2017年，各大地产的关键岗位里，有一个叫做“运营”的岗位开始变得炙手可热，在大家的认知里，基本上运营岗的下一步就是项目总，区域总……
作为地产的乙方，建筑施工总包单位，尤其是体量在40亿以上，划分区域或分公司的总包单位，基本上也都设置了运营岗。
可是，在2020年，各大地产的运营管理制度文件纷纷发布之后，却没有一家施工总包单位对总包单位的运营岗，发布相对的制度文件，或者说，没有一家总包单位能对运营岗进行一个系统的说明：这个岗位到底做什么工作？要达成什么目的？如何来做？有一些总包单位发布了运营岗的岗位职责或者说明，基本上，把运营岗定位成了进度管理部门或者只是进度管理部门的一个专业线条。
那么，施工总包单位到底要不要设置运营岗？怎么定位？做什么工作呢？
首先我们来看一下“运营”这个词的基本概念。
对于这个词条的解释，碧桂园的CEO莫斌在“未来工程总监培训班”中说到：“大运营就是团结一切可以团结的力量”。也就是说，大运营不只是某一个专业口的工作，而是需要多个部门密切互动的工作，需要多个部门共同制定计划，实施和纠偏。
我们先来看看500强的地产公司，大运营包括哪些工作内容
2020年碧桂园的运营管理制度，共分为了5个部分
1、安全管理篇
2、质量管理篇
3、工程管理篇
4、计划运营管理篇
5、客户关系管理篇
那么，碧桂园的大运营文件，仅从目录来看，并不是以高周转和利润为最重要目标，反而是把安全和质量放在第一位，速度和效益让位安全和质量。
从第三章工程管理篇开始，才开始是科学的进度管理，第四章的内容最为重要，计划运营管理，包括项目开发的三级节点计划，预警机制，七前三后会议，信息管理等。最后一章客户关系管理篇，实际上是交楼和售后管理。
从这五篇内容，我们看到，地产的运营，其主要工作就是要确保项目顺利开盘、预售和交楼，从这个角度上来说，施工总包单位作为签订以一定的劳动成果为目标的合同乙方，很多总包单位提出的：以完美交楼为目标的运营管理，这一理念是完全正确的。
可是，建工行业是一个微利行业，市场波动较大，运营管理不得不与生产挂钩，这就形成了现在市场上的优秀总包企业，对运营管理形成了两种不同的概念：一种是生产运营管理，一种是计划运营管理。虽然各个企业的名称不同，但是基本上是以下两种运营形式。
好的，我们来看一下这两种运营管理的极端模式。
首先我们来说计划运营管理
计划运营
那么，施工总包单位能不能也像这样做计划运营管理呢？
答案是可以的
可是总包单位和地产不同的是，总包单位是要以生产活动为运营主线，这就造成了很多的总包单位，计划运营管理，就仅仅限于进度管理，或者仅仅就是一纸进度计划而已。项目上的进度计划，往往受到外界因素的干扰，需要频频调整，公司总部也只能根据项目的实际情况，每月制定对应的工作计划，结果就是：计划永远赶不上变化，总部受多项目问题困扰，处处补，处处漏。
举个例子：A项目进度计划中，要在11月1日开始砌筑工程，那么系统会在9月1日向项目经理发送任务，要求项目经理优选合格的班组，确保砌筑工程顺利展开，系统同时会发出支持性文件，包括不局限于：劳务班组入库流程指引，劳务资源库现有资源清单，砌筑工程样板验收制度，劳务标准合同，三方比价单等，以确保项目经理按公司制度和流程优选班组，并限定10月15日前完成任务，告知完成任务的标准和需要反馈的文件，直至项目经理完成任务，经过审核人审核后，此任务闭环。
有人会说：引进这样一款软件，不就解决了大部分总包企业的计划运营管理难题了吗？
我觉得还不够。
另一方面，系统很难做到发布一些需要多部门互动协作的任务，往往仅仅是一些单线条的任务，所以在项目运营过程中，能起到的提醒作用较大，促进项目经营的调整能力较小，并且由于大量的任务需要专人审核，或完全不审核，反而容易浪费专业资源或做了无用之功。
还有一点，就是软件的开发公司，经营模式的不同或主要服务的地产商不同，所派发的任务，完成的标准完全不同，这就可能造成项目管理人员按照任务的引导，完成的任务完全不符合本项目的要求。
以上几点，不光是软件无法解决，在我们很多做计划运营的总包单位里，也存在这样的问题，我们稍后谈完生产运营型管理方案后，做统一的总结。
生产运营
可以说，在建工行业的私企里，这是最主流的运营管理模式。
上个月，我的一位项目经理朋友说了这样一句话：好累啊，我们这，买一根扎丝都要走半个月的流程。
问题的解决方案
无论管理模式以什么名称来命名，上述的“计划运营”和“生产运营”实际上代表的是企业运营的两种模式，即“总部集权式管理”和“项目分权式管理”
如果我们一个总包企业，依托于一家TOP10的地产集团，也有年百亿级的产值，虽然所有项目都按照地产统一要求来做，但企业坚持计划运营管理，那么，我们很大的利润，很有可能被项目的核心管理人员套入自己的口袋。
不过我在编写此文的时候，不能以为推广此文，就盲目的夸大我的个人思想，贬低行业现状，因为绝大多数的总包企业早就采取了折中方案，而且侧重均衡也都做得很好，那就是要以生产运营为核心，计划运营为辅。
可是，很多总包企业在这种折中的运营模式下，依然存在很多的问题，我们可以尝试列举一些常见的问题：
1、企业有好的标准化制度，但是总是推行失败，很难实现落地执行。
2、绩效考核流于形式，很难反应员工真实奉献。
3、总部各部门各自为政，经营数据严重失真。
4、多级管控指令路径过长，无法有效实施。
5、新招聘员工融入慢，招聘-离职率过高。
6、项目现场的各种浪费，限额指标屡屡超限。
7、项目资源难以协调，现场频频停工。
…………
在此，只列举一些系统级问题，诸如一些项目和公司总部的各种小问题，不再一一列举，后面说明原因，关于这几个问题的解答，问题后面的括号中有对应的章节
有的人会问：这些问题和运营管理有关系吗？做运营的管得着这些事情吗？
回到碧桂园CEO莫斌的那句话：大运营就是团结一切可以团结的力量！
是的！所有可以团结的力量，所有的职能部门和所有的项目！
我们来看看大运营部门可以做那些事情
1、项目运营计划的设计、引导和监督（第一章、计划）
2、项目的信息收集和分析（第二章、组织）
3、决策方案的的初稿制定（第二章、组织）
4、决策层目标的执行（第四章、团体）
5、辅助服务全部门和全项目（各章节都有）
从字面意思上来看，这些工作似乎没有什么了不起，让我们一起分析一下这些工作对于总包企业的意义
1、项目运营计划的设计、引导和监督
关于这一点，在项目的正常运营中，至关重要，后面我们将用一个章节来详细讲怎么做好一个项目全周期的运营计划，如何引导项目做好运营工作以及全过程监督和考核
2、项目的信息收集和分析
很多人认为，项目上填写的各种报表，不就是项目的基本信息吗？
可是我们来看这些用于分析项目经营情况的报表，或者我们去看一下，很多总包企业的月度或者季度经营分析会，我们会发现很多乌龙事件，而且是一再发生，每次会议都三令五申不许再犯这些错误，但是每次会议还都在发生
然而离谱的是，下一次经营分析会，这些问题依然如故，各部门依然坚持自己的数据是对的，公司决策层对于不同的数据，无法做出下一步的工作指示，经营分析会一下就失去了意义。
不要笑，很多“大企业”都有这样的问题
部门与部门之间的平行沟通几乎为零，职能部门和项目的垂直沟通路经过长，所谓的企业标准化管理，几乎都是各部门各自为政的碎片式管理。
这就需要运营部门来做这当中的催化剂。
3、决策方案的的初稿制定
如果运营部门能横向拉通各职能部门，统一信息收集和输出的口径，那么运营部门的下一个任务，就是为决策层提供解决当前问题或者说提供纠偏方案，以供决策层参考并作出最终决策方案。
因为我所说的决策层，即指股东或总经理级别，他们日常事务繁忙，因此需要职能部门把所有项目的经营数据、盈亏分析以及扭亏为盈或持续发展方案报上，由决策层综合考虑后实施。
我们很多的封疆大吏，即项目经理或区域、城市公司总经理，基本上都具备做出方案的能力，但是最终的决策权，应当交由决策层，由决策层下达指令，然后由这些封疆大吏和职能部门共同执行，而不能完全的仅由封疆大吏擅自决定
好的经理人，他们身价之所以高，最关键的还是他们能在关键时刻做出正确的决策
而决策方案的初稿，即ABCD型方案或者更多方案的制定，则应交给信息的收集者，即运营管理人员，因为他们在信息收集的过程中最能了解问题出在了哪里
4、决策层目标的执行
没有执行力，一切都是空谈
决策做出后，一般由项目或者区域的负责人主导执行，运营管理者在决策的制定过程中，因为担任了收集和分析的角色，那么在执行的过程中，应当起到服务和监督的作用
服务级别应优先于监督级别，这一点上，大部分的运营管理人员都给自己定位不好，后面我们会详细来谈一谈这个问题
5、辅助服务全部门和全项目
前面我们所说，不管是公司内的各部门之间的平行沟通，还是公司和项目的层级管理的垂直沟通，都是运营部门的主要工作
我们把运营工作做好了，可以辅助人力部门做好培训和考核工作，可以辅助工程部门做标准化的推广，可以辅助商务部门更好的达成盈利目标，可以辅助项目健康经营
我们很多总包企业都说自己有很好的标准化系统，可是却推行一个失败一个，或者是慢慢的成了无用功，为什么？
我们举个不太形象的例子
我们日常的推行标准化总是这样的一套流程：由总部制定了一些事情的通用标准，然后总部发布通启宣布执行，项目执行和反馈
这样的流程，大家都见得很多，这种工作流程我们经常见到这样的结果：
2、标准化制度指导性不高，项目抗拒执行
3、标准化制度无人接受反馈，项目依然按经验执行，不按照标准化执行
4、标准化制度总部有专门人员对接，但无奖罚措施，项目执行不力
结果就是，我们项目日常生产中，每一道工序，每一个流程都有标准化制度引导，可是结果却是每个项目都是根据项目管理人员的经验来做
项目在总结这些标准化制度的时候感觉就像这张图
虽然看起来很漂亮，但是总觉得不是我们想要的效果，我们想要的效果是这样的
是的，就是像教堂彩色玻璃的这种效果
说到这里，也就是说，我们日常总部各个部门推行的标准化制度和报表，其实都是碎片化管理，没有一张大的蓝图，每一次小的标准化制度，都是一块碎玻璃，而不是组成教堂彩玻璃当中的一部分，这当中欠缺的就是一张蓝图，缺的是管理者心中的一张运营蓝图
好的，我们说了那么多关于建筑施工企业的运营管理的概念，下面，让我们分章节，一步一步来一起看看，如何从零开始，做好施工总包企业的计划运营管理，我们将分为以下几个章节：
1、如何做好一个项目全周期的运营计划
2、让组织成为推动计划运营实施的巧手
3、以计划运营为核心的绩效考核
4、打好计划运营的团体战
首先，让我们一起看看，如何做好一个项目全周期的运营计划