单。
高松：2021年之前，用户反馈最多的就是「怎么还不换菜」。确实，超级碗的用户复购太高，你很难让他们天天就吃这几个东西。一些老字号品牌不换菜单，是因为复购比较低，用户几个月才吃一次。但超级碗主要是解决快餐的刚需，势必要求你更新速度更快。
《窄播》：这是你们2022年进入「开放上新」阶段的主要原因吗？
高松：没错，被逼的（笑）。
制度与人之间寻找坐标
《窄播》：你们从2019年开始建中央厨房，2020年建成1.0版本，现在有什么新的变化？
高松：1.0版本是统一采购的仓储中心，更多是出于成本考虑，通过统一采购获得更好地议价，然后统一配送到门店。
这也是之前的状态了，我们现在慢慢地弱化中央厨房的概念，转向跟大供应链的双向合作。因为我们发现，就算我们的工业化水平再高，也达不到大供应链工厂的水平。
我们的中央厨房已经算是整个园区最整洁的地方了，但仍然有N多个漏洞是我们难以控制的。后来我去看那些大供应链工厂发现，他们真的就是无菌环境。所以，现在的合作模式是——我们提需求，他们帮我们实现后送到门店。
这跟中国餐饮的整个供应链发展水平是有关系的。最近几年连锁之所以发展特别快，一方面跟移动支付和数字化有关，另一方面原因就是供应链水平越来越高。
《窄播》：你希望门店最终保留什么？
高松：我们还没有找到边界。我想象中是机械臂的状态，我在波士顿见过这种水平的餐厅。其实超级碗的打餐台就是流水线，用机械臂可以在完全无菌的环境里更好地把握量。不过那又是一个很冷血、没有沟通和服务的极端，但坪效又可以很高。
《窄播》：超级碗会走这种极端吗？
高松：跟很多因素有关，包括数字化水平和中国的劳动力工资水平。
有些生物医药领域的创业公司已经达到这种数字化水平，我也见过有些餐饮领域的在用，比如咖啡，但我觉得噱头大于实际作用。
另一方面，当中国整体的劳动力工资水平高到一定程度，一般的餐饮单店就难以承受了。不过这还是比较遥远的。
我觉得最佳标准还是口感。哪怕坪效更高，或是可以减少一个店员，但口感不如之前的话，我们也不愿意做。这就是为什么，比起很多快餐品牌，我们的厨房面积大很多，我们还是留了很多东西在厨房。有的品牌留一个水浴加热箱就行，连厨房都不需要，但那样的话口感就会打折扣。
《窄播》：目前怎么把控这个度？门店人员设计和门店工序是怎样的？
高松：目前一个成熟的标准店是「2+2」——后厨两个人加前厅两个人，都是全职员工。另外，中午高峰期有大概4个兼职员工。
我们的工序已经非常简化，所以我们对技术水平的要求并不高。我们希望培养出能兼任前厅和后厨的人，目前已经有很多了。
《窄播》：这是基于你们比较标准化了，但标准化也有一个过程吧？在此之前，门店是什么状态？
另一方面，如果是一个熟练工，每次都要放这么多，那他肯定会按感觉放，不会再去称重。后厨都有自己的自信，他们觉得就是那么多，只要不监测我，差不多就行了。我们有时候去门店看到，从正面看过去他还在称，我一背过身，他就按感觉来了。
这样做的结果是，每个产品的口味都差一点点，甚至同一个产品在两个门店的口味完全不一样，这种程度的口味波动已经超出安全范围了。
怎么解决呢？主要是在工具上解决它——把需要人发挥主观能动性的流程，更多地放在标准化动作里。还是鸡腿肉的例子，我们现在做了一个料包，提前装好10公斤鸡腿肉和各种调料。
一个产品从食材生产到供应链，到了门店还有2-3个环节，每一个环节都有误差可能性。这些误差乘下来，波动是非常非常大的。我们能做的，第一是减少环节，第二是减弱每个环节里误差的可能性，这样去慢慢地降低最终累计下来的误差。
《窄播》：你们如何管理门店人员？
《窄播》：怎么解决的？
高松：只有一两个店的时候，我们以「人」为主，我自己的注意力在哪，我就能管到哪。开到10个店的时候，我们发现，「人」只是一部分，你不能要求每个店的店长都是那个水平，而是需要抽离出来一些东西，也就是所谓的中后台的概念，做一些SOP（标准作业程序）的梳理。
你需要用制度去把握底线，上线还是靠人，下线一定要靠制度。
《窄播》：现在店长负责哪些？有哪些是他们可以决定的？
高松：店长之上还有区域店长，我们现在核心的抓手是区域店长。一个区域店长管7到10个店。而店长更多的是执行，更好地理解我们的决策，然后去执行就行。我们把更多的机动性放在区域店长上。
跟一般的餐饮相比，超级碗最大的不同在于「小」，模型小，人也少，所以不需要大量的单店店长去管店。
《窄播》：目前有哪些店型？每种店型有哪些表现好的单店？
高松：有三种。一种是标准店，是写字楼的配套店，比如三里屯盈科店已经开五年多了；卫星店也是比较核心的一种，以自提和外卖为主，面积比较小，非常快捷。比如乐成中心店，只有37平米。
华贸中心店就属于旗舰店，我们每个城市会考虑放几家，外卖占比相对小一点，但它整体的曝光率会非常高。这种店型的意义不单在于店本身，还在于品牌，在于我们在选址开发上有更多选择性。
《窄播》：现在有几家旗舰店？
高松：华贸理论上算一家，银泰店算一家。还有一家在北京海淀上地的辉煌国际，这家店我们做成了小二层的露营风，有一些概念在里面，面积也会大一些。
《窄播》：它是否也承载着你们在新阶段做品牌的思路？
高松：没错。
《窄播》：35元左右的价格带是怎么考虑的？有提价或降价的空间吗？
高松：我们从品牌创建到现在，只调过一次价，因为当时食材成本涨得真的受不了了。
从规划之初开始，我们就不想把超级碗做成一个只有北上广能吃的品牌，我们还是想去更多地方，所以不会盲目涨价，反而还在尝试一些下探的产品。最近我们上新了一款热烤彩椒鸡腿卷，一方面原因就是为了测试20多块这个区间。
《窄播》：还会继续下探吗？
高松：不会做太多，上线鸡腿卷卷主要为了测试新的形态，我们还测试了贝果。
超级碗基本上就维持在这个价格了，30到40的区间。讲道理，超级碗的利润已经非常低了，基本上快做到头了，好多碗其实净利不赚钱。参照其他餐饮品类，比如拉面，他们就是面和几片肉，都卖20多块、30多块了，跟超级碗一样的价格。但一份超级碗里有很多种食材种类，其中的一些还非常贵。
《窄播》：那为什么不提价？
高松：我还是希望定在更多用户能承受的范围。我们内部讨论过很多次，很多用户也说「你们也太良心了，提点价吧」，但我们还是担心伤害更多用户。
餐饮行业的平均净利率就在10%左右，那些巨头也一样，Chipotle和星巴克稍微高一点点，但也在这个范围。如果一个业态、一个品类的净利率长期维持在20%以上甚至40%，它的竞争一定非常非常激烈，而且未来一定会趋于常态化。
这是阶段的选择——你是想在短期内赚更多钱，还是做长期的生意，我们还是想做后者。
《窄播》：很多新品牌创业的时候都踩过定价和毛利的坑，但听起来，你似乎从一开始就想得挺清楚的。你怎么考虑赚钱这回事？
高松：人有一种本性，创业者尤其会遇到这样的问题——可以赚更多钱，那为什么不赚更多？但这个东西是不可持续的，它是一个割韭菜的思路。
这就要回到我们做超级碗的初心。我们这帮人之所以做这件事，是因为有一个共同的愿景——把超级碗做成一个长期稳态的生意。
这是基于我们对未来的判断，我们觉得，未来中国一定需要更健康的餐饮业态、餐饮品牌。那这个品牌为什么不能是超级碗呢？这是我们的阶段目标——把超级碗做成这个品类里毫无疑问的最大品牌，并且它的存在能代表这个品类。
有了这个目标，赚多赚少对我们来说不是那么重要。
《窄播》：切大众市场有利于你们做得更长久，也决定了定价不能那么高。不过定价应该有弹性范围吧？毕竟你们也有50多块的产品。
高松：这也属于品类优势，它的价格有弹性，便宜的可以20多，贵的也可以很贵，比如三文鱼是57块钱，其实也不太赚钱。你可以去消费贵的，也可以消费相对便宜的。
但我不希望下面的这条线离大家太远。
《窄播》：毛利足够低的时候，别人也很难打进来。
高松：低毛利并不值得骄傲，毛利低有很多原因。如果同样的价格，而别人的毛利比你高，那是你的水平不行。我们要做到的是，在这个价格里让毛利比别人更高一点。
想要提高效率可太难了。举个很简单的例子，用户去超级碗门店排队点餐的时候，整列队伍就是一列火车，而这列火车的速度是由最慢的环节决定的。最慢的环节在很多情况下是收银。
每一个环节背后全是细活。比如收银环节就涉及到收银系统的调整、收银步骤的简化等。通过优化这一环节，我们虽然只缩了几秒钟，但每个环节的「几秒钟」累积在一起意义就很大。
超级碗所做的业态，最核心的是中午快餐的场景。基本上，所有快餐都在做这个场景，为数不多的快餐品牌能把晚餐做得很好，但对于我们来说，要把午餐的场景打得更透。
同样是一个中午——很多写字楼的高峰期就是一个半小时到两个小时——你能做200单已经很快了，但我就能做500单，差距是非常大的。
《窄播》：这是堂食的部分，线上部分的占比也比较重，做过优化吗？
高松：最重要尝试是——我们在华贸店单独设置了一个动线，我们在后厨留了一个小间，专门用来出外卖，它不会影响堂食的动线。我们在开新店的时候也会考虑这一点，如果我们预计这个店的外卖量会达到一定占比，我们就会为这个店专门设计一个出外卖的东西。
《窄播》：你们是通过美团专送做外卖的，配送速度会更快，但成本会很高吧？你们怎么衡量？现在有些茶饮品牌就明确提出平台的抽点太高，所以把主要精力放在自己的小程序上。
高松：以我的观察来看，整个餐饮行业里，很难有哪个品类能真正地对碰平台，如果有的话，只有咖啡，以及一些用户粘性极强、品牌力极强的品牌。
品牌附加值高的品类更容易做出自己的私域。反过来，假如你是一个川菜品牌，你的竞争对手可太多了，更大的可能是哪家近吃哪家，所以公域流量对这些品类很重要。
那么私域流量对哪些品牌有价值？我觉得一个是咖啡，茶饮有可能也是一个，第三个就是轻食。轻食有机会做这件事情，它复购和品牌附加价值都比较高，只是现在还不是很好的时机，其实我们已经在做这样的尝试了。
《窄播》：你们也会在小程序放更多精力吗？Chipotle的自营系统就很成熟，用户通过他们的官网去点单。你们会往这个方向走吗？
高松：Chipotle真正厉害的是这个，他们这两年涨得这么厉害，就是因为新的CEO非常擅长数字化这一套。我们也会在小程序这方面多放精力。
《窄播》：你们的数字化目前做得怎么样？
高松：很难说做得怎么样。数字化对餐饮行业是一个重大福利，但真正能把这套玩得溜的，我没有看到太多。真正做得好的是瑞幸，如果把它作为100分的话，我们现在可能才10分，餐饮企业大概都是这个水平，距离很遥远。
《窄播》：这个分数的标准你是怎么衡量的？首先是实现基础数据的线上化吧？
高松：这只是第一步，其实很多餐饮企业连这一步也没有做好，只是在单一环节上打通了，但是没有跟供应链系统打通，那这个数据化就很难具有全盘价值。
第二个方面很重要，也是最大的差距——数字化意识。你要有能力把数字转化为重要的决策，靠人去判断数字的价值。大多企业，数字对他们来说只是数字而已，他们并不能看到数字背后的价值是什么，做不出判断。
首先是在单一环节打通，第二是每个部门形成数字化意识，知道哪些数字对自己的部门、对品牌是重要的。然后才有下一步——反过头来把这些东西都打通，让数字直接给我们做一次决策。
我们离这个距离还是很遥远的。
《窄播》：你们还在第一阶段吗？
高松：对，第二阶段我们在尝试，一些部门正在测试，锻炼数字能力。
《窄播》：哪些部门优先做？怎么做？
高松：运营是最重要的。销售的数字有高有低，这些高和低背后有什么信息传达给我们，我们要做什么样的决策——这很重要。
《窄播》：外卖的营销对单店的销量影响有那么大吗？
高松：很大，外卖的销量取决于几个数。第一是曝光量，它的决定因素非常多。排名、综合评分、配送效率、好评度、距离、优惠力度等，都决定了曝光量，但我们能控制的变量不多。
第三是转化率，用户进店之后怎么他们让形成订单，也有很多玩法。
《窄播》：过去一年哪些指标提升了？你们背后做了什么？
高松：曝光量。一方面是我们终于开始投钱了。
《窄播》：你们以前似乎没怎么做品牌营销，为什么？
《窄播》：私域方面，你们2022年还开展了飞盘、捡拾等社群活动，你们跟用户的关系如何？
高松：关系在慢慢地变得紧密。我觉得超级碗在这方面有得天独厚的优势。我们定位的群体是一群偏高净值、偏年轻、愿意接受新鲜事物的人，他们是自带社交属性的，其中的一些人还是某些群体的KOL，对周围的人有一定影响力。
过去几年，我们从来没有主动做过社群和品牌，但很多用户会主动在各个渠道表达。在我们创建官方号之前，小红书上已经沉淀了很多夸我们的东西。
《窄播》：你对于2022年的竞争烈度，体感上有明显变化吗？
另一方面，原本不在一个领域的竞争对手，比如偏休闲餐的轻食品牌，原来定价70到80元，偏正餐的，也慢慢地往我们的价位靠拢。与此同时，这个价位上又产生了很多新品牌，跟我们做着一样的东西。
实际上是因为这个赛道突然变大了，或者是前景变明朗了，大家都看到机会了，以及我们也到一定的规模和阶段了。他们可能在原来的赛道上做得不太好，就会想，是不是像超级碗那样干就可以了。
《窄播》：你会研究其他品类吗？比如麻辣烫或麻辣拌，有一些品牌也在做健康餐。
高松：我也很看好麻辣烫这个品类，只是现在有些大品牌在前面。它们以加盟为主，发展得特别快。麻辣烫是一个相对卷的品类，你没有多少机会去做一件慢的事情。
这也是我们的幸运：轻食这个品类比较特殊，没那么卷，给了我们一些容错机会。讲道理，我们真的犯了不少错误，包括刚刚提到的「墨西哥快餐」定位和组织方式的问题。然而，这些错误没有让我们倒掉，反而让我们变得更坚韧了，还能以我们自己相对舒服的方式发展。
《窄播》：你说2022年的单店做得比之前要好，你认为这背后有哪些原因？
高松：主要是一些客观原因。我觉得疫情在某种程度上对这个品类是有帮助的，越来越多人开始在意健康了，同时我们用户的消费频次也在变化。人群在变化，频次在变化。
大多数餐饮业态都在做存量生意，你开一个牛肉拉面，我就开一个手撕牛肉拉面，其实都是针对一个群体在PK。
但轻食是餐饮行业里为数不多的增量市场。
《窄播》：你们怎么判断它是增量？增量有多大？
高松：我们对照其他行业的时候能感觉到。以刘畊宏的爆火为例，那些跟着刘畊宏跳的人肯定不是健身的人，一般是那些追求健康、又不太有机会去健身房的人。这个群体在变大。
另外，我们有些老店现在还在增长，我们也很好奇——一个店在同一个地方地方开了那么多年，为什么还能增长？最厉害的是盈科店，三年疫情增长了2.2倍。
当然，这跟产能也有关——我们的效率提高了，同样是中午高峰期，现在能做的单数变多了。
《窄播》：你把超级碗定义为一个比较「慢」的公司。之前大家觉得一个餐饮品牌的生命周期好像也就五年左右，但是像麦肯、达美乐那些经典品牌却可以存在很多年，一直做下去。你觉得在这其中，超级碗要做的是什么？
高松：我不同意有些人的观点，认为品类是有周期的，一会儿火锅火一点，下一个周期烤肉火一点，过了这个品类周期后，这个品类就做不了了。我不觉得是这样。
真正有周期的是公司，你要经历过组织能力、创新能力的迭代，才能成为真正穿越周期的公司。这是考验中国公司最核心的问题。
你的团队可能很适合打新品牌，但你怎么让一个成熟的品牌不断产生新的活力，就需要更强的组织和机制，形成更好的反馈速度。
《窄播》：你怎么看疫情以来整个餐饮业的变化和今后的机会？
高松：这个行业现在整体处于快速更迭的阶段。它非常分散，连锁化率不到20%，资本化率也比较低。海底捞的规模在这个行业占1%都不到。你能想象一个行业，头部品牌连1%都占不到吗？这是一个极其分散的行业。
分散有很多历史原因，但随着数字化、供应链的发展，这个行业慢慢地会更聚集。
餐饮行业，搁10年前，甚至五年前都是躺着赚钱的行业，随便做一些创新，都能吸引眼球，因为它整体的竞争水平没那么高。
但现在不一样，竞争水平会越来越高，尤其是疫情让很多人提前体验了餐饮业五年后的状态。大家意识到，靠之前那种躺平的方式是做不出来的，一定要用更强的竞争力和更高的单店水平才能活下去。
单店模型是最核心的竞争力。如果你在这种状态下活不下去，大概率五年后你也活不下去。
《窄播》：超级碗2023年的重点是什么？
高松：两方面，一个是在本地饱和的前提下，考虑区域扩张。
第二个很重要，就是单店模型。一方面是在极致的环境下，把我们擅长的那个领域做得更有效率，我不觉得我们已经做到极致了；还有一个是扩充场景，比如早餐、晚餐、下午茶等等。
《窄播》：加入新的形态，比如说墨西哥卷和贝果，进入新的场景，会不会增加标准化的难度？
高松：做新的东西一定会带来新的挑战，但如果你一成不变，挑战会更大，这是一种平衡。怎么从一种平衡进入一种新的平衡，也是一个挑战。