导语：如何才能写好一篇绩效管理主要工作，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
关键词：水利工程；建设、管理、工作、成效
一、前言
二、前期准备工作
做好前期准备工作是水利工程得以有序建设的前提。水利工程建设与管理的前期工作包括：建设单位、设计单位、施工单位、监理单位四个方面的工作。但其中最为主要的就是建设单位的准备工作，本文笔者就建设单位的前期准备工作进行分析。
三、召开会议
四、水利工程建设过程
水利工程建设过程包括：进度计划、项目划分、工程测量和放样、现场记录。其中，进度计划的合理性是一个工程能否如期竣工的前提，因此，在水利工程建设过程中，应做好进度计划，以具体性、科学性、可操作性、针对性为基本原则，对工程进度计划进行不断的优化，并落实好进度计划；项目划分能够使工程项目内容更加清晰明确，使工程项目有序开展。根据投标工程量的具体工程顺序划分是较为简单的方法，不仅利于后期检查，而且方便核查与管理；工程测量与放样是水利工程建设中的重要内容，也是评定施工质量、计算工程量的有力依据。工程测量与放样工作的质量直接决定了水利工程整体的使用功能；现场记录是指对水利工程建设过程中的每一项工作都需要进行详细的现场实录，包括工程设计、工程规范、工程规程、工程质量、工程安全等。特别是对隐蔽工程的记录是非常有必要的，应对其测量结果和地质编录进行细致记录，便于后期管理。
五、水利工程竣工验收
六、水利工程建设与管理主要工作成效
随着水利工程建设与管理工作的不断深入，我国的水利建设工作取得了一定了工作成效。在前期的规划阶段对水利工程建设内容和程序进行细致的划分，将水利工程建设中的各项工作明确到各工程团队，有利于对水利工程整体进度进行科学合理的控制与管理。由于水利工程建设与管理涉及到了很多部T，包括当地政府、建设单位、施工单位、设计单位、监理单位，在所有部门共同协作的情况下，我国水利工程建设质量得到不断的提升，因此必须在工程会议召开的过程中，组织和协调好各方的利益，使各参建方将水利工程建设的质量作为共同的工作目标，以保证各参建方在赢得经济效益的同时带来社会效益。
七、结束语
总而言之，水利工程的建设和管理是一项复杂且系统的民生工程，要求水利工程各参建方熟练掌握工程项目建设内容，做好本职工作，同时做好相互之间的工作沟通。从前期的施工规划一直到后期竣工决算都应该使用科学的方式进行水利工程的建设和管理，因为只有不断提升水利工程建设与管理水平，才能保证工程的质量，进而为水利工程事业更好地服务，所以水利工程建设和管理工作质量是保证水利工程功能得以实现的基础，对其进行科学的管理是水利工程得以长期稳定发展的重要保障。
参考文献：
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关键词：科研流动岗位人员聘用管理主要问题
虽然科研项目聘用非固定编制人员的情况早已有之，但是，大规模聘用科研流动岗位人员（科研助理），却是在2009年2月，国家出台大力促进大学生就业的重大举措，即科技部、教育部、财政部、人力资源和社会保障部、国家自然科学基金委员会等五部门联合下发“关于鼓励科研项目单位吸纳和稳定高校毕业生就业的若干意见”（国科发财[2009]97号文件）之后。就是在这一年，教育部直属高校通过科研项目聘用大学毕业生4017名，2010年前9个月聘用3826名大学毕业生，有力地促进了大学生就业。这一举措同时促进了科研项目的研究速度，加快了科研项目的完成与结题，同时加速了高等学校人事制度的改革，特别是高等学校科研队伍建设的改革。伴随这项改革的推进，一个全新的名词——“科研流动岗位人员”应运而生，以下简称“科研流动岗”。
“科研流动岗位人员”这一新生事物出现两年来，科研队伍发生了一些新的变化，用人制度出现了一些新的气象，有一些值得总结的经验，也有一些值得探讨和需要解决的问题。结合实践体会与研究心得，本文特就其中的几个主要问题，做一些初浅的探究。
一、认识问题
在2009年的计划里，我校准备聘用500名科研流动岗位人员，2010年也准备聘用300人。实际聘用人数虽达到三位数，但是未能实现预定的目标，出现了需求和供给的不平衡。
今年上半年我们做了一个调查，显示出以下几个重要信息:
从毕业生的就业意向来看，主动选择科研流动岗位的比例很小，以找不到理想的就业岗位或很想有一次在我校工作的经历或很想通过科研流动岗位转聘到我校固定岗位的人较多。不同专业的毕业生，对科研流动岗位有着不同的取舍，就业相对较难专业的毕业生，选择科研流动岗位者相对多一些。毕业生选择科研流动岗位的倾向性，存在着客观方面的原因，主观方面的原因还是主要的。
从用人单位及项目负责人的思想和行动来看，全校各单位很不平衡。通过“科研流动岗”的聘用分布情况，可以清楚地看到这种不平衡，不同学科、不同学院、不同的项目负责人，对聘用“科研流动岗”的看法和行动大相径庭。理工科相对较多，人文社会科学很少；同一个学部的不同学院，也有很大的差别，有的学院十分积极，除了科研项目聘用人员，还从事业费中拿出款项，支持聘用科研流动岗位人员；个别项目负责人特别重视，有两个教授，每个人都聘用了将近10名科研流动岗位人员。
不同学科科研经费的大小确实差别巨大，工学、信息科学和部分理科项目的经费非常大，一般项目也有几十万元，重大项目的经费有的达到几千万元，个别项目的经费甚至上亿元；而人文社会科学项目的经费一般较少，8万元以上的项目就算比较大的了，几十万元的项目就不多了，几百万元的项目更是寥若晨星。人文社科项目和理、工、医及信息学科的项目经费大小，存在着重大的差别，这是客观方面的原因。
项目负责人的主观原因也是客观存在的。一些教师的项目并不少，经费也不少，与他合作的教师也少，但他愿意自己一个人干着，就是不愿意找人来帮忙，根本就没有打算聘用科研流动岗位人员，顶多在外面找几个民工帮他做一点劳务型的事情。还有一些教师认为毕业生不熟悉工作，担心科研流动岗位人员帮他干不了多少事，还要给他发工资、买社保，觉得划不来。转贴于
也有一些项目负责人从科研流动岗位人员的聘用实践中，尝到了甜头。若干位教授欣喜地说，科研流动岗位人员中的本科毕业生或硕士把他急需做的测试工作、采集实验数据工作很快做完了，加速了科研项目的进展或结题；还有一些硕士、博士毕业生给他们带来了不同学校的思想，碰撞出了新的思想火花，找到了研究项目的新思路；更多的情况则是，科研流动岗位人员的加盟，扩大了他们的团队，加速了科研项目的进程。这些项目专家均对科研流动岗位人员和科研流动岗位制度充满了赞许。
二、待遇问题
科研流动岗位人员是流动的，不是长期固定的。这样的用人方式，在当前的年代，并不被广大的大学毕业生所青睐。如此一来，问题就产生了——科研流动岗位人员从哪里来？怎么吸引优秀人才参加流动性质的科研工作？即使聘来了科研流动岗位人员，又怎么样让他们愿意伴随着科研项目的进行与结题？这是一个必须解决好的问题。
科研流动岗位人员愿意按照聘用合同的约定完成任务的原因是多方面的，最主要的是两个方面，即成就感和待遇。他们追求研究工作的经历和成功经验，他们也希望获得良好的待遇及社会保障。
在我校聘用科研流动岗位人员的实践中，给予了科研流动岗位人员和同期聘用的相应层次事业编制人员几乎同等的待遇，个别待遇比如学校房贴待遇是编制人员都没有享受的，科研流动岗位人员的感觉就很好。这样的思路，是有利于流动型科研队伍建设的，需要进一步坚持和发展，我校为此制订了专门的制度。当然，也有部分项目负责人给科研流动岗位人员的待遇相对差一些，需要学校进一步地干预。
三、法律与政策问题
按照高校人事部门工作人员的设想，“科研流动岗”顾名思义应当理解成流动岗位，流动应当成为其本质属性。也就是说，这种岗位和这种岗位上的从业人员，是一定要流动的，流动岗位不能直接变成固定岗位，流动岗位上的人员不能直接变为固定人员。“科研流动岗”的定位是流动，是固定岗位和固定岗位人员的重要补充，是科研队伍建设和科研队伍人事制度改革的根本要求。
但是，在“科研流动岗”的聘用工作中，如何运用好已经实行了三年的《劳动合同法》，使之与岗位和人员流动的本质要求相一致，却成了一个十分棘手的问题。
【关键词】绩效管理；实施原则；实施现状
公正、客观、及时地实施评估是企业激励员工的主要手段，但是如何才能准确、客观、及时地实施评估是大多数企业面临的首要问题，这也决定着企业的目标能否有效实现。绩效管理作为企业管理的一种手段，能够最大限度地提高企业职工的劳动积极性，准确地实施评估，最终完成企业目标[1]。但是目前企业的绩效管理仍然存在着一系列问题，严重影响着企业的正常运转情况，这也是当前企业管理中应该首要解决的问题。
一、绩效管理概述
1绩效管理的作用
绩效管理是企业为达到企业目标而持续开展的沟通管理行为，这种行为能够推动形成企业预期的目标和收益，并推动企业和个人形成有利于目标和收益形成的行为。开展绩效管理，可以帮助企业职工明确的自身责任，按照期望实现任务目标和任务量。随着绩效管理标准化的实施，企业职工的积极性不断提高，企业管理工作开始转向以绩效管理为主。
2绩效管理的实施原则
绩效管理是企业考核的主要机制，以企业职工为主要考核对象，采用科学的考核方法，评估企业职工的工作情况及履职情况，最后将考核结果反馈给企业职工。
3明确化和公开化原则
企业在实施绩效管理的过程中应当有明确的绩效考核标准，包括考核指标、考核程序、考核结果评估等，所有的绩效管理工作都应该按照这个标准来进行，防止制度的随意化。另外，企业的绩效管理工作应该像企业职工公开，这样才能帮助企业职工明确自己的责任，增加企业绩效管理工作的可信度，对企业绩效管理工作保持正确的态度[2]。
4反馈原则
随着绩效管理工作的开展，必然会产生企业职工的绩效考核结果，为此，企业要将这些绩效考核结果反馈给企业职工个人，并对考核结果做详细的阐述。在肯定企业职工成绩时要指出其中的不足，便于企业职工在今后的工作中能够提升自己，这也是反馈绩效考核结果的最终目的[3]。
5客观考核与差别考核的原则
6可靠性与正确性原则
二、目前企业绩效管理的现状
随着我国市场经济的发展，我国的绩效管理工作开始不断被应用到企业的人力资源管理中，并且在企业的经营管理中发挥着重要的作用，绩效管理对企业经营发展的价值及对企业职工的激烈作用开始被逐渐认同。在这种背景下，大多数企业都能从实际情况出发，制定科学合理的绩效管理办法，实现了企业经营发展状况的改善，实现了企业的经营发展目标。但是仍有一些企业对绩效管理的核心和实质的理解存在偏差，无法充分发挥绩效管理的作用，绩效管理仅仅是企业职工考核的一种手段。例如新疆广电网络巴州分公司是巴州地区最大的广电网络公司，其绩效管理工作开展较早，但是由于种种因素的影响，仍存在一定的问题，如考核体系不完善，考核标准不明确等等。客观来讲，绩效管理在我国企业人力资源管理中仍处于起步阶段，企业的绩效管理工作仍然存在一定的问题。为此，为保证企业人力资源管理工作的有效开展，为实现企业的经营目标，必须充分探讨企业绩效管理存在问题并探讨解决办法。
三、企业绩效管理中的现实问题
1绩效管理内容狭窄
目前有些企业的领导者仅仅将企业的绩效管理定性为企业的绩效考核，希望通过绩效考核实现对企业职工的约束，仅仅将绩效考核作为一种约束手段，并没有把绩效管理纳入企业人力资源管理中，忽略了绩效管理的根本作用。在这里，我们需要指出的是，绩效管理与绩效考核存在着本质性的差别：首先从着眼点来说，绩效管理强调通过一系列的管理手段，如管理计划、管理组织、管理指挥、管理协调和管理调控实现对企业及其职工的综合管理，提高企业及职工的业绩，最终实现企业的最终目标。绩效考核则强调的是事后评价，其强调的是上级对下级的控制[6]。其次是从内容上来说，绩效管理包含绩效计划的制定，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈，绩效考核的个人汇报四个环节。绩效考核仅仅是绩效管理工作中的一个方面，其涵盖面相对较小。
2绩效考核指标体系不完备
由于企业目标实现的驱动力的间接性，造成企业部门工作内容无法完全量化。绩效考核指标体系不完备带来的后果就是绩效管理技术的匮乏，反过来又进一步影响企业绩效管理指标的设立。造成在实际工作中用一些模糊、无准确定义的绩效考核体系及考核指标进行企业职工的考核，致使考核者无法正确的进行考核指导和考核评估，最终致使企业绩效考核工作流于形式，无法真正发挥其作用。例如巴州分公司的绩效管理工作，其绩效管理工作就存在着诸多问题，其考核指标的搜集和完善存在一定偏差，无法实现考核指标与公司战略目标之间的有效承接。另外，绩效考核指标之间缺乏相互的逻辑支持，造成公司战略解决无法诠释，致使企业上下级之间，部门之间，员工与员工之间的指标缺乏内在关联性。
3缺乏有效的指导机制
在企业绩效管理工作中，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈是其中的重要环节，但是在目前的企业绩效管理工作中指导和反馈机制的缺失则是常见的问题。目前大多数企业的领导者对企业职工的评价往往以考核标准为主要参考。因此我们经常会看到，有企业领导和企业职工之间的绩效沟通不足，导致双方对企业实现目标的理解存在偏差。以新疆广电网络巴州分公司为例，由于公司领导者和企业职工之间的偏差，致使企业职工在对客户进行服务时，无法真正理解客户的需求，造成企业目标实现的困难，在某种程度上还会诱发领导者与企业职工之间的冲突。在企业的日常工作中，由于企业领导者素质差别，其对企业职工工作的指导工作也是有所差别[7]。
四企业绩效管理问题的解决方案
1制定完善的绩效管理计划
绩效管理计划是企业开展绩效管理工作的的前提条件，也是其基本条件。因此企业在制定绩效管理计划时应该充分考虑企业的战略目标，遵循企业的宗旨和目标，符合企业文化要求，同时做好经营管理者和员工的之间的沟通。在此基础上制定完善的绩效管理化，制定符合标准的绩效考核指标。在绩效管理的工作过程中，要根据不同部门和不同地区的特点进行区别对待，对企业职工进行合理的引导，提高绩效管理工作的可操作性，进而提高企业职工的满意度和工作效率，进而实现企业的经营发展目标。
2健全绩效考核指标
就目前来说，多数企业职工对绩效管理还存在偏见，认为绩效管理仅是绩效考核，是对自己的监督，是要克扣自己的劳动所得。事实上，绩效考核仅是绩效管理工作的一个方面，其最终目的也是实现对企业职工的激励，促进两者的双赢。因此，在健全绩效考核标准时也需要获得企业职工的支持，实现与企业职工之间的良性沟通，最终完成绩效考核指标的工作。
3建立有效的指导沟通机制
有效的指导沟通机制是实现绩效管理目标的重要环节，绩效计划的制定，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈，绩效考核的个人汇报的每个环节都需要有效的指导沟通机制作保障。在绩效考核完成后，应该把考评结果反馈给企业职工，帮助企业职工查找问题，分析问题，以求进一步提高企业职工的业绩。从根本上来讲，企业实施绩效管理的过程也是一个指导沟通的过程，其指导沟通的根本目的是帮助企业职工树立这样一种思想：实施绩效管理的根本目标是帮助职工提高自己的绩效，绩效考核仅是一种管理手段，并不是最终的目的。
总结
绩效管理是现代企业管理常用的管理手段，涉及企业的生产经营活动的各个环节，为此必须做好其管理和监督工作。企业在进行绩效管理工作时，要根据企业的具体实际情况来进行，明确绩效管理的目标，以求从根本上激发企业职工的活力，增强企业职工的创造性，最终推动企业目标的实现。
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绩效管理通常有两部分，一部分是员工绩效管理，另一部分是组织绩效管理。本文主要探讨绩效管理在国有企业员工中的问题。它是一种管理企业员工的方法和途径，将员工对工作的积极性调整到最大，使企业受益，员工获益。有效的员工绩效管理方法能够对国有企业的发展起到举足轻重的作用，能够招揽更多贤才，使员工更积极的为企业发展贡献各自的力量。本文主要通过分析我国国有企业绩效管理机制问题，结合当前国有企业发展的趋势，对我国国有企业员工绩效管理中当前存在的问题提出对策。
一、员工绩效管理
任何企业的管理都需要拥有一套严格的管理办法，而员工管理也是其中管理的一部分内容，应用良好的绩效管理方法能够很好的实现员工与企业的双赢，既能使员工积极能动的投入工作，获取应得的报酬，也能使企业的发展得到较大的保障。企业管理中的绩效管理，也就是指企业管理人员对企业员工进行有效的组织，对他们的工作进行有效的考核评价，以此维持企业的正常运转，提高企业和员工以及各部门的绩效，激发企业员工巨大的生产积极性，使员工能够以最大的积极性投入工作中，努力完成企业对员工分配的任务。营销员工绩效管理的因素有很多种，其发挥的作用也是不容忽视的。
二、我国国有企业员工绩效管理出现的问题
随着社会的不断发展，通过了解我国国有企业绩效管理的现状，暴露出了一些问题，我们着重从以下几个方面进行阐述：
1.绩效管理系统不完善
当今，经济全球化不断加强，社会经济竞争越来越激烈。尽管我国的国有企业认识到了这一形势的严峻性，已经采取一些列措施来整治国有企业的管理制度，一定程度上提高了企业的管理能力，给企业带来一定的利益。但是，纵观整个绩效管理系统，依旧存在系统不完善的问题，没有使企业员工的积极性得到有效的发挥。
2.管理环节混乱繁复
当今国有企业员工的绩效管理环节中，仍旧存在过程混乱，环节繁复的问题。对于员工的激励机制过于单一，而且秉持做到透明公开原则。
3.人员文化底蕴较低
在现在的国有企业中，大部分员工属于大专学历，而且高学历的人员没有接受专业知识的训练，缺乏一定的文化底蕴支撑。虽然对外宣称招纳贤才，却只是作秀，未能真正的重用人才。使得国有企业员工的文化底蕴相对较低，不利于其员工的绩效管理。
4.不合理的考核办法
对于国有企业员工来说，大部分都是属于抱着了铁饭碗，他们在工作中，只要不是很严重的原则性问题，一般不会得到惩罚。然而这无疑会不利于企业的长远发展。对于贡献突出，工作优秀的员工只是单纯的采用一惯的考核办法，不利于员工的成长。
5.员工参与度低
认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和员工参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。
6.把绩效考核等同绩效管理
三、我国国有企业员工绩效管理的优化
1.加强绩效管理人员的管理意识
为了丰富完善国有企业员工的绩效管理，更好的管理企业和员工，必须加强绩效管理人员的管理意识，使他们能够清楚的认识到绩效管理的重要性。实施国有企业绩效管理的应当是考评人员，这类考评人员是关系到绩效管理顺利有效进行的保证。他们必须具有相应的考评素质和文化。加强对于这类考评人员的培训力度，对他们进行一定的思想动员工作，保证他们的绩效管理工作能够以人为本，做到公正科学。
2.制定完善且科学的国有企业员工绩效管理制度
加强国有企业员工的绩效管理，首先要制定完善且科学的国有企业员工绩效管理制度，减少国有企业管理中出现的不必要问题，保证国有企业更好更快的发展。这项工作开展之前，要保证得到企业领导的大力支持，因为任何一项政策的顺利实施，都必不可少的要得到领导的热烈拥护支持。国有企业中，员工作为庞大的力量，是企业发展的关键。这项绩效管理的制度的制定一定要得到自己企业员工的认可和支持，所谓的绩效管理，主要对象是针对企业的员工而言，作为客体，必须保证他们对于这种绩效管理制度的充分理解和认可，使他们不至于工作时带着负面情绪，能够以最大的积极性和主观能动性投入到自己的本质工作中。所以绩效管理者务必要加大这项工作的思想教育宣传。在国有企业中，除了高层领导和底层员工，剩下的便是中层的领导者，他们在整个国有企业的管理中，发挥着不可小觑的作用，他们即作为这项绩效管理的对象，也作为管理者，所以中层管理人员工作进行的如何会直接影响到绩效管理的效果。
3.及时反馈总结
为了使国有企业员工的绩效管理能够有效的进行下去，务必做好反馈总结。以此来吸取经验和教训，为后续的管理工作提供可靠的保障。保证反馈总结能够真实反映问题，客观描述事实。
［关键词］烟草；绩效管理；指标
随着我国经济的快速发展和科学技术的不断进步，不同企业之间也面临着更加激烈的市场竞争。烟草行业作为国家垄断行业，竞争压力相对于其他企业来要小，但是，迎接烟草控制、完善体制、构建和谐和国际竞争四大挑战的重担摆在烟草行业每一个员工面前，使烟草行业压力倍增。如何在巨大的压力面前，充分发挥烟草行业自身优势，不断提高烟草行业自身的竞争能力，提高行业员工的工作效率，是烟草行业持续稳定健康发展的关键。先进合理的绩效管理模式，能够有效激发员工的工作积极性，发挥员工主观能动性，提高企业的综合实力，使烟草企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。中国烟草自2002年引入绩效管理以来，经过10多年的积极探索和发展，加之对绩效管理进行不断改进和创新，绩效管理已经成为烟草行业充分调动员工工作积极性、发挥员工主观能动性、提高员工工作效率的基本工具，并初步形成了烟草企业特有的绩效管理体系，但当前的烟草行业绩效管理仍然处在基础阶段，科学化程度和可操作水平不高，因此，如何进一步对烟草行业绩效管理细化、深化，科学设置部门内部绩效管理指标成为当前烟草行业人事薪酬管理部门共同面临的重要课题。
1绩效管理对烟草商业企业的重要意义
所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，是增强员工成功地达到目标的管理方法，促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的素质和能力，改进与提高企业的绩效水平。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，缺乏科学的绩效管理，企业和员工的绩效水平就难以持续提升，企业也就难以适应市场竞争的需要，终将被市场淘汰。烟草商业企业也一样，只有通过科学的绩效管理，才能有效将员工的个人目标和企业长远目标相结合，实现企业和员工共同成长，最终确保企业和员工走向双赢。
2烟草商业企业绩效管理中存在的问题
通过十多年绩效管理的有效运用，烟草商业企业各项工作都得以有序开展，但在绩效管理过程中，仍然存在以下主要问题。
2.1绩效管理的基本理念认识不足
即使绩效管理模式在烟草商业企业使用多年，但仍然有许多员工对实施绩效管理工作存在疑惑或误解，对绩效管理的意义和作用、内容和方法不了解，认为这种管理方式增加了额外的工作负担，认为绩效管理工作流于形式、走过场，工作中出现畏难发愁的思想，导致绩效管理工作在有的部门难以开展。还有一些员工受既成经验和做法的束缚，工作惯性和思维惯性很大，不能主动学习管理新理论、新知识、新技术，将绩效管理片面地理解为绩效考核，错误地认为绩效管理就是人为把工作复杂化，因而，对绩效管理工作产生消极对待情绪。
2.2绩效管理目的不明确
不少烟草商业企业把绩效考核与员工薪酬联系在一起，却错误地将绩效考核等同于绩效管理，事实上，与薪酬挂钩仅仅是绩效管理的一个部分，它只是确保绩效管理取得预期效果的一种手段，并不是绩效管理的最终目的。烟草商业企业将薪酬与绩效考核挂钩作为绩效管理的主要目的之一，无疑会导致企业最终会为了薪酬而不是绩效进行绩效管理，进而忽略绩效管理的存在的真正价值，即提高员工的工作效率和主观能动性。
2.3缺乏科学的绩效考核指标体系
3当前烟草商业企业部门内部机关绩效管理指标情况分析
3.1根据职责而不是目标设置绩效考核指标
根据职责设置指标的作用是加固“组织之墙”，单个团队、个人固守“我的”目标，通俗的说法就是员工或团队只扫门前雪，只耕自留地。当前烟草商业企业在这方面表现得很明显，每个部门都只考虑本部门利益，管理者和员工都缺乏目标导向观念和全局意识，履行职责和开展工作没有明晰的思路和目标，最常见的现象就是看到每个员工都在忙忙碌碌，但创造出的工作价值却很少。
3.2绩效管理的指标设计不尽合理
4科学设置烟草商业企业部门内部机关绩效管理指标的途径
4.1使用关键绩效指标（KPI）科学设置部门内部机关绩效管理指标
KPI是检测并促进部门内部决策执行效果的一种绩效考评依据，它以企业宏观战略目标为依据，将目标层层分解后，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，在事前、事中和事后等多个维度，对企业或员工的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。提取并设定KPI能够体现团队与员工的工作产出，能够突出员工的贡献率，能够界定关键性工作产出，能够跟踪检查团队与个人的实际表现，因此KPI成为烟草商业企业实施绩效考核的重要工具。烟草商业企业人事薪酬管理部门可以沿着两条主线设计部门内部机关绩效管理KPI体系，一条是按照企业层级结构采用“企业目标—实现手段”相结合的分析方法进行纵向分解；另一条是按部门之间的工作流程，采用“企业目标—部门责任—员工责任”相结合的形式进行横向分解。在以上两条主线确定后，根据不同部门承担的不同责任，以及员工、部门在企业中所处的角色和职责，分解企业长远目标和年度目标，最终确定每个部门和每个岗位的绩效管理KPI。
4.2优化考核指标，简化考核操作
4.3结合烟草商业企业部门内部的战略目标构建绩效管理指标体系
5结语
科学设置部门内部机关绩效管理指标能够将机关的考核指标优化、量化，使考核过程更加简单可操作，更加直观、公平、公正，提高职能部门员工工作积极性和主动性，推动机关工作更加稳定、有序、高效地开展。
主要参考文献
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随着社会经济的不断发展，科技水平的不断提升，企业的管理观念和管理水平也在逐渐的提升，现在越来越的企业都已经认识到企业核心竞争力的关键在于对企业绩效管理能力的提升，绩效管理的意识也逐渐深入到各个企业之中。下面我们就来分析一下现在的企业员工在绩效管理方面存在的不足，从而找到提升企业绩效管理的方式，帮组企业获得更多的经济利益。
【关键词】
绩效管理；不足；解决措施
1绩效管理的内涵和效用
1.1绩效管理的内涵
所谓的绩效管理，就是要求各个阶层的管理人员和员工为了完成目标，把组织目标和组织人员进行逐步的划分，使得员工共同参与到绩效的制定、绩效的沟通交流、绩效的考评、绩效结果的使用、绩效目标加强的环节中去。绩效管理的主要任务就是要加强组织和个人的能力。
1.2绩效管理的效用
1.2.1绩效管理能够帮助企业更好的完成企业目标。绩效管理是企业完成目标的重要支柱，把员工的个人目标和企业的目标进行融合，提升员工的工作效率，完成企业目标，加强企业的核心竞争力。
1.2.2绩效管理能够有效的调动员工的积极性和工作热情。绩效管理能够引导员工的工作方向，发掘员工的能力，及时的纠正工作中的不足，加强员工的工作效率，提升员工的自身能力。
1.2.3绩效管理能够有效的提升各级管理人员的水平。绩效管理是管理人员和员工之间相互交流的过程，能够让管理人员对员工进行及时的引导、培养和鼓励，从而提升工作效率。
2现在企业绩效管理中存在的不足
现在企业绩效管理系统在实施的过程中还存在多方面的问题。综合研究，主要表现在以下几个方面：
2.1缺少健全的绩效管理保障系统
2.2把绩效考核和绩效管理误认为一体
很多管理人员都把绩效考核等同于绩效管理，没有设立完善的过程体系和监管体系。绩效管理是根据绩效计划设定、绩效沟通交流、绩效考评系统、绩效结果的使用和反映环节相互融合而成的管理系统。一个完善的绩效管理系统中有绩效目标、对员工的绩效情况进行记录、绩效考察、绩效结果的使用等内容。绩效考核只是绩效管理体系中一个较小的分支，如果只是一味的依赖绩效考核，而忽视了绩效考核中对于过程的把握和监督，只注重结果不关心过程的做法，就和绩效管理的初衷相违背了，也就不能发挥绩效管理的正真价值了。
2.3绩效管理中对于角色的认识出现误差
很多企业都认为绩效管理是人力资源的分支，人力资源需要对绩效管理工作承担全部的责任，这就是很多企业在绩效管理中存在的意识误区。人力资源部门在绩效管理和实行的过程是担任着对过程的设定、工具表单的提供、咨询解惑的职责，其中的各个团队的管理人员就是要对阶段性中对绩效管理目标进行传递的人员、管理人员和评价人员，这两个职责是不能混为一谈的，不然绩效管理就不能很好的进行运转。
2.4绩效管理和企业展露目标相矛盾
绩效管理是企业完成任务的主要载体，需要把企业的战略目标逐渐的划分到各个员工之中，从而让员工为企业的战略目标承担相应的职责。但是，实际上绩效目标在分解的过程状况百出，也就是企业的战略目标，不能很好的分化到各个部门之中，从而造成绩效管理目标和企业的发展目标不相吻合，也就不能引起员工去企业战略目标的支持。
绩效管理之中也具备相应的考核功效，是员工和管理人员对企业的发展目标和个人发展相互之间进行交流和沟通的过程。在实际实施的过程中，各级管理人员不但要对员工的绩效状况进行评价，还要注重员工的工作行为、能力和职责的表现，通过绩效管理的方式帮助企业员工更好的完成绩效任务和发掘自身的能力，找出其中的问题，设定相应的发展计划，帮助员工为企业的绩效任务而不懈的努力。
2.6员工对于绩效管理的认识不充分
很多员工只是单纯的认为绩效管理就是一种奖惩的发那个是，把绩效考察和奖罚混为一谈，认为绩效考核就是为了惩罚那些不合格的员工，表扬优秀的员工。因为对企业绩效管理的目标、方式的宣传力度不够，管理人员往往只注重对业绩的管理，却忽视了员工的个人发展。这样就不能把企业的发展和员工的个人发展联系在一起，造成员工的绩效意识欠缺，从而造成企业管理中缺少员工的有力支持。
3改善员工绩效管理的解决措施
3.1完善和健全绩效管理保障系统
3.1.1组织保障
3.1.2制度保证
3.1.3酬金保证
企业的绩效管理和企业战略目标的完成和员工的自身利益有着密切的关系，对于企业的成功和对员工的促进有着关键性的作用，能够有效的激发员工的工作潜能。主要的问题就是怎样设计绩效目标和考核的方式，从而保证绩效管理的目标和员工的薪酬相联系。而且，绩效管理系统也要随着企业的发展、市场环境的变化而改变，从而不断的调整企业的战略目标。
3.2指引员工建立正确的绩效考核意识
3.2.1建立正确的绩效观念
帮助员工建立正确的绩效观念，帮助员工认识到绩效考核的重要性，用平和的心态去面对，保持自身的良好心态，去除不公平的心理，通过团队之间的合作交流，更好提升工作效率、发掘自身潜能。让员工明白，进行绩效管理和个人绩效目标之间的关系，从而促进企业战略目标的实现。
3.2.2让员工意识到团队绩效的重要性
团队的工作是紧密联系在一起的，如果只是追求个人的绩效，而忽视了团队，就会导致人人各司其职的情况发生，也就造成了绩效管理水平的降低，影响整体团队的绩效。因此要积极的引导员工，建立团队合作的观念，从而更好的实现整体的绩效管理。
3.3建立合理的绩效考核标准
3.3.1深入进行工作研究
在进行考核的时候，要弄清楚各个岗位之间的具体工作任务和职责，以及需要具备的知识、能力和要求等等，为了更好的完成企业的目标和任务，需要对岗位的具体任务和指标进行规划，把岗位划分成为不同的种类，从而进行有效的实施，以便保证考核结果的真实性和公正性。
3.3.2合理的设计绩效指标
3.4构建完善的、整体的绩效管理交流反馈制度
绩效管理制度的建立是绩效管理的关键环节，绩效管理整体的交流和沟通是其中的重要环节。在整个的绩效管理中，交流占据主要因素。所以，建立完善的、系统性的绩效管理交流反馈制度是很有必要的。
3.4.1在设定绩效目标和任务的时候，需要和员工进行及时的交流，建立绩效计划，确定目标、工作内容和考核标准，最后让目标成为员工和管理人员共同任务，而且还承担者彼此之间的期望和承诺。
3.4.2在绩效管理实行的过程中，考核人员和被考核人员之间的交流是企业绩效管理的主要内容，也是企业合理绩效管理的中心思想。因此，这就需要管理人员在进行绩效管理的过程中，和员工进行及时的沟通和交流，并且给予员工及时的帮助和辅导。
3.4.3在绩效考察的过程中，沟通反馈的主要内容在于管理人员和员工之间意见的统一，从而保证考核的公平公正。
4总结
企业绩效管理是一个整体的、动态的环节，也是一种先进的管理思想和管理工具。在提升企业核心竞争力方面发挥了重要的作用，因此，我们要高度重视企业的绩效管理，改变传统人事管理方式的错误认识，不断的健全绩效管理体系，通过这样的方式才可以有效的发挥绩效管理的作用，使得绩效管理变得更加的完善，加强员工之间的交流个沟通，从而不断的提升企业的核心能力和绩效管理能力。
【参考文献】
[1]卓玲，陈晶瑛.中小企业员工绩效管理存在的问题及其对策[J].经济师，2004，（3）：148-149.
【关键词】绩效管理制度绩效考核企业战略目标
一、引言
企业绩效管理制度是企业人力资源的重要组成部分，在人力资源工作始终核心地位，并与企业员工的薪酬、人员的调动以及职业规划有着必然的联系。另外，员工的工作态度以及企业的工作环境则关系到企业未来的发展情况，而员工的积极性和营造和谐的工作环境与企业绩效管理制度有关，因此科学有效的绩效管理制度有利于形成良好的企业文化、强化企业管理和工作流程，提高了核心竞争力，从而促进了企业未来进一步的发展。
二、绩效管理的定义
绩效管理源于20世纪70年代，到了80年代才被广泛认可和运用。绩效管理作为人力资源管理中的一个重要模块，是企业为了提高竞争实力，保证企业目标的顺利达成，并在企业的内部环境中形成鼓励优秀和惩罚效率低下的氛围。它一种以绩效考核为主的管理手段，其目的是实现员工和企业的绩效水平。因此，本文认为绩效管理是以人为本，通过对企业管理者和员工进行绩效考核，并运用科学合理的手段，将企业的战略目标具体化到每个员工的工作绩效中，绩效衡量工作结果，其过程能充分发挥企业员工的主观能动性和潜能，从促进个人绩效的提高，最终实现提高部门和组织绩效的目的。该定义可以从以下几个方面对其做进一步的了解：
（1）绩效管理是一种统一管理系统，不管是对员工还是管理者，都需要对其进行绩效考核，并伴随着管理活动的全过程。
（2）绩效管理可以有效地对员工行为和结果进行管理。因为绩效管理制度明确的了每个员工以及每个岗位的职责和权限，因此在企业活动中，员工明白自身的职责和任务。简而言之，即绩效管理制度为员工的工作指明了方向。
（3）运用科学合理的手段，将企业的战略目标具体到员工的工作绩效中。
（4）绩效管理尊重员工，以人为本，能起到充分挖掘企业管理者和员工的潜能和创新能力的作用和。对考核内容以及指标合理设计，并与员工经常进行沟通，营造互相帮助和支持的工作环境，以便于员工能在和谐的环境中完成自己的绩效目标，从而间接提高企业的整体绩效。
（一）绩效管理制度制定的基本原则
（2）公平、公正、公开原则。绩效管理制度的制定需要公平、公正、公开，即对同一岗位的员工实施相同的考核标准和指标，以客观为依据，对每个员工应该一视同仁、实事求是地做出考核，避免人为的主观因素使考核结果与实际的工作绩效有很大的差距，影响考核的可信性。此外，需要对绩效考核的内容以及指标进行公布，以便于每个员工对自己的绩效计划清楚明白。同时，每个员工对自己的考核结果有知情权，能清楚详细的知道自己的考核结果，从而使员工能了解自己的绩效水平，为今后的努力指明方向。
（二）绩效管理制度流程
绩效管理流程可以归纳为制定计划、执行计划、实施考核以及结果反馈四个方面，下面本文将对流程的四个方面做进一步的阐述。
（1）制定计划。制定计划是设计绩效管理流程的第一步，根据企业的战略目标制定计划，将更加有利于目标的实现。而计划的具体制定首先是企业的高层管理人员根据本企业的经营特点，结合企业的实际情况，包括人力物力等方面的情况，制定相应的中长期经营计划，一般为年度计划；其次是根据所确定的计划，确定组织结果后对企业的员工进行岗位职责分配，使企业的目标能够分解成各级的具体目标和职责；最后形成企业工作计划系统内，使员工计划、部门计划以及组织计划在达成的条件、资源以及奖优罚劣等方面上达成一致。
（2）执行计划。不管是个人、部门还是组织的绩效计划都存在相互依赖和相互支持的关系。因此执行计划是指在整个企业中，包括管理者和员工通过之前制定的各个岗位职责，使上下级之间的目标体系形成一个整体，每个员工可以随时保持沟通，协调各面的资源，从而达到信息的有效沟通和发现问题能及时改进的目的，确保各个职能的目标全面完成。
（3）实施考核。实施考核主要依据绩效管理制度的基本原则来进行考核。即遵循公平、公正、公开的原则，秉着客观的态度，不能出现部门与部门之间，员工与员工之间的互相埋怨与职责，违背了绩效管理的实现共赢的目的。实施考核首先是下级员工进行自我结果的评估；其实是根据考核标准和内容，上下级一起对其员工结果进行审核；最后确认结果，并对考核的结果进行合理的运用，这就主要体现在员工的绩效奖金、工作改进以及职业规划等方面。
（4）结果反馈。通过绩效考核的完成，可以发现企业各个部门以及各个层面的问题，例如：管理流程的衔接问题、部门或是岗位分工不明确或是工作安排不合理的问题、员工个人能力问题等方面，这就需要对结果进行总结，对问题进行分析，听取专业咨询辅导顾问的意见，对部分和员工的低绩效问题进行改善。
（三）绩效管理制度的特点
（1）通过激励策略，提高员工绩效。绩效管理制度主要运用恰当的激励策略，来提高员工的积极性，并充分的发掘员工的潜能，从而可以最大限度地提高员工绩效。绩效管理制度采用的激励策略，是积极式激励与责罚式激励综合使用。积极式的激励方式可以鼓励员工的工作积极性和士气，责罚式的激励运用不当，则会影响员工的工作情绪，从而影响工作效率，但是只有积极没有责罚激励，或只有责罚没有积极的激烈策略都将不利于提高员工的工作效率。
（2）绩效管理制度的有效实施需要一定的条件做前提
由于绩效管理制不仅以提高员工个人绩效为目的，而且以促进部门以及组织的绩效为目的，因此对企业的人力资源管理水平要求较高，另外，还需要有良好的企业文化、明确的企业计划或是目标、相配套的足迹结构、权责分明的岗位职责等一系列的体系。这有这样，绩才能使绩效管理制度发挥其应有的作用，使个人、部门以及组织三者的目标相统一、相一致。
（3）绩效管理制度体现以人为本的思想
绩效管理制度是想把企业的战略目标转化为员工的绩效工作，其前提是营造和谐、积极向上的工作氛围，这就需要企业管理者秉着上下级人格平等、互相尊重和依赖等，通过以人为本的思想，并加以鼓励和激励，使管理者和员工都能保持工作的主动性和积极性，并自主创新，最终达到能促进员工和企业之间共同进步和成长的目的。
（4）绩效管理制度具有导向性
在实施考核的过程中，每个员工的工作都是围绕企业战略目标而具体展开的，因此对员工的行为进行奖优惩劣也是根据是否有利于企业战略目标实现而定。例如：如果企业想要开展业务，那么在业务开拓上有所表现的就应该给予鼓励；如果企业在发展业务上及其需要突破，那么对于成绩优异的员工更加需要奖励。这就体现了绩效管理对战略目标的导向性。
四、绩效管理制度对企业未来发展的作用
（一）绩效管理制度营造了良好的企业文化
良好的企业文化是实施绩效管理制度的前提条件之一，而绩效管理制度的高效运用对企业文化具有重要的影响，两者相辅相成、互相促进。企业文化是企业中不可或缺的一部分，良好的企业文化能营造良好的企业内部环境，能提高企业员工工作积极性，从而增加凝聚力、向心力和约束力。对于绩效管理制度而言，其目的是提高个人、部门以及组织的绩效，因此，在制定计划时，能将组织的目标分散化和具体化，是个人、部分以组织的目标相一致，使让员工与员工之间、部门与部门之前形成一种团结一致、互相支持和帮助的工作氛围，在和谐的工作环境中，能激发员工积极向上，为共同的目标努力奋斗。同时，绩效管理制度不仅能营造和谐的工作氛围，还能使员工在积极向上的企业文化中，自主地学习。同时绩效管理制度还会为员工提高一定的教育培训和职业规划指导，使员工的文化和道德素质得到提升，同时也明确自己未来的奋斗目标，为提高自身水平，更加积极努力工作，提高绩效。这种团结一致、良性竞争的工作态度以及自主学习，提高整体绩效水平，使企业文化不仅仅是和谐的，还是学习型的企业文化。
另外，精心设计绩效管理制度中的绩效考核的内容和指标，可以使企业的经营理念，以及维护企业利益等方面的企业文化得到进一步的强化。例如，很多大型企业实现其战略目标，就是恰当地运用了企业文化与绩效管理制度之间的内在关系和影响，利用绩效管理形成良好的企业文化，通过良好的企业文化，提高个人、部门以及组织的绩效。
（二）绩效管理制度强化了企业的管理和工作流程
（三）绩效管理制度增强了企业执行力和核心竞争力
五、结语
企业绩效管理制度始终贯穿与企业的整个管理过程，从其定义就可以看出，绩效管理制度是以实现企业战略目标为目的，以人为本的思想，站在有效地提高企业个人、部门以及组织的绩效的角度去制定计划、执行计划、实施考核以及结果反馈。因此绩效管理制度对于企业的发展具有极其重要的作用，本文主要阐述了三个方面，即企业文化、管理和工作流程、企业执行力和核心竞争力。此外，绩效管理制度还对企业战略的实施有进一步的推进作用、能有效地提高个人和组织的绩效等，这些作用都将对企业未来的发展产生重要影响，在企业的以后发展过程中发挥着重要作用。
[1]万春华.绩效管理在企业管理中的作用探析[J]，中国新技术新产品，2010，（15）.
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关键词：基层政府绩效管理价值取向体系构建
中图分类号：D63文献标识码：A
价值取向是一种无形的控制力量，决定着政府绩效评价的构建，具有决定性作用。政府绩效管理价值取向的最终目标是基层政府，是区域性政府绩效评价的灵魂。政府绩效管理的价值取向主要表现在政府绩效管理价值取向的构建基础，是政府管理工作中的一种有效职能。本文重点论述了价值取向的意义、地位及作用。
一、政府绩效管理的特点
（一）注重多元服务主体
在行政管理中，政府是社会公共服务的核心，是组织者和生产者，而绩效管理理论研究者则认为：政府是社会的组织者，以及少部分生产者，涉及技术性、具体工作事物需要政府组织执行，政府实质上是一种国家性的非盈利组织，也是社会中介组织。
（二）政府绩效管理技术方法的管理
行政管理中注重分析、行政、经济、教育的方法适应。而绩效管理中注重方法和目的的统一，进而找到适合的管理方法，提升管理绩效，更是一种实现目标。政府绩效决定着政府管理方法的有效性。绩效评价指的是：制定管理目的，根据目标选择最佳的评价指标，进而对政府人员的工作状况进行评价，在一定程度上能够对政府工作人员形成工作动力，进而提升管理绩效。
（三）政府管理中心为绩效
当然，这还需要政府员工注重管理的价值取向以及社会发展，对管理中的变化进行考量，在评价中将定量研究和定性相融合。绩效管理理论认为：注重绩效才能提升政府工作人员的责任感，确保评价的公正化，进而得到社会民众的支持。
（四）制度创新
一直以来，我国行政管理在社会发展中不断总结经验，创新发展，但其创新只是建立在制度创新、机构创新、领导体系创新中。而政府绩效管理以政府管理为核心，注重怎样管理的管理范围中，找到创新管理模式的方法，是一种创新型的管理制度，以便为政府做出正确的决策、宏观控制等，为社会更好地服务，绩效提升为政府管理目标取向，掌控好上级领导同基层政府的关系；决策、执行的关系，领导、下属关系等，做好社会监管、民众服务等工作。
二、政府绩效管理的目标价值取向构建
政府绩效管理的目标价值取向可以解释为：政府绩效管理的基本选择。有人提出政府绩效管理需要表现在：多元服务主体、机制创新、服务为民、获得民众的好评等。其中服务为民是基层政府工作的基本原则，以满足人们日益增加的物质文化要求为目标。
（一）政府绩效管理目标价值取向的必要性
绩效管理的目标价值取向在一定程度上能够体现出党的执政目标，也是我党执政的根本基础，以推动社会和谐发展。政府绩效管理目标对政府在民众心中的信誉有着决定性作用，由此可见，政府绩效管理目标价值取向构建的必要性所在。
（二）政府绩效管理的目标价值取向存在的问题
（1）民众缺少话语权
例如，目前秸秆禁烧工作成为政府管理工作的重点，是政府绩效考核中生态环境构建的目标之一，一些基层政府将其划分至一票决定指标中，为了构建健康的生态环境，各基层政府付出了较多的经济支持、人力支持，尽管付出众多，但并没有得到理想的效果。在政府考核评价中，生态环境保护评价体系并没有显著的变化。于是，民众开始对政府工作怀有质疑态度，但是民众没有直接的话语权对政府工作进行评价。
（2）没有真正走向民众中
政府绩效管理在绩效考核中，其根本价值取向目标是：走进群众中，解决民众所需，全心全意为人民着想，主要表现在社会经济建设、文化塑造、生态环境考核中，也是表现在上级领导工作目说闹葱猩希患热皇俏人民服务，民众对于政府的工作态度有着一定的决定权，但是目前一些民众对政府为民众创造的生活条件依然不满意，因此，基层政府人员在民众工作中有待进一步提升。
（3）解决政府基层绩效目标管理价值取向方法
第二，将为民服务理念列入考核评价。在一些地方政府考核工作中，主要强调领导工作任务完成效率，对为民服务指导思想涉及较少，也正是由于涉及较少而造成基层政府人员工作重心的偏移，为民服务工作目标没有得到充分的体现，得到民众的“差评”，针对这一问题，需要从根本问题入手，从考核指标入手，提高为民服务思想地位，在强调完成上级任务时注重为民服务工作的落实。政府绩效管理的目标价值取向也体现在实际工作中，构成考核评价体系的核心部分，可以将绩效管理目标价值取向深入工作人员思想意识中。
现阶段，政府和党的目标价值取向是：民众教育的深化，政府目标价值取向也是民众教育的落脚点。这还需要政府能够根据民众实际状况，有针对性地做好管理工作，就像施工建筑一样，只有根据实际场地情况进行方案设计，施工过程中注重质量管理，才能确保整体施工质量。所以，政府管理过程中需要立足于民众，注重管理质量，进而获得民众的好评，只有在这样的条件下才能确保基层政府绩效管理工作的有效进行。
三、基层政府绩效管理维度价值取向构建方法
所谓的绩效管理维度价值取向指的是：执政绩效管理考核评价中的最高指标的选择。不同的人对绩效管理价值取向有着不同的态度，一些学者认为：绩效管理价值取向以社会服务为取向；另一些人认为：政府绩效考核为两方面，即：工具取向、目标取向；第三种人认为：需要立足于内控、外部责任中。对此，笔者认为：之所以出现不同的思想认知，主要是由于不同的人选择的维度思想不一，一些人从社会文化、政治等角度出发；一些人从经济发展角度出发。
从实际工作中而言，不同的基层政府的绩效管理指标不同，其工作维度自然不同。例如：在某地区政府机关中，2015年工作考核目标是：整体工作效率的提高、民众工程建设、乡镇环境保护、计划生育等众多考核内容。而另一个地区工作考核目标会从经济发展上入手。
对此，笔者认为：根据现阶段我国政府综合工作情况看，政府绩效管理价值取向需要立足于社会文化、政治、环境治理方面，在一定程度上便于政治语境、媒体语境对政府绩效管理价值取向的认定，进而凸显政府价值取向中维度的不同，便于民众掌握政府的工作内容，以更好地配合政府工作开展。
四、政府绩效管理要素价值取向方法
不同的发展阶段政府绩效、决策是参差不齐的，民众的需求也是随着社会的变化而变化，使得不同地方政府的绩效管理维度，以及要素价值不同，有着明显的特点。并且，社会对于不同地方性质的规划、设计的考核评价，在一定程度上也体现了不同政府绩效管理维度价值取向，以及要素的不一致性。
五、结束语
总而言之，基层政府绩效管理价值取向中，目标价值取向是其中心，维度取向、要素取向是其构建方法，是为目标价值取向奠定基础。根据社会的政治、经济变化，构建正确的政府绩效管理维度价值取向，以及要素取向，才能做好政府绩效目标价值取向。笔者分别从：政府绩效管理的目标价值取向构建、基层政府绩效管理维度价值取向构建方法、政府绩效管理要素价值取向构建方法等三个方面进行分析，希望有利于政府绩效管理的提高，提升民众的满意度，实现社会和谐发展。
康复医学于20世纪80年代引进我国，康复机构建设起步更晚，机构运营没有一个科学、合理的管理模式，其绩效管理工作也存在着一些问题。这在不同程度上影响康复机构的发展进程及核心竞争力的提高。
1.1绩效指标缺乏科学导向与明确标准我国大多数康复机构隶属于残联系统，是国家事业单位，主要依据政府制定的管理法规、行业标准和部门规章运行，康复机构没有自己明确的绩效管理目标、科学的绩效测评指标体系。绩效考核过程中，不论是医疗专业科室还是职能管理部门，都按“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，并完全采用一样的考核标准，缺乏考核周期的具体绩效目标，使执行绩效考核的人员难以操作，降低了考核结果的可信度。
1.2绩效管理缺乏全员参与意识有些康复机构的管理者，尤其是业务科室的管理者与专业人员错误地认为，绩效管理是绩效管理部门的事情，与医疗业务科室无关。事实上，绩效管理是一个全员参与的管理过程。绩效管理部门只是绩效管理的组织协调部门，各医疗科室负责人才是绩效管理的主角。全体医务人员是在绩效管理过程中改进问题、提高绩效的主体，是最重要的参与者，只有全体医务人员共同参与到绩效改进的过程中，机构的绩效才会从本质上得到提高。
1.3绩效管理与绩效考核混为一谈有些机构管理者认为，绩效考核就是绩效管理，两者没有什么区别，在观念与实践上混淆，甚至把绩效管理作为约束控制员工的手段，这是绩效管理的方向性错误。事实上，科学的绩效管理是围绕着组织目标的完成开展管理工作，包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核和结果使用4个环节，绩效考核只是一个中间过程和手段。绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。
1.4绩效计划制定欠缺沟通目前许多康复机构在制定绩效计划时缺乏考核对象部门的参与，只是由职能管理部门根据上级有关文件以及康复机构管理层的意见制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发各科室。在具体制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果，缺乏上下互通的环节。
1.5绩效考评结果反馈不及时甚至不反馈考评结果反馈是绩效管理的重要环节。绩效结果必须与各考核对象部门和员工及时进行沟通反馈，让考核对象知道自己的工作水平和以后需要努力的方向。但事实上，很多康复机构管理者仅仅把绩效考核作为一种例行的形式，不及时反馈绩效考核的结果，使考核对象对自己的绩效表现和考核结果不了解，考核对象无法改进绩效。这对康复机构绩效管理相当不利。
2医疗康复机构全面绩效管理体系的设计
医疗康复机构发展的最终目标应在立足于促进职工全面发展的基础上，为伤残者提供有效的医疗康复服务，帮助他们尽可能地恢复躯体、心理、职业和社会生活等各方面的功能，融入家庭和社会；同时实现医疗康复机构的全面、协调、可持续发展。围绕以上目标，以全面绩效管理为整合平台，让各项管理，如制度管理、文化管理、质量管理、经济管理、服务管理等都通过这个平台，形成一个互为促进的整体，产生整体效应，从而形成医疗康复机构的科学管理体系。
2.1绩效管理实施机构设置
2.1.3具体执行者——各科室和各岗位员工绩效管理工作的具体执行者应为各科室和各岗位每一位员工。各部门在执行工作中的主要职责有以下几个方面：①确定绩效目标，制订实施计划；②执行绩效计划，科室负责人对员工进行辅导；③实施绩效考核，进行绩效反馈面谈；④制定改进措施，持续进行绩效改进；⑤严格执行绩效管理制度和流程，向康复机构绩效管理委员会提供改进建议。
2.2绩效管理流程设置
医疗康复机构的全面绩效管理体系涵盖绩效考核和绩效改进系统，将贯穿在绩效计划—绩效实施—绩效考核—结果应用的不断循环中。
2.2.1绩效计划
2.2.1.1开展战略研究明确医疗康复机构的战略、定位、发展方向、发展目标、发展策略和最终要实现的愿景。
2.2.1.2确定目标从下至上分别开展各层级研讨活动(基层员工研讨、中层部门研讨、高层院级研讨)，确定全年重点工作与任务目标。
2.2.1.3制定计划对全年工作目标进行任务分解，由各部门制定详细的工作计划和年度目标责任书，明确工作内容与完成时限。
2.2.1.4任务细分各科室根据本科室年度目标责任书内容，细分各岗位工作目标，明确科室负责人与员工的考核指标。
2.2.2绩效实施
2.2.2.1绩效管理方法的选择在拟定了工作计划与绩效指标之后，如何选择合适恰当的方法，获取真实可靠的绩效信息，仍是需要重点把握的问题。目前，管理学界有多种绩效考核方法可供选择，如简单排序法、强制分配法、要素评定法、目标管理法以及平衡计分卡法，每种办法各有千秋，医疗康复机构可以根据自身实际情况选择适宜的一种或多种考核管理方法，其中目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，在各行业中应用最为广泛。
2.2.2.2绩效管理中的培训辅导在确定了计划目标和绩效考核方法后，管理者的工作重点就是在目标实现过程中对员工进行培训辅导。培训辅导的方式有两种。一是会议式，通过正式的会议实施培训辅导过程；二是非正式，通过各种非正式渠道和方法实施对员工培训辅导。
2.2.2.3绩效实施过程的监控在绩效管理实施过程中，医疗康复机构必须保持持续不断监控，防范实施细节偏离计划。对实施过程的监控主要做好两件事：①认真及时收集、分析和汇总数据信息；②持续不断开展绩效沟通，积极稳妥地推进绩效管理的实施。
2.2.4结果应用科学有效地利用好绩效结果，是绩效管理工作的最终目标，结果应用具体包括以下几个方面。
2.2.4.1绩效分配、奖优罚劣一方面，将绩效考核的结果用于绩效工资分配；另一方面，年终对所有科室考核结果进行排序，业绩优秀者给予表彰，并给予相应的奖励，对绩效结果不理想的科室与个人采取一定的处罚措施。
2.2.4.2推广经验，调整策略绩效考核结果优秀的科室要总结经验，对认为是成功的做法要在整个机构推广。绩效考核结果低于要求者，应认真分析原因，及时调整经营策略。
2.2.4.3分析总结，改进提高运营管理部对阶段性绩效管理成效进行总结分析，并与各科室合作，共同制定新的、可行的绩效工作计划，作为下一阶段绩效管理工作改进的依据。
1．绩效管理的概念。绩效管理就是指企业中对各级的领导管理者和员工进行绩效的考核，将考核的结果作为对企业管理者和员工的评价依据，因此，企业要有效的利用绩效结果，对员工进行绩效考核的评价，随着考核结果的增多，绩效考核的目标的也要随着提升，在整个的绩效考核工作实施的过程中，需要企业组织管理者与员工的共同参与，在考核的过程中，需要对员工进行绩效辅导，在沟通的过程中，要依据绩效考核制定的计划进行，绩效管理的过程是通过使用有效手段来实现企业中的组织、部门以及个人绩效的提升，绩效管理中最为基础的环节就是制定完善的绩效计划；而绩效管理的重要环节就是绩效辅导沟通工作的开展；绩效管理的核心环节就是绩效考核评价，在这些关键的环节上，对绩效管理的工作处理不当，就会产生一些负面的影响。
2．绩效管理的重要意义。在电力企业中，实施绩效管理工作有利于企业的员工对企业的经营效益有所了解，使得企业员工能够准确、有效的了解到企业的未来发展的期望，企业可以通过员工对企业的期望而做出调整，并可以采取相应的措施与办法，并通过企业中的各种途径实现企业管理工作中制定的目标；绩效管理可以对企业的管理目标进行分解，分阶段逐步实施，以便员工的工作顺利实施，这种管理方式使得员工的服务意识有所提高，同时也增加了客户的满意程度，从而增强了企业的竞争优势；绩效管理能够改善员工的绩效状况，提升员工的工作热情。在实际的管理中，绩效管理能够提高员工的工作能力，加强了员工在企业管理者的沟通，使得员工在工作中逐渐发现不足之处，从而在企业中能够发挥出其有效的工作能力。
3．绩效管理工作的基本原则。绩效管理要坚持科学发展观的原则，建立科学、有效的绩效考核体系，这种原则有利于企业在经营管理方面的工作的开展，该项原则突出了节能减排的工作重点，使得企业的经济效益得以长远的发展；坚持约束与激励的结合，企业理者与员工的薪金与企业的绩效管理工作有着直接的关系，绩效管理能够提升管理者和员工的业绩与薪酬，企业的效益也会随着增长；坚持效率、公平原则，这种原则有利于企业的经营效益的合理调控；鼓励先进的原则，这种原则要求考核标准要实施分类评级的方法进行企业绩效的考核；“三位一体”的考核管理，实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。
4．绩效管理的优势。绩效管理能够提供可靠的信息，以支持企业对管理者和员工的管理，从而对企业中的晋升、按劳分配等工作作出相应的调整，这种管理方式使得企业中的管理者和员工有了更多的机会来施展其工作能力，能够促使员工对自己的工作行为进行约束与调整，这样管理者与员工有机会通过制定计划来克服在工作绩效管理过程中所揭示出来的那些低效率行为；工作绩效评价可以激励员工的行为，同时可以约束和监督员工的行为，并未企业的人力资源管理实践提供决策的信息和数据。
二、电力企业绩效管理的存在的问题
1．电力企业绩效管理的文化有所缺失。电力企业还未完全的发展到市场化的水平，这主要是由于企业的市场缺少绩效文化的缺失，导致市场管理机制还不够完善，在电力企业中，大部分管理者和员工对绩效管理的思想认识不充分，其思想仍停留在传统的管理观念中，而在企业现代人力资源管理工作中，绩效管理是其核心的工作，这种管理方式与电力企业传统的人事管理方式相比有着很大的差别，二者在管理对象、范围、工作重心等方面都存在着差异性，而在实施绩效管理时，一些管理者和员工对这种方式并不能完全的理解，在对企业战略管理的高度认识上仍有所欠缺，因此，在企业中没有形成有效的绩效文化。绩效管理关系到企业中的战略管理、日常管理等工作，通过制定战略目标，对其进行分解，引导员工的工作行为，绩效管理有利于企业建立激励和约束机制，而绩效沟通可以帮助员工改进绩效，对于电力企业的员工来说，健康的绩效文化还未完全形成，企业中的良好文化氛围也为完全形成。
4．电力企业的绩效管理在实施上处于弱势。绩效管理的实施基础还不够完善，现代绩效管理的重要内容就是将组织的各项职能有效的分解到各个部门和岗位，明确岗位工作职责，企业的绩效管理体系就是建立在科学的工作分析基础上，但一些电力企业缺乏科学的工作分析，企业编制的工作标准的内容与实际情况不符。
5．电力企业缺乏科学的绩效管理办法。一些电力企业在合理的绩效目标和绩效标准的制定上还不明确，绩效管理办法不够科学，缺乏有效的依据来选择科学的评价方法和评价指标；企业的绩效管理水平仍比较低，电力企业在人事管理方面还不够完善，一些管理者的素质较低，整体素质仍需提高，管理者对绩效管理认识模糊不清，在操作上欠缺技能和知识，在考核过程中欠缺责任心。
三、电力企业绩效管理的对策
1．电力企业要建立绩效管理的长效机制，实施企业管理文化。在电力企业中，要推行绩效管理机制，就要在营造良好的企业文化，绩效管理需要在一个好的企业管理环境中开展，企业文化可以引导员工树立正确的思想观念，要推进绩效管理与企业文化，就要让员工认同绩效管理的工作模式，通过绩效管理来加强团队合作和全体员工的有效沟通。
2．电力企业要建立健全的绩效管理体系。电力企业要根据企业的自身条件和现状，建立健全的绩效管理体系，绩效管理体系主要包括组织、部门与员工三个方面，无在哪方面，都要明确其绩效领域的角色，结合各个岗位的工作职责来进行有效的管理。
3．电力企业要采取适合的绩效评价办法。绩效管理的评价方法要根据电力企业的发展战略来实施，需要考虑到企业的绩效理念，针对企业中的不同对象来采取相应的绩效评价方法。
4．电力企业要建立绩效管理体系的组织机构。电力企业的绩效管理制度要有效实施，就要建立一个机构，从而保证绩效管理制度的顺利实施。在企业中，绩效管理工作要有专门的管理者来负责，企业的整个绩效管理工作需要管理来组织、协调和监督，以为人力资源部的绩效管理提供支持工作。
5．电力企业要要提升管理人员的管理水平。电力企业的管理人员要在整个绩效管理体系的运行中，承担起重要的工作责任，管理人员有责任帮助员工提升绩效，辅助员工共同进步、共同发展。