一个人不是在计划成功，就是在计划失败。
----洛克菲勒
一个好的计划，往往是成功的好的开始，但是遗憾的是，在建工行业，却很少有总包单位能把计划做好。
往往有接近80%的企业，在计划阶段，就已经失败了，20%可以做好计划的企业，在过程的执行当中，也有一大部分，欠缺执行力
为上帝理财的洛克菲勒先生说过：“一个人不是在计划成功，就是在计划失败。”
那么，我们一起看看，如何先做一个成功的计划，再谈如何能执行到位。
计划是什么？哪些事情需要提上计划？
简单的说，我们常说的技术交底
在项目开工后，施工组织设计完成后，项目的技术负责人应根据项目工程的特点，对工长（我们后面的文里称呼为栋号长）进行技术交底，栋号长应该对自己所负责楼号的班组进行技术交底，技术交底的周期应为：班组进场后立刻交底、施工质量出现问题后立刻交底，每施工5-6层或每两个月进行一次交底。交底需采用标准模板并结合本项目特点，接受交底人需进行签字确认等等
如果不进行技术交底，可能产生的后遗症包括：施工质量出现问题，后期的维修会产生额外的费用，甚至交楼后的维护以及影响公司的口碑
好的，我简述的这些内容，在计划上，应该如何体现呢？
我们做一份好的计划，每一条计划，都不能简单的以“备忘录”的形式出现，应包含以下内容：
2、定任务的完成标准（或实施举措）
3、定任务的的责任人与监督人
这就是我们所说的“三定”原则。
没有这三定，其他的都无异于耍流氓……
那么我们在计划列项里要这么注明
1、任务名称：技术交底
3、任务完成标准：结合本项目特点，对于对应工序施工的难点和重点，对班组进行技术交底，组织交底到位
4、任务监督人：项目技术总工（给栋号长交底），栋号长（给班组交底）
如果把上述四条做到EXCEL表格里，类似的任务，每个部门把项目的每个阶段的任务都做上去，做那么几百条，是不是就是一个好的计划了呢？
绝对算不上！
甚至都不能叫一个合格的流水账！对于项目甚至起不到备忘录的作用，更谈不上指导工作的计划。
下面，我们细细的说一下，这个需要“团结一切可以团结的力量”的大运营计划，应该怎么做。
既然是团结一切可以团结的力量，那么，我们就要把公司总部的所有部门纳入到我们的计划系统当中来，说简单一些就是，所有部门都必须列出我们项目上必须做的事情，这些事情如果不做或者做不好，就会产生后遗症，以住宅建筑为核心的通用标准作为我们计划列项的基本标准。
如果我们把工作任务列的很细，比如说我们的工程部门，依然以前面说的技术交底作为例子，我们可能要在计划列项上列举很多任务，包括每一道工序的技术交底，这样加起来，从基础施工，到主体、装修、安装等等，光这一项我们就要列出几十条工序交底的任务。
有没有必要把任务做到那么细致呢？我觉得还是要看我们日常的标准化推行的效果。
如果我们的企业，最基本的标准化制度都没有，那么，我们的任务列项，恐怕还真的得要做到这种程度；如果我们的企业，标准化制度推行已经小有成效，那么我觉得就没必要做到这种程度。
但是我们现在说要做计划运营，我个人的意见是：每个部门，尽量还是把我们项目在各个阶段的任务列的详细一些，防止遗漏，同时也可以为我们下一阶段整合任务做准备。
从我的角度上来说，我们一个项目的全过程，包括周期性任务和一次性任务，总数不宜超过100个，不然的话会显得又臭又长，同时也不利于监督执行。
可是，我曾经在主持工程口的任务列项的时候，我列了多少个任务呢？我按照项目的前期-基础-主体-粗装-精装-移交这几个阶段，一共列了500多个任务。
是的，500多个，这还是我一个工程部门的，不包含其他几个大部门的，如果要算上其他部门的，加起来要2000个以上的任务了，可是我们最后在推行计划运营制度的时候，周期性任务和一次性任务加起来只有40多个。我们整合了各部门的任务，使很多任务能一次性服务于多个部门，也使得这些任务的数据更加精准，下面我们来看看，各个部门，有哪些任务，是要求项目必须要做，且要做好的。
1、商务部门的计划
我们先来谈商务部门。
商务部门是项目开源工作的主导，同时也是节流工作的重要策划部门，虽然每个公司的商务部门定为都不尽相同，但是基本包括如下几部分内容：
1、对甲类工作
2、对内类工作
3、报表类工作
4、流程类工作
5、其他工作
首先说对甲类工作，包含：投标、议标、总包合同、预转固、签证、进度款、清单遗漏项报价、价差对比和调差等等
对内工作，包含：供应商招标、合同、材料限额、进度款申请、结算资料等等
报表工作，包含：资金计划，各种台账，成本测算等等
其他工作不再一一赘述
老子说过这样一句话，叫：举大于其细，为难从其易
我们如果像前面所列出的工作这种思路做计划，相对来说就要简单的多，首先我们把一个项目全过程中的工作分为五大类，每一类再列出具体工作，然后再把每一项工作细化，根据每个公司经营性质的不同，细化的内容也有不同
比如说：联营和合伙人性质的总包公司，一定要分清总部、项目（或区域）、合伙人等多级分工，明确各方应当在任务重担当的角色。这一点是非常重要的，否则我们可能会做很多重复工作或耽误很多工作，导致商务工作效率低下或存在缺失
再比如说：任务的类型，有的仅需一次性完成就好，或者说一次性完成后按照标准执行，有的则需要周期性汇报，或一周、一月、一季度一次，把这些进行分类备注、关联，也有利于计划的执行
好的，我们拿一个大事件来做例子：商务策划会
还是从三定展开，以存在联营或合伙人模式来进行
1、任务名称：商务策划会
3、任务完成标准：策划贴合下游实际分包情况，完成公司X%利润底线管理要求同时，整个策划定稿有足够的预留金进行弹性调整空间
4、合伙人分工：提供下游分包单价数据
5、项目分工：技术口提供材料控制方案，商务口提供材料招采调研，商务经理按既定模板进行策划报表生成
6、总部分工：交底、提供技术支援、审核
7、监督人：项目经理组织，商务经理主办
8、支持文件：商务策划模板PPT、商务策划指导书、十八项限额指标模板、三方报价模板、对应课件等
有人可能会说：我怎么觉得你这个好像还不如个流水账呢？
先说商务策划指导书
可能很多朋友会说：我们公司小，没有这东西
没关系的，互联网时代，资源还是有的，教员告诉我们，一穷二白的时候，拿来主义还是一条捷径，毕竟现在一般百亿级产值的私企，恐怕也没有编制商务策划指导书的能力
如果借鉴，还是选择两个渠道，一是中建系统的，一般中建系统的商务策划指导书会有200页以上，涉及内容比较多和全面，包含业务谈判和招采等诸多内容，支持类文件也比较多，包含的内容一般包括：项目经济指标计划、投标报价、合同谈判、合同交底、商务策划、分包招标、分包合同评审及签订、分包结算、物资管理、临时设施、水电费、现场经费、资金策划及成本、应收款项及过程结算、成本和经营分析、结算作业等等，细化到每一步分工和流程，对于商务工作和策划指导性非常的高
另一个渠道，是苏中三市（南通、扬州、泰州）或浙江（东阳）这些建筑之乡的特级私企的商务指导书，就不再多介绍了，尤其是南通的特级企业，会把小班组模式的商务策划做的非常细致，有的还包含企业定额，不过，要根据自身企业的特点，合理的取其精华，去其糟粕，尽量不要搞的太多页数
商务策划指导书这个不用强求，毕竟编制太费时费力，但是商务策划的PPT模板还是需要的，我们不说优秀，说一下合格的商务策划模板至少应包含哪些内容
一般说来至少应有以下内容：项目概况、商务管理组织架构和分工、预转固工作流程、结算工作的过程资料收集、进度款审批、签证流程和洽商、各阶段签证要点、项目目标利润和落实举措等。
考虑到商务策划会不宜超过2小时，如果上述内容可以讲完，还可以加入诸如：材料认价、索赔条件及流程、方案经济性对比、新老工艺对比、材料消耗控制、工期奖罚和经济分析等内容，建议针对不同的地产商，商务策划的PPT模板通用部分分别设置，适当加入项目特色的专用部分就好
限额指标模板等我们不细讲了，这个例子已经占用太多文字了
综合我们上面说的，虽然项目管理人员按照模板制作PPT，由商务经理汇报，但是其实商务策划是公司总部按照公司的要求，对项目进行的一次交底，是公司商务标准化工作的交底，事实上，项目可能把这次会议组织的很好，但是却很多内容吃不准，除了有这些文字和图片的支持文件之外，最好还有一样东西，就是这些支持文件的解读课件
关于培训的重要性，后面在培训和考核的章节里，我们再细讲
回到商务策划会议上来，我们做了上述内容，商务策划会议这一项任务就算列项完成了，那么后续的就是执行和监督的问题，我们这个例子也就到此为止
根据我们前面所列的商务工作对甲、对内、报表、流程和其他类的五种分类，总部的商务部门，应该可以列出项目全过程当中的重要任务，至少50项以上，这当中，包括：商务策划，预转固流程，全过程结算资料收集、合约规划、分包结算办理、合同交底、经济活动分析、项目资金计划、商务台账、债权债务分析表等等，每一项都要按照上面所说，要三定，要有支持文件，要有课件讲解
这样一来，仅仅是作为计划工作的列项，算是完成了计划着重要的一步，当然，这仅仅是总部作为计划运营的第一步而已，后面的帮扶、监督、执行才是最重要的。
商务部门的我们暂且说到这里，下面我们说一下工程部门的计划应该怎么做。
2、工程部门的计划
曾经我自己作为工程部门的负责人，列计划项的时候，我自己做的是非常细致的，细致到每一道工序交底，验收流程、工作提醒和备忘等，我自己按照项目的前期-基础-主体-粗装-精装-交楼这几个阶段，列出了500多条任务，并利用平台优势，在工程部门全员的努力下，提供了需要有支持文件的任务的所有支持文件和部分课件。
应该说，一个部门完成了这样的成果，还是很有自豪感的。
那么，说说我做计划的经验吧。
所谓闻道有先后，术业有专攻，公司工程部门里的每一个线条，都有专业线条的负责人，当时我们的团队，分为了以下几个线条：
1、安全组
2、质量组
3、技术组
4、进度组
5、客服组
6、新工艺组
每个线条的负责人，负责带领其他人共同编制本线条在项目全周期的任务，如果觉得一下子不知道从何入手，就按我前面说的每个阶段的任务开始编绘，并利用公司平台下发的标准化工作流程，OA系统内的课件，作为支持文件，不足的，分公司根据区域特点做的标准化制度和课件，也同样作为支持性文件
前面我们介绍过，任务要做哪些内容，下面我们看看，工程部门，从这几个线条，哪些任务是必须的。
我们常说，开口闭口先讲安全，安全和质量是我们工程的第一位
大多数项目，都有从组织到实施的安全管理一整套系统，在施工组织设计当中就有体现，在专项方案当中，基本上也都有标准模板，现场还有企业CI做标准指导，这些工作，只要现场足够重视，不敢说消灭安全事故，至少亡人事故的发生率会大大降低
我最早自己做项目的时候，几个项目也没有发生过亡人事故，当管理的项目多起来，我们发现，出现重伤或亡人事故，往往是因为要么现场违章指挥、强令违章作业、违反劳动纪律的三违行为，还有就是对大型机械的日常巡检不到位，可以认定为责任心行为
所以，我们在最早任务列项当中，列了很多安全任务，而最后汇总的时候，我只汇总了以下几条，具体原因我们在后面的任务汇总当中具体说，我们先看看汇总了哪几条任务：
1、安全策划与交底
2、安全应急预案与演练
3、安全三级管控清单的执行
4、安全岗位人员人证相符
就这么四条
不要笑，做好这四条，对现场安全的保驾护航，至关重要，我们一条一条的来看
首先看安全的策划与交底
非常的重要。我曾经到一个项目上，发现主体已经到了12层，外架拆的乱七八糟，我问安全主管怎么回事？其实我已经看到是在布置人货电梯。他跟我说是架子班组没有留人货梯的布置空间，我问他：人货梯布置在哪，是架子班组给你定的？他半天没说话……
我们管理者的工作，技术上的事情，是绝对的主导，劳务，顾名思义就是干活的，因此，安全工作必须要策划，而且还要符合现场的基本情况，需要多方会审
我再举个例子，我到一个项目上，项目的安全主管在预订电梯井防护门，预订1米6宽的防护门，我问他电梯井多宽？他说1米4，并且解释说，这样固定在电梯井外面才最安全，能防止垃圾掉下去。我问技术负责人应该做多宽？技术负责人说应该和电梯井同宽。我告诉他技术负责人是对的，道理很简单：首先，一道防护门可以省一道方钢和其他材料，其次，两种防护门最本质的区别是在抹灰阶段，和电梯井等宽的防护门，在抹灰阶段不用拆除，可以直接抹灰，宽20公分的防护门，要么拆除防护门后会有安全隐患，如果不拆除，二次抹灰的平整度爆点和空鼓都会有问题
这个例子也说明，前期如果不做策划，不和其他专业部门会诊，不做交底，后期会产生诸多问题。
再说一下安全应急预案与演练
相信很多总包单位到了一个新城市，一般都会找一些比较大的私立医院，签订定点合作协议，这个话题下我们不多说了
说一下执行《安全三级管控清单》和人证相符上岗
我们现在的安全管理人员，你经常看到这种情况，安全管理人员两手一背，上现场去了，上午一趟，下午一趟，回来了日志一写，牛皮一吹，一天过去了……
所以，我一直要求，项目上，安全员必须人证相符上岗，我自己在做项目经理的时候，我一定要这么要求，并且我会对安全员说：你不负责任，出了安全事故，我们两个一起进监狱……相信我，人证相符的安全员，责任心都会强一些
可是仅仅人证相符，有的安全员工作水平不够怎么办？这个时候，我们的支持文件就能起到大作用
以腾越建筑的《安全三级管控清单》为例
这样一来，对于项目上的安全监察人员，提供了一个有力的支持，我不要求你个性强烈，你只要按照公司的要求，按每日或每周每月每季度例行检查，杜绝现场的安全风险就可以了
有人会问：日常的安全工作有这么多，这就够了吗？
从计划上来说，有这几条，以及支持文件，那么除了项目日常的安全工作，这几条就可以守住安全底线了，我们做计划的目的，也算达到了
那么针对这几条计划，需要的支持文件，有那么几项：标准安全策划模板和交底模板、安全应急预案和责任分工及指导书、安全三级管控清单等，还是那句话：有标准课件，就是如虎添翼
我们在执行质量管理的时候，往往会走进两个误区
我从万科的A3飞检标准时期就接触飞检，我对实测实量的理解，其最大功用其实是服务于精装阶段的材料定尺加工，而且浇筑完成后的实测实量能对质量提供什么帮助？除了剔凿之外，没有功用了
我们是施工总包单位，是质量管理的第一主体，即便是重视实测实量，也应该是把精力放在工序施工过程和验收中，及时整改，浇筑时全程跟踪调整，最终目的是希望拆模后不再剔凿，直接开始下一道工序
第二个误区是公司的管理人员，在出现质量问题后，对项目的帮扶和指导，一般只到项目的高管层，就是传达到了项目经理和技术负责人以及生产经理这个阶层，就不再向下传递
诚然，总部的管理人员，水平不见得比项目铁三角就要高，但是总部所传达的，一般是企业的质量标准化做法和禁止行为，标准交底和标准课件要比项目上的高级技术人员自己的经验要好得多，而且公司层面的人，必须具有较高的宣讲水平，这往往是项目人员的弱项
基于这两点，其实很简单的说，项目质量管理就是要抓好每一道工序的质量，做好三检制度，所以对于质量管理，列入计划的工作，我只要以下几项：
1、样板验收制度
2、浇筑报审制度
3、技术交底制度
我们来看看这三条制度需要哪些支持以及为什么
样板验收制度，是我在做运营管理的时候，划入十条红线管理的重点项
很多供应商在处理质量问题时都会说：三分料七分工，主责是工人
这句话其实在大部分质量问题中是对的，除非你用了真的是很很烂的材料
那么，劳务班组的施工水平，其实就是保证质量的重要的一环，可是不管多好的班组，对他们的管理，都是有必要的，因此，施工的技术交底至关重要，由于这个环节我们之前谈过了，就不再说了，那么样板验收也必须施行
样板验收在我们的日常生产中，应在班组考核阶段进行，从对应工序开展前两个月就应当组织，从而为项目优选好的班组做准备，那么问题来了，中标即开工的项目怎么办？其实这个问题，大部分施工总包单位虽然有方案，但是做的都不好，就是有资源库，有免检资源
引资源入库，不入库的不允许进入工地，这就很重要了，我们的工程部门需要对劳务资源的各方面能力进行评估，包括劳务班组以往业绩、技术人员水平评估等等，其他需要专业评估的还可以邀请其他专业部门来评估，至于说单价，那是比价系统的事情了
我相信，一个好的班组，专业的交底，把好每一道工序和搭接，质量控制上主要以混凝土浇筑的事前和事中管控为主导，质量控制自然会向好的方向
混凝土报审制度其实就是在混凝土浇筑的事前和事中这个阶段之间的验收工作，应该包括以下几道工序的验收合格：钢筋工程、模板工程、模板支撑、止水坎台、水电安装等，支持文件应该也按照我反复强调的分解和支持的作用，我强调了很多遍，我们以模板工程来看一下（传统木模），质检员应当带着怎么样的验收表去验收，如何验收
类似的工序验收表，需要覆盖到每一道工序，而且仅仅是表格还不够，应该有课件等支持文件，比如下图：
这是课件讲解的工序目录（未包含水电安装）
课件的具体内容如下：
注意这只是PPT的一页，课件一定是形成视频最好
通过上述内容，我们控制好生产的每一道工序，我相信足以对现场的质量管理体系起到最好的支持作用
由于我的这个工程部线条肢解，实际总部的技术工作，更多服务于内业（质量和进度都单独拆分），对于商务和成本的支持，力度要加强一些
前面的几个线条浪费了太多文字，我们进度快一点
技术组，我们通过整合，只列这几个计划项：
1、场地布置和企业CI落地
2、技术交底
3、前期技术销项
4、结算清单管理
在这里，我们只重点说一下为什么，为什么结算清单要列入到技术组里来（商务部门应与技术部门合理分工）
我们很多项目，结算工作迟迟不能推进，无外乎几个原因：过程资料收集不全、签证未取得应有证明资料、结算方案未经过甲方审批、结算证明性文件不符合要求等等，而往往这些过程资料，多涉及隐蔽工程，时效一过，再也无法有效出示证明文件，还有的项目，在甲方管理人员变更后，始终无法取得签证证明文件，诸如此类情况，商务部门即便有很好的策划，也很容易因为工作的繁琐，或本身工作性质的原因，不能完成对应的资料闭环。
由于结算清单管理的重要性，我们在任务列项的时候，对其性质，应同时兼备一次性完成任务和周期性滚动监督两项特性，也就是说，对于结算清单，大部分是按要求完成了以后就可以了，但是总部应当每个月或每个季度进行一次对比和检查，结算清单需要总部提供支持，我们看一下结算清单的样板（作为计划项的支持文件）
篇幅关系，我们只抓图其中的七项，实际贯穿我们整个工程，房建项目全过程需要收集的结算资料加起来也就那么70项左右，必送类的占比一半
我们有理由相信，在过程当中如果能把这些资料按照项目的进展做好，结算就不难，最起码，推诿扯皮的情况会减少很多，结算的进程会大大加快
其他计划的列项，我们就不再一一说了
前面我们说过，很多总包企业，进度管理就是运营管理，当然这是狭隘的。
1、总进度计划
2、月进度计划
3、进度可视表
所以我们的总进度计划，关键线路绝对不允许调整，即便有甲方签字文件或政府的红头文件，也要慎重调整工期，而如果工期发生了负偏差，但是尚未进入预警状态或预警级别比较低，那么月进度计划中就应该有所体现，并积极纠偏，所以我们的进度组，工作流程应该如下图所示意：
月进度计划的上报，应以可视化的形式，以建筑单体为报表，对比总进度计划和实际进度以及纠偏措施
但是这个时候，进度纠偏的措施，该怎么决策？我们的问题来了，如果说将所有项目的进度实时上报给决策层，就会有一个问题：比如说我们一个总包企业，产值在40亿，包含别墅、多层、高层等业态，可能会有接近60个标段甚至更多，那么这么多的项目，怎么反馈给决策层项目的进度情况？我曾经遇到过，每个项目都在群里汇报进度，几十个项目，每个项目打上几百字汇报进度，结果是除了本项目管理人员，其他人根本看不明白，某个项目只有三栋高层，汇报了半天砌体进度、抹灰进度、精装进度，外墙进度、直到把项目经理自己都报晕了，结果一对比，比上个月的进度没有进展，还少了两层抹灰，最后得出结论：本月刮掉了两层墙皮……
这不就闹笑话了吗，这还让进度组怎么分析？或者说每个月不要做其他工作了，就在分析进度；这还让决策层怎么决策？怎么调动资源来纠偏？
所以我大概想了两个办法
第一：进度可视化
我们来看一张图，我来做一下讲解
以这张表来说，一张图表，可以汇报一个项目十几栋楼的进度情况
从这张图上我们可以很直接的看出：比如说3号楼，楼高11层，已经封顶，砌体全部完成，除5-7层外，其他楼层均已完成抹灰，项目3层即完成与首层，除了8/10/11/13/16号楼外，其他均已完成预售，在表格下方，对进度简要说明
而这样的表格日常更新，对于项目来说，绝不会造成工作的负担
好，我们再来看看第二个办法，就是：产值对比进度法
我们都学过“赢得值法”，虽然这只能做粗略的分析，但是，结合进度可视表，给决策层做判断，是非常有利的，我们展开说一下
在每个月我们上报进度计划的时候，一般是以横道图的形式，对于总部或者说决策层来说，是很不直观的，那么有人可能会反对说：横道图还不直观吗？
是的，很不直观，这一点我们在后面的辅助决策层做决策的内容中会详谈
那么，怎么样是直观的呢？
产值！产值是最直观的进度体现
如果你的汇报是这样，是不是就简单了：本月，我项目计划进度为完成1300万产值，实际完成1100万，延误原因是没完成主体分段验收导致抹灰工作没有开展。
简单明了说明了进度情况和耽误工期的原因，同时配合一张进度可视表，这样一来，一个项目的进度情况，决策层领导仅需要一分钟就可以了解清楚。纵使有100个项目，这样的汇报，也不会成为决策层的负担。
那么我们看一看，要做这样的进度汇报，要做哪些工作。
根据赢得值法，我们做进度偏差分析，即CV，只是一个简单的减法工作，即：
CV=BCWP-BCWS，换成白话就是：甲审确权产值减去计划工作的预算费用
按照我们每个月25日，上报形象进度申请进度款，同时根据当前的形象进度，制定下个月的进度计划，进度计划同步上报至公司中心，进度计划应完成的工作量，乘以对应单价，就得出了计划工作的预算费用（BCWS），这就是我们预计的本月产值，这项工作需要成本部门的计算。而至于说BCWP，则按照当月上报工程款的甲审产值对比就可以了
一般说来，我们每月25日上报进度款申请，次月5日以后甲审产值确定后，就可以召开月运营分析会，就可以对上个月的进度情况和纠偏措施进行分析和确定了
进度组的计划工作我们就说到这，其他的细节我们在后面的团队战中更详细的说明
客服组的计划工作，我只提一条，就是要在图纸会审阶段，请客服组介入，查看图纸是否存在后期可能会存在小业主群诉风险的图纸问题，在图纸会审阶段排除风险，特别是现在很多甲乙一体的地产企业，这一点尤其重要，只不过，对客服的管理人员，经验要求比较高
3、人力与行政部门的计划
我们必须要说一下，在这里我们谈的任务，不代表是部门的全部工作，仅仅是给项目下发的重要任务的计划，至于说各部门的主要工作，依然由各部门主导
那么，我们说到人力与行政部门，到项目的任务引导，我们只归集下面几个任务：
1、项目培训计划
2、项目人员增补申请
关于这两点，我们简要说一下，后面的绩效和考核方向我们重点说
前面我们说了技术交底，向工人做技术交底非常重要，可是这个交底做不好怎么办？很多时候我们忘记了我们的管理人员的技术水平和交流水平。
所以说项目培训必须是有目的的，且要定时定期，需要的是标准课件，这是我们计划管理最核心的部分，我们要求项目把计划的工作做好，就必须要有指引，否则，都是不教而杀的行为，因此，不管是计划表当中列举的培训内容，还是日常管理经验类培训，都要提上日程，员工的培训要从贯穿其进入公司，到其离开或退休的全过程
除了培训外，项目的组织架构至关重要，项目经理必须每月上报项目人员增补申请
如果项目经理对项目上哪个岗位的员工可能离职或需要调动都不清楚，那就太失职了，而项目除了铁三角这样的岗位外，商务、技术和生产岗的基层管理人员同样都要列入项目关键岗位，如果哪个岗位有波动，项目经理应提前一个月向总部提交招聘申请
因此，项目人员增补申请应每月更新，总部接项目的申请，根据项目的实际情况安排调配，同时，总部应当把项目的组织架构是否健康，列为项目的运营红线之一
人力部门的工作，我们到绩效和考核的章节做详细解说，这一章计划的设定，我们已经用了太多的文字了
4、财务和其他部门的计划
考虑到每个公司的部门设定数量，我们这里不再赘述包括重点部门财务部门和其他比如招采和劳务等分支部门的列项，并不是这些部门不重要，恰恰是这些部门太过于重要
财务部门和招采部门必须是直接向总经理汇报工作，有的公司，招采部门也纳入到商务部门当中，而这几个部门的流程和工作，需要项目做计划的包括：债权债务表、资金计划表、三流合一、农民工工资专户、税务、发票、进项税筹划等等
而前面我们也说过计划运营和生产运营，实际上大部分的总包企业都是要做集采的，可以说，不做集采的总包企业，出问题是迟早的事情，我们现在谈的计划运营，也是建立在总部集采的基础之上，也因此，财务、招采等部门要求项目的计划工作，我们这里就不细谈了，相信每个总包企业都有其具体方案和实施流程，这些要害部门根据企业文化做计划就好了
计划的列项与汇编
当我们说了那么多需要列入任务计划的任务之后，我们还是一起谈谈怎么组织好计划的列项，从第一步开始说起
负责计划列项工作的，一定是总部各个部门的经理
我们假设，是一个百亿级体量的总包企业，企业里一正两副总经理，各部门总监这样的组织架构，总监下设专业线条经理
这仅仅是部分截图，全部任务相加会有100多项
这一步的工作，对于总部的专业线条经理来说，应该是轻车熟路的，如果说要注意的话，就是宁可多列，不要遗漏
在这一阶段，各个专业线条经理应当及时的和部门总监沟通，在部门总监的指导下进行任务列项，如果进展顺利，这个过程会很快，有实力的公司，各部门一般10-14天即可完成本项工作，并且不会给日常工作造成很大的负担
在每个专业经理完成计划列项以后，我们的整合汇编工作会比较麻烦一些
首先，我们要把多个部门都需要做的工作做到极致，并做好分工，然后，还要把多个部门配合的工作，做好分工和统一标准，下面我们举例来说明一下这两种情况
第一种情况，我们以之前举例过的结算工作为例
我们在提供各项任务的支持文件的时候会发现：技术组提供的技术内业资料销项文件和商务部门提供的结算资料，其中的80%的内容是完全覆盖的。
这时候，如果我们的技术工作和商务工作分开来做，一定会产生这样的问题：技术组对于一些产生的签证问题，没有很好的估价，质量完成的很好，但是成本偏高；商务组因为不能实时跟踪签证的施工部位的进度，证明类影像资料留置不足，导致结算进度迟缓。
我们实际的工作当中，完全不合作的状态很少，但是能亲密合作的也很少，往往这些工作，都是由技术部门出具技术核定单后，就只负责交底工作，其他的如定价和商务谈判都交给商务组，商务没有对技术组进行成本交底，技术组没有及时留置影像资料，最后造成成本超标，结算困难。
这时候，就要求我们总部的技术部门和商务部门一起坐下来，按照我们前面发过的图，把结算需要的文件一一列出，为项目的商务和技术管理人员分分工，然后逐一销项就可以了。
我们再说一下第二种情况
还是举一个我们前面也说过的，做运营月度会议的问题
我们都知道，项目的合同价，是由人工费、材料费、机械费、管理费、利润、规费和税金这几部分构成，我们做月度运营会议的时候，实际上是对比甲审产值和实际发生费用的对比，也就是赢得值法当中的CV和CPI
而实际上，很多总包企业在做分析的时候，都有误区，仅仅是用人材机和管理费对比甲审产值，而且各个部门的输出口径都有问题，导致最后的利润率根本没办法真实的反应经营情况，我在第一章就说过这个问题，各个部门的低级失误我们就不再一一列举了，我们看一下，想做好运营分析会，至少需要哪些部门提供哪些材料
很多公司在做运营分析的时候都忽略了现场的剩余材料，甚至有的项目连出入库台账都做不好，那么每次做运营分析的时候，整体成本势必会偏高，还有就是已产生费用的签证，没有纳入到成本当中，同时，在甲审完成的签证，也没有纳入到收入当中去，而实际成本已经发生，这也会导致分析当中成本偏高
这就要求，假如说我们按照25日为运营分析节点，需要参与的部门和提供的数据如下
商务部门：项目签证台账、人材机限额和采购单
财务部门：项目债权债务表、财务苑区划分表、项目损益表
项目总仓：材料出入库台账、资产盘点表
人力部门：管理费使用台账
工程部门：项目形象进度、零工和代工费用表
包括不局限于以上部分
通过所有部门的数据综合，对项目节点的同一形象进度的全部收入和全部支出做对比，按照权责发生制记录的收入和形象进度所发生的人材机管利规税进行对比，从而得出项目的盈利和运营情况，以此作为决策层对项目进一步发展的决策依据
如果我们的运营分析的工作数据出了偏差，那么我们下一步的计划，就可能是在错误的结论上做出错误的决定
那么运营例会这项工作，在我们的计划管理清单的汇编工作当中，就需要我们所有部门的共同确定，根据企业文化和分工，每一项收入怎么确定，每一项费用怎么确定，产生的费用当中，哪些是在限额内，哪些是在限额外，产生偏差的分析，每一个部门由哪个部门主导，那个部门负责纠偏，如何制定纠偏措施等等
注意这一步工作非常重要，汇编需要提取所有日常任务当中最重要的部分，总任务数不能太多，不利于制度的推广，即便压缩到100个任务以内，还需要对项目上先做抗压测试，或者试点运行，因此，汇编工作即便是总部进行数天的讨论和长达一个季度的汇编，只要能取得想要的效果，都是值得的。
那么，到此步骤之后，我们把计划工作汇编完成之后，计划工作的样本就基本完成了
我们决定要做计划运营的那一天开始，到我们开始选试点运行时，就决定了一点：我们所有的新开项目，必须全覆盖新的运营制度，而老项目，应当选择至少1-2个在主体阶段施工的，还应选择2-3个在精装或更后期的项目，为什么呢？
在后期的项目，恰好可以按照我们的计划运营的计划表来补完前期的欠缺，这对我们的计划做的是否完善，是一个很好的核对标准
我们现在，完成了计划运营清单表以后，下面，让我们一起看看，推动这么一个计划运营清单，需要怎么样的组织来支持，然后我们再谈怎么用计划来实现绩效考核，以及如何围绕计划，来打好我们的团体作战。