7月，位于江苏省苏州市吴江区的亨通总部大楼里，装修工人正在抓紧拼装一幅数层楼高的世界地图。通过这幅地图，亨通掌门人崔根良希望向到来的人们展示这家企业国际化的阶段成果和宏伟愿景。
这幅地图确实要足够大才能直观地呈现这家企业的亮点。作为中国光纤网络建设与运维服务领域规模最大的民营企业，亨通光电已开始在南美等区域设立产业基地，在全球30多个国家和地区设立营销技术服务分公司，产品覆盖全世界100多个国家和地区。
“看着世界地图做企业，沿着‘一带一路’走出去。”崔根良的这句话已然成为亨通的国际化宣言。从市场国际化、资本国际化到品牌国际化，亨通正紧抓“一带一路”建设的新机遇，乘风出海，努力打造国际一流企业和立得住的“百年老店”。
市场国际化：从“借鸡生蛋”到手握“杀手锏”
2000年，亨通组建国际业务部的时候，还只是一个光缆生产企业。崔根良与日本一家企业谈判，准备成立合资公司生产光纤，将产品向产业链上游延伸。谁也没有料到数年之后，光纤会成为亨通的拳头产品，而国际业务部也成了亨通最核心的部门之一。
那时的亨通以“三借”闻名。“借鸡生蛋”———让合作方参股，用别人的技术壮大自己;“借梯登高”———与科研单位成立合资公司，填补产业空白;“借船出海”——与外商合资引进稀缺的国外先进设备。对于靠“三借”实现从乡镇企业到全国性企业“三级跳”的亨通而言，“借”是一种四两拨千斤的战术，但打铁还需自身硬，“走出去”必须“练内功”。
刚开始，崔根良选择从国内市场队伍中选派精英，通过在大学培训、出国轮训等方式组织人才队伍，然后直接派往海外开拓业务。然而，这种方式不仅让员工无法适应，市场开拓的效果也难以很快见效。崔根良开始推动海外人才本土化。如在印尼建公司，亨通主要招聘三类人才：一是来中国留学的印尼人，二是去印尼留学的华人，三是在印尼的华人和本地人。人才本土化策略很快见效，2006年，亨通第一次拿到了单笔1000万美元的大额订单。
光有人没有产品也不行。在拿到第一笔国外大单后，崔根良有些“专断”地决定上马光纤预制棒(光棒)研制项目。这个决定在前期遭遇了很大的阻力，不仅国内专家觉得困难很大，就连亨通管理层内部也有不同声音。但崔根良铁了心要拼到底：“中国的企业必须要有冲击世界科技前端的精神。”
经过近4年研发，亨通实现了光棒核心技术的突破，形成了一套拥有自主知识产权的核心技术，一举扭转了国内光棒供应长期依赖进口的被动局面，迅速提升了中国企业在光纤光缆产业的国际竞争力。
现在，凭借自主研发光纤玻璃材料的核心技术和国际化的人才队伍，亨通光电已跻身全球光纤通信前三强，全球市场占有率13%以上，成为光纤通信网络集成解决方案全球十大供应商之一。
资本国际化：从“老乡吃老外”到全球产业链布局
1996年，亨通收购宜兴一家外资企业，对方要价很高：580万美元一次性付清并全员接收所有员工。当时很多人看不懂，认识仅仅停留在“老乡吃老外”上———一家乡镇企业把一个外资企业买下来，可不就是“老乡吃老外”吗
直到2006年上马光棒项目，不少人才回过神来，原来亨通是在布局全产业链。对此，崔根良在后来毫不讳言：“如果我自己不上光棒，永远靠国外供给我，我的上游材料被他控制住了，就没有主动权。”而布局全产业链，须以资本为纽带“借道行船”。
继2003年在国内上市后亨通拥有了国内资本市场的融资平台，此后亨通还拓展了海外融资渠道。从“老乡吃老外”，到与日本美国企业合资，再到并购日本公司，亨通立足国内和国际市场、，通过境外融资租赁、境外卖方信贷等方式整合产业链。
“国际市场竞争，实质是产业链的竞争。”亨通光电董事高安敏认为，作为光纤光缆企业，亨通要想在国际竞争中保持优势，就必须打造全产业链。目前，从光缆到光纤预制棒、光纤以及ODN系列产品，亨通在光通信全产业链上布局已经初步完成，这种布局的完善也为亨通的全球拓展打下了良好基础，使亨通在国际市场竞争中不会轻易受制于人。
高安敏认为：“以前在并购中，外资企业自视甚高，外方希望得到更多估值。现在他们意识到，他们低估了中国企业在技术上的突破，我们才是合作成功的核心贡献者。”
品牌国际化：“产品可以被替代，品牌却难以取代”
2011年，埃及政局动荡，亨通的业务员在开罗从住处就能听到外面的枪声。撤还是不撤崔根良咬咬牙鼓励业务员留下来。一年后，亨通成为进入埃及电信市场的唯一中国企业。
2012年，亨通与国家电网公司合作，在南美巴西架设了最高输电“双子塔”——50万伏等级亚马逊河大跨越工程，钢管塔高度及吨位量均居南美洲输电铁塔之最。
2014年，亨通中标埃及总统府光纤通信网络工程，两架埃及大型军用运输机来中国提货，中国外交部、国防部、商务部三部特批，支持作为民营企业的亨通及时出货。
坚持“打深井”拓展市场，与国有品牌抱团“走出去”，积极响应国家战略让亨通在国际上积累了良好的声誉，但要把声誉做成品牌经营下去则不是件容易的事。不少亨通员工都听崔根良说过这样一句话：“产品可以被替代，品牌不能被取代，我们走出去就要做强品牌。”
土耳其的一个海底电缆项目是亨通海底电缆出口的第一单。但把电缆运过去后，亨通的业务人员发现，对方不懂产品应用，产品做得再好，安装配套不好也无法实现技术目标。为此，亨通决定为买方提供从产品安装到配套服务一揽子解决方案，双方紧密配合项目最终成功交付。买方的需求实现了，亨通的品牌也在当地打响了。
由此，亨通认为自己找到了品牌国际化的路径，那就是为国际用户提供解决方案。从最初只做招投标业务，到现在主要进行总包，亨通的品牌效应迅速显现，海外业务额从单笔几十万美元，增加到上亿美元。崔根良说，如今在全球，亨通已开设了30多家营销技术服务分公司，业务覆盖110多个国家和地区，连续2年海外营收以80%以上速度递增。