DSTE（开发战略到执行）体系是端到端的战略管理流程体系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻，IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，则DSTE是管理的“IPD”流程，对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，DSTE端到端战略管理流程就是组织的绩效管理流程。
DSTE流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，也可以分别称为战略规划（中长期发展计划）、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估，如图1所示。其中，战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。年度业务计划与预算确保全员“力出一孔”“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和建设。
图1：战略管理的流程框架DSTE
DSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。
作为流程，DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图。
作为方法，DSTE能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未来，更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务。
作为文化，DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。心中有诗和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路，这就是DSTE所代表的文化。
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战略规划子流程
SP不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。SP围绕的主题是中长期资源分配的方向和重点。
制定SP的目的如下：
在华为内部，战略规划简称为“五看三定”。“五看”是指看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会，主要输出未来3～5年的战略机会点及机会窗的战略机会点。“三定”是指定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点，从而确定未来的核心竞争力所在。
SP的主要输出有：
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年度业务计划与预算子流程
公司要求各部门在秋季开展BP的制定工作，并在次年3月底前通过公司审核。各部门的BP包含过去一年部门的总体运营情况、未来一年部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的作战方案。
制定BP的目的如下：
BP的主要输出内容有：
为了使BP能够承前启后、上下对标，SP需输入六个方面的内容到BP：
如果说SP是基于市场洞察和大胆假设，对未来的美好蓝图作出的前瞻性判断，有很大程度的艺术成分，是一道语文题，那么，BP就是小心求证的确定性计划，是一个规范的科学管理过程，是一道数学题。
BP是将战略规划语文题翻译成年度经营计划数学题，通过经营分析持续提升经营质量，将经营目标转化为经营结果的管理过程和系统，如图2所示。
图2：SP和BP的关系
关于SP和BP更详细的对比内容，请参考表1。
表1：SP和BP的对比
SP的关键节点包含战略洞察（类似于内部外部环境分析）、战略方向（产品与市场定位）、战略机会点、业务设计、战略里程碑等，以大方向和大原则为未来指明去处。
BP就是对应SP之后的具体落地：机会点到订货市场目标、对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算和人力预算、组织KPI和个人PBC。这些环节要互相支撑、层层相扣，否则不会具有可执行性，如图3所示。
图3：SP和BP的关键节点
以某产品线为例，SP向BP输出的必要内容有：
BP根据以上输入，输出自己执行层面的具体内容并形成汇报内容：
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管理执行与监控子流程
管理执行与监控的主要内容有管理IBP（IntegratedBusinessPlan，集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题等。
管理IBP主要包括管理各项业务滚动计划（含销售、研发等）、管理财务预算和管理人力预算。通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算执行情况进行评估和监控。通过计划预算核算实行闭环管理，实现对经营单元的有效管理。
管理重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度业务计划目标达成的关键性工作，如新的产品和解决方案开发、关键领域的变革项目、市场突破等。
管理KPI是管理组织绩效KPI指标，确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC。
管理运营绩效通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理。
管理战略专题就是管理未来的关键战略课题，需要将关键战略课题提出来并做深度研究，弄清楚未来的趋势、对公司的影响以及公司怎样应对。
管理执行与监控是例行化的工作，通过经营分析会、BP与预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环，其中包括高管PBC绩效辅导和绩效评价等工作。通过绩效的闭环管理（既包括组织绩效的闭环，又包括管理者个人绩效的闭环），最终将对SP和BP的执行结果体现于组织团队、管理者的绩效结果评定、奖金分配、薪酬评定和个人晋升等方面，形成战略到执行的闭环。
经营分析会是企业运营管理中的重要会议，顾名思义，按照一定的周期（如双周、月度、季度等），对经营状况进行分析，围绕目标，发现差距，分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。
BP季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后，由各部门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行为。
季度审视一般来讲是较为短期的活动，公司总部没有安排各部门间的沟通。各部门如认为有必要进行跨部门协商，可自行安排。各部门的季度审视主要目的如下：
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DSTE的例行运作安排
图4：华为的DSTE逻辑图/日历图
市场洞察在战略规划之前，是企业例行化的业务活动。企业应该时刻洞察市场变化和竞争环境，对市场机会进行广泛扫描和选择，并源源不断地为战略规划提供高价值的洞见/战略机会点，在SP和BP中引用其分析结论。因此，企业需要构建和逐渐完善市场洞察管理体系。
识别战略问题和战略专题研究贯穿端到端的战略管理全流程。
SP一般在每年的4月份（春季）启动，一直持续到9月底才基本完成，采用滚动规划方式。例如，2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划，2022年4—9月进行的是2023—2027年的五年战略滚动规划，依此类推。
下面以公司层面的SP制定为例说明。
公司层面的SP制定分三大阶段：公司愿景与战略方向、产品线/销售线/职能SP和CSP（CorporationStrategyPlan，公司战略规划）。
制定公司愿景与战略方向阶段的主要活动有：
制定产品线/销售线/职能SP阶段的主要活动有：
制定CSP阶段的主要活动有：
产品线、销售线（区域销售组织）、职能部门等的SP的制定按照BLM模型（从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计，到关键任务、正式组织、人才及文化与氛围），输出长期发展计划的全部内容。
此外，高层投入是确保战略规划正确方向的重要保障，EMT/IRB等高层会安排专门的会议对战略规划进行评审。
DSTE战略规划部分是从市场洞察到战略指引，到战略规划，再到集团层面的战略协同、战略规划批准。接着导出战略衡量指标，签署战略归档文件，制定KPI指标方案及战略宣讲。
需要注意的是，在完成战略规划后，紧接着输出战略衡量指标，并且形成各个组织的KPI指标方案。这样安排的目的是为下一步的组织绩效管理提供输入，同时避免战略管理和绩效管理“两张皮”。
在战略规划之后，年度业务计划与预算一般在前年的10月份（秋季）启动，一直持续到次年3月底才基本完成。例如，2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划，2021年9月至2022年3月进行的是2022年的年度业务计划与预算，依此类推。
如何在BP的制定中落实SP的各项输入与要求？BP的制定流程如下：
这就是在BP制定过程不断输入SP要求的完整流程，在这个过程中，战略逐渐落地。
管理执行与监控的对象是SP和BP。
经营管理团队通过以战略落地经营管理会和战略纠偏（战略健康度）审视会为主的方式，常态化监督和控制战略执行情况。
其中，战略落地经营管理会一般以双周或月度为周期。主要活动有：
战略纠偏（战略健康度）审视会根据环境变化进行纠偏以及阶段性复盘，一般以季度为周期。主要活动有：
总之，DSTE战略管理日历化，将战略规划、年度业务计划与预测、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，能够确保各业务单元、各职能部门的战略管理运作高效。
在DSTE管理体系中，战略规划的主要方法论是BLM（业务领先模型）。年度业务计划与预算的主要方法论是BEM（业务执行力模型）。年度业务计划不仅将战略规划的要求解码到管理者的PBC，而且将组织绩效要求解码到基层员工的PBC。
BLM和BEM方法的持续推行，保证了战略规划的质量，并将战略规划有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。