南京师范大学教育科学学院院长王建华教授受邀在江苏省高等教育学会2023年学术年会上作特邀主旨学术报告，报告全文发表于《教育研究》，引用请注明论文出处。
王建华.绩效大学的生成与变革之道[J].教育研究,2023,44(10):88-97.
个人简介：南京师范大学教育科学学院院长，二级教授，博士生导师。入选国家“万人计划”青年拔尖人才和哲学社会科学领军人才、中宣部文化名家暨“四个一批”人才（理论界）、享受国务院政府特殊津贴。兼任中国高等教育学会学术发展咨询委员会委员、中国高等教育学会高等教育学专业委员会常务理事。成果获教育部高等学校科学研究优秀成果奖（人文社会科学）二、三等奖；全国教育科学研究优秀成果奖二、三等奖；江苏省哲学社会科学优秀成果奖一、二等奖；霍英东教育基金会高等院校青年教师奖；第五届“明远教育奖”（研究类）。
现代社会是一个高度重视绩效的社会。在绩效管理和量化评价的驱使下，为追逐那些可量化的绩效指标，现代大学有成为绩效大学的风险。作为绩效社会的一部分，绩效大学并非规范性的概念，而是描述性的概念。它客观地反映了现代大学在应对绩效问题时的两难：现代大学既需要高度重视对绩效的分析，又要避免绩效主义。绩效大学意味着效率至上，主旨在于将对大学的质量评估转变为绩效测量，以此持续驱动高等教育改革和发展。某种意义上，绩效大学是以绩效为杠杆推动高等教育改革的产物，反映了高等教育系统对关键绩效指标的崇拜，其潜在假设就是大学工作的所有方面都可以监测、审计和评估，改革所认可的都是可以计算的绩效。[1]
近年来，随着唯绩效论或绩效主义在高等教育中的蔓延，曾经为测量和提高绩效而发明或建构的理论、技术和制度，反倒成为大学改革中急需解决的问题。在高质量发展的背景下，为避免绩效管理和量化评价中指标治理可能导致的积弊，我们需要审慎地思考绩效大学的生成与运作逻辑，并从大学的组织特性出发，重新定义绩效的内涵、选定新的绩效指标及衡量方式，以超越绩效主义，实现绩效赋能。
一、绩效大学的缘起
（一）科研成果的计量强化绩效评价
历史上，通过教学与研究相结合把学生培养成博士或学者对于现代大学的复兴至关重要。它促进了以基础研究和研究生教育为基础的学术职业的蓬勃发展。研究型大学的崛起使现代大学得以实现再生产，并成为大学的主流范式。伴随“不发表即出局”规则的强化，教学与研究相统一的理念被可测量的科研绩效指标所遮蔽，研究型大学成了“科学大学”。[5]科学、技术、工程、数学（science,technology,engineering,mathematics,STEM）之外的学科逐渐式微。“先是经济学、管理学越发靠近理工科的思维，接下来社会科学也不断贴近‘科学的方法’来寻求生存，到后来，人文科学也不得不顺从了大势，尽可能地将各色各类的思维方式转化为标准、规范化的模式。”[6]究其根本，基于“理工科的思维”和“科学的方法”更容易产出标准化、规范化，尤其是可量化的科研成果，更容易满足科研绩效评价的要求。
与过去对人的自由的控制主要靠监督或强制、对效率的追求主要靠强迫有所不同，新自由主义管理模式下的大学，更青睐绩效激励，倾向以人才计划、项目制和学术锦标为媒介激励主体自我优化。通过将学术工作变通为“发表的游戏”，赋予主体充分的自由、吸引主体全身心投入；通过横向竞争以实现生产效率和个人利益的最大化。“新自由主义要求自我优化只是为了让体系能够无差错运转。它要将一切都变得可以进行对比和测量，要让一切都服从市场逻辑。”[10]表面上，在学术劳动力市场上，市场化的个体拥有充分的自由，所有的决策都是理性的、自我决定的并受自我控制；但实质上，这种自由和理性不过是组织实现其利益或效率最大化的工具。表面上，当前的学术界有更多的人投身于科学研究或论文发表；但实质上，科学出版物出品的加速率，完美地对应于就一个领域基本问题的解决达成共识的减速率。换句话说，科学可能会受害于计量上的管理失当（越大越糟糕）。[11]
（二）指标治理导致科研绩效异化
总之，在绩效管理和量化评价的驱使下，为发表而研究、为评估而研究、为绩效指标而研究使现代大学成为绩效大学的风险不断加大，同行评议、引文统计和刊物的影响因子等成为划分科研绩效等级的有效方式。以关键绩效指标为参照，绩效管理和评价重塑了大学的价值观和制度安排。为避免绩效指标的“因用而废”，管理者们的应对之策就是不停地变换测量标准。[2]随着关键绩效指标越来越多，绩效评价越来越频繁，绩效管理被测量标准主导等问题也越来越严重。最终，当更多的大学遵循某种绩效伦理，“绩效大学”甚至有滑向“指标大学”和“算法大学”的趋势。
二、绩效大学的运作逻辑
（一）绩效评价与大学排名的相互驱动
对于绩效的最大误解是量化，而量化评估的重灾区则是排名。虽然研究者逐渐认识到非营利组织绩效评价的复杂性及困难度，并无法直接引用公私部门绩效管理的概念与方法从事非营利组织的绩效评价，[17]但在增加透明度和强化问责的压力下，以量化评价为基础的唯绩效论或绩效主义仍在大学中不断蔓延。在各种评价中排行榜有重产出、轻投入和过程的缺点，不能揭示具体排名背后的资源投入，也难以驱动大学提高办学效率。但在排名的对抗性竞争中，具体的位次以及提升的位数仍然成为绩效评价指标体系的重要组成部分。大学在排行榜上的排名，既被看作对办学绩效的测量，又意味着绩效本身。排行榜的存在既满足了公众对于名校质量的心理需求，又限制了对这种需求的供给，从而维持了精英大学或优质高等教育资源的稀缺性，并驱动更多大学为更高的排名而竞争。
（二）反应性行为背后的指标陷阱
绩效管理和评价刺激了排名的兴盛，排行榜的兴盛反过来也强化了绩效管理和评价，连接二者的关键是组织行为的策略性。基于组织行为的策略性，艾斯皮兰德（Espeland,X.）和桑德（Sand,X.）提出了“反应性行为”（reactivity）理论，并描述了两种导致反应性行为的机制：自我实现的预言和通约。自我实现的预言是指，对社会测量的反馈进一步强化了测量当中的期望或预期，即通过鼓励符合评估的行为来提高评估的有效性的过程。通约意为有共同度量单位的事物从质量到数量的转变。[18]绩效管理和评价中的“上有政策、下有对策”就是典型的反应性行为。大学排名驱动了符合改革预期的高绩效科研行为的产生，为了满足绩效管理需要，大学领导者会选择将不可量化的改革内容简化为数量化指标，然后再以量化绩效指标证明改革的成效。在绩效指标营造的光环下，表面上看，改革似乎取得了巨大进展，但实质上并没有解决高等教育中存在的体制机制问题。一旦为提升排名而发起的改革行动因为排名的提升而告结束，改革的效应也将随之消失，原本被高排名所遮蔽的问题会重新暴露并再次影响高等教育可持续发展。“这就是为什么那些提供高物质激励的组织，拥有很强的执行力，却创新匮乏的根本原因。”[28]
反应性是人和组织行为的策略性的一种表现，具有不可避免性。对绩效管理和评价工具的使用，尤其是对各种排名游戏，必须充分考虑反应性行为的存在，并对非企图的后果有所警惕；否则，改革有可能会被反改革或假改革所抵消或抑制。绩效管理和评价中无论有多少指标，最后总是不可避免地被简化到一个维度，即排名。排名会激起反应性行为，反应性行为又会诱发更多的排名。反应性行为与排名相互作用会产出大量的虚假绩效。“量化无法量化之事物的欲望，是大量实在工作废冗化，乃至一般而言废冗部门扩张的直接原因。”[15]值得注意的是，对排名的偏好也是人认知偏好的一部分。尽管高等教育的活动在许多方面都很难测定，绩效指标体系还是尽力用序数性、基数性、绝对值和相对值的方法，对高等教育机构的活动及其性质作权威性的测量。[30]人们之所以喜欢看排行榜，就是因为简单的线性的排名可以减轻个体认知的压力和理性选择的困扰。基于经济性原则，人在认知时会有意无意地对认知对象进行线性排序，并认为排在前面的优于后面的。人脑倾向于凭借极少数的关键信息对自己了解甚少的事物做出快速判断，并相信这种判断是可靠的。[31]
三、绩效大学的变革
对绩效的追求是现代性的一部分，基于绩效的管理和评价也为现代化提供了外部动力。但随着现代性逻辑的扩张，现代化导致了反现代化，唯绩效论或绩效主义反噬真正的绩效，乃至产生“绩效致死”[34]。高等教育中绩效管理和评价原是现代大学为解决激励问题而发明的技术手段，最后却成了诸多问题的病因。绩效激励原是实现大学办学目标的方法，最后反倒成为了目标本身。基于此，就像如果我们不对迄今为止的绩效社会进行重大干预，就不会有新的社会契约产生一样，[35]如果我们不对绩效大学进行重大干预，也不利于新型大学产生。
（一）走出绩效依赖和集体行动困境
20世纪90年代以来，随着“市场知道什么最好”的哲学深入校园：商业性的做法被引入对资金的竞争，绩效指标被用来衡量个人、院系和学校的产出，并选出基准模式（benchmarking）供发展参照。[36]近年来，各种排行榜对以科研为主的绩效指标的过度追逐使大学发展的战略风险显著增加，但在激烈的排名竞争中，既要绩效的激励效果又想避免绩效管理的弊端并不容易。“与亚当·斯密把市场视作一只看不见的手的形象相去甚远。激励措施一旦成为‘现代生活的基石’，市场就会成为一只沉重的手，一只具有操控力的手。”[37]
大学改革的目的是为了增进组织的共同利益，所谓共同利益就意味着这种利益在组织内部是不可分的，无论组织成员是否对组织有贡献，也不论是否参与改革均可以利益均沾。由于改革成本在组织内和组织间无法有效分担，改革过程中个人或个别组织的付出与收益不成正比。面对绩效的束缚，内部人会面临个人利益与共同利益的冲突，单个的大学也会面临来自系统的压力。“那些过于批评‘管理主义’的人士或许并未考虑到所有大学的情况，大多数大学都坚信十分有必要采取一些战略来提高自身的‘绩效’。”[41]因此，即便某个组织中所有人都知道绩效大学需要改革，但真正的改革仍然难以推行。“思想或许比既得利益更长久，但常常也是既得利益的产物。”[42]希望某个人或少部分大学为增进共同利益而牺牲个体的利益往往是不现实的。对于那些规模较大的组织或系统，即便完全牺牲了少部分人的利益，也未必能增进组织或系统的共同利益，即便增进了共同利益，分摊到每一个成员身上也微乎其微。
（二）以选择性激励超越绩效主义
面对绩效大学变革的困境以及绩效主义的困扰，我们必须审慎地思考，社会需要怎样的大学，并在新的教育社会契约中重新构想大学的未来；我们必须明智地进行选择，以免变动不居的管理时尚替我们做出选择。未来，改革的出路不是简单地强化或淡化绩效分析，而是要更加合理地使用绩效管理和评价工具，建立起科学的绩效分析体系，并基于科学的绩效分析体系促进大学治理体系和治理能力的现代化。一流大学的根本在于治理体系和治理能力的一流，而不是绩效指标的一流。再优异的指标都只是暂时的，且很快就会过时，只有绩效驱动的治理体系和治理能力的现代化，才能为面向未来的一流大学建设提供持续的内生动力。[59]
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