2018年，中国的汽车销量增长率为-3.6%，28年来第一次销量下滑。
背后的原因有很多，其中的一个原因是汽车销售渠道正在向三到六线城市下沉，而传统的「特许经营」的4S店因为高昂的成本，很难下沉到这些市场。
结构性变革通常孕育着巨大的机会，乐行科技就是追逐这样机会的创业公司，它以下沉市场的「汽贸店」为主要服务对象，致力于打通汽车行业的销售、金融、物流全链条，全面提升汽车流通效率。
作为「大厂」出身的创始团队，乐行很注重技术中台的建设，同时结合服务的客群特点和业务特点，毅然选择了把小程序作为主要的业务载体。
以下是知晓程序整理的对话实录。
从吉林大学计算机专业毕业后，我加入了SaaS服务公司金蝶软件，主要负责中间件的研发，曾经主导研发了第一个国产应用中间件服务器。
在金蝶之后我加入了阿里巴巴，也一直都是负责底层技术的。
一开始，我是在所谓真正的阿里巴巴，也就是B2B业务，当时B2B的基础设施还比较弱，用户也没有那么多，我就主要负责底层的基础技术平台。
后来B2B私有化退市后，阿里巴巴开始把所有的技术这一块合并了，统一为「淘系」，大家都开始用淘宝的一套技术，之前其实有好几套，这也是阿里一直都有的「大中台战略」。
所以我之后就去了淘宝，主要做搜索和智能推荐，也做一部分分布式存储的工作，我的团队当时有200来人。当时淘宝主要受数据量非常大的困扰，因为那时还没有「去IOE」，主要用一些国外的软件，存储的成本非常高。
我们就开始自己做MySQL类的分布式存储，后来这些成果都拿到阿里云上做了商业化。阿里巴巴整体的技术思路就是这样：先把技术在淘宝、支付宝这样大的流量平台上去用，出问题没关系，再去锤炼，经过几轮大流量的冲击后这个产品就会日趋完善，之后就可以把这个东西拿到阿里云上供有类似需求的企业去用，变成一个商业化的产品。
▲如今天猫双11的交易额动辄过千亿
我最后去的一家公司是蚂蚁金服，之前叫支付宝。蚂蚁金服不像阿里体系的其他几个BU一样那么重技术细节，它对业务信息系统的稳定性会更加看重，各方面的挑战是非常大的，毕竟跟钱有关，还要保证交易量，不能出现任何的差错。我主导研发了支撑亿级并发请求的支付宝底层基础架构体系，并负责支付宝的央视春晚红包系列项目。
后来为什么选择汽车领域进行创业呢？
我在阿里巴巴的时候，乐行的创始人兼CEO刘乐君是支付宝app负责人，主要负责产品技术，是我的搭档。
对这些行业研究之后，我们发现整个互联网上的行业就分为这几大类：首先是最容易被互联网化的虚拟类目，比如说音乐、游戏装备，可以流通但看不见的虚拟类目，这也是最早被互联网化的类目。
比这个稍微难一点的是可物流的商品，现在所有可交易的东西在互联网出现之前都是在线下销售的，互联网上半场是消费互联网，它的本质是把所有的线下商品互联网化的过程，线下商品互联网化什么意思？现在这个屋子里95%以上的东西你都可以在淘宝买到。这些商品可物流、有条码，是标准化的可流通商品，这些都被淘宝干完了。
淘宝成长得比较快是因为它掌握了「支付」这个入口，支付是非常非常重要的。早些年，淘宝最鼎盛的时候，有个说法叫「全网营销、淘宝成交」，你可以在线上任何地方卖东西，但最后的成交一定是在淘宝，因为只有淘宝可以完成支付这件事情。
那还有什么没有被互联网化呢？我们研究之后发现就是大额的、低频、重决策，比较不容易被互联网化的领域，比如家装、医疗、汽车、房地产。它们还没有被很好地互联网化，你也能在市场看到各式各样的产品，但它离真正互联网化还比较遥远，比如我们不会什么都不做就在网上买一套房，当然你特别有钱除外。
我们其实没有说一定要做车这个行业，其实是做了很多研究，我们看了车这个行业的很多特点：
所有的流通行业都有三个环节：品牌、渠道和终端，品牌决定影响力；渠道的职责是完成配货、物流和垫资；终端负责服务、履约和交付，基本上流通行业就由这三部分组成。
哪些行业有机会呢？就像我前面分析的，大额、低频的还可以做一做。因为即使有一些高频还没有被发现的领域，你去做了，做得很好，用户教育得很好，但是被一个流量巨头看到的话，它即使后来进入，但是人家可能有9亿的日活，在某一个地方挂一个入口，就直接把你训练好的用户收割了。
大额、低频的不一样，流量是没办法收割的，因为要能做的话所有商家都这么做了，比如汽车厂商直接在天猫、京东上开个旗舰店卖车就好了，包括汽车之间这样的垂类媒体，也无法直接在线上完成交易。
第二是这个行业的SKU要足够多，汽车现在大约有200个品牌，有接近1000个车系，有10000多个车型，还不算颜色。在这样一个有足够多SKU的领域就产生了供需关系不对等、不稳定。
如果中国只能卖3样汽车，比如桑塔纳、富康、捷达的话，就不会有太多中间环节，因为你没有那么多选择。现在SKU足够多，供需关系不稳定，信息极度不透明，交易和沟通都很低效，这就是我们看到这个行业的问题。
在国家政策层面，4S店这种模式已经有20多年了。在这种品牌用渠道专营的模式下，整个汽车的销量很多年都是走平的，2018年的时候第一次出现了下跌，这主要是因为整个中国的消费渠道在下沉，主要是往三四五六线城市以及一二线城市的城乡结合部下沉，国家也开始对4S店的模式进行调整。
比较正式的文件是商务部于2017年7月实施的《汽车销售管理办法》，主要是为了打破4S店对汽车销售的垄断，打造城乡一体化的汽车销售管理办法。之后，各地的汽贸店如雨后春笋地出现。
以前消费者必须在4S店买车，不是在4S店买的，厂商一概不负责，也不保修。现在的政策是厂商必须保修，不管消费者是在什么渠道买的。
我们的所有销售渠道都在下沉，这不是我说的，是汽车工业流通协会的数据显示的，更多的汽车销售需求是在三到六线城市的，这就像前几年智能手机的普及一样，下沉市场的人群也要买车了。
现在，一个头部品牌的中型4S店的成本大约是2-3千万，而且它的成本并不是随着市场下沉降低的，开店的场地、人员，以及品牌专营费用，加起来基本都是固定的。
假设你在乡镇里开这样一个4S店，就算这个乡镇一个月所有上牌的汽车都是在你这里买的，也没法覆盖你一个月的开销。而且新销售的汽车一定是很多品牌的，你的4S店销售的品牌只占其中的几十分之一。这也就决定了乡镇、县城、县级市是很难普及4S店的。
当然我们实际创业也不是看到这么慎重的程度才来做，我们看了很多行业后从中选择了汽车，选定后就坚决地往下走了。
我们发现，中国每年销售约2000万台车，这些车有一半是4S店销售的，另一半是汽贸店销售的，但这些汽贸店并没有被很好地服务。
我们的判断是，未来去中心化的汽贸店会更加有生命力，它们很可能会是未来主流的销售模式，就像美国现在的汽车销售模式，它的店不是很大，但可以卖很多品牌的很多车，因为供应链比较强，我不需要把所有的车都摆在这里，消费者可以今天下单，我明天把车交付给你，只需要做好获客和交付就可以了。
我们跟很多汽贸店聊过，我没事就去汽贸店里和他们喝茶聊天，看他们怎么卖车，有什么麻烦、痛苦的地方。你不能问他觉得哪里麻烦、痛苦，因为他觉得所有都很好，但是你能观察出来哪里不好。
他们其实有太多痛点了。汽贸店是从4S店进货的，它不压货，也不付钱，简单说就是一个有咨询能力的代购，它的模式是很轻的，所以可以很快地开起来，快速回本，获客能力和效率也是最高的。
我们当时就决定服务好了这些汽贸店，才算是真正抓住客户，每年1000万的销量是一个很可观的情况。只要能把这部分用户抓住，那我们做的事就是有价值的。
我们具体是怎么切汽贸店的呢？
首先是看谁给汽贸店供货，4S店是不能给汽贸店直接供货的，中间还有一个小渠道，叫资源商。因为广东省平均一个汽贸店一年卖100台车，也就是一个月卖10台车左右，这10台车可能分布在十几个品牌里，而一个4S店就只有一个品牌，很可能一家汽贸店几个月都不会向这家4S店要一辆车，所以它是没法跟4S店议价的，这就需要资源商。
一些资源商是4S店大客户经理的亲戚，或者和4S店大客户经理搞好关系，然后跟所有的汽贸店宣称，我有某某品牌的资源，这样就可以拼到很多单，并以批发的价格拿到车。他的利润一般是车价的一个点左右。
资源商其实没什么竞争力，我们走访了很多广东的资源商，我印象比较深刻的一家，一个月可以做到接近1000台车，不过，他已经做了十来年了。
我们看了下觉得这个事儿应该没什么难度，就回来先做交易流通的系统——大中台，因为我们是「大厂」出来的，什么都要先保证所有底层的数据是通的，然后在上面做商品交易、收端、清分，最后在上面做人，因为这个事情需要地推，就涉及到对人的管控、绩效、提成、KPI指标等。外面来看，我们可能两三个月什么都没做出来，但其实我们在做中台能力。
为什么那家资源商做了十几年做到1000台就做不了了？我们发现这中间是很有很多问题的，比如买一台车，来来回回要打款6次，还会产生票证、单据、发票、税，所有这些东西只能通过财务这边的出纳来人工核查，瓶颈也就在业务流程的处理这一块。
我们做到1000台的时候，财务人员天天加班，要招10几个出纳每天对账，因为往来账目特别多，你要一笔笔去核查，才能落实交易。
我们后来就把业务流程的处理打通了，因为我们是做技术的嘛，直接用模式识别OCR，银企直联直接打通银行，然后再打通税局，全部都能实现线上电子化，这是过去的资源商望尘莫及的。
做完这个系统后，很快我们一个月可以卖2000台车，财务人员很多都裁掉了，因为不需要这么多人了。
做中台能力之后就要做前端展示，当时我们有很多考虑，包括app、小程序和Web端的管理后台。我们定义了使用者的角色，分析他们的特点后，最后决定用小程序来做。
小程序是2017年出来的，而且一下子势头就很猛，现在小程序数量已经有200万了，AppStore发展了10年也才300万个应用。
但不是说你就可以为了做小程序而做小程序。小程序有好的地方，也有不好的地方。现在市面上的很多小程序，我觉得很多没有把小程序想明白，并没有把真正适合小程序发挥的场景发挥出来。
一开始，我们传统的惯性思维是toC端的：把线下的顾客带到线下的汽贸店里，这是我们认为的最大的赋能。把买车的线索收集起来，然后引流到附近的汽贸店，让他在这里买车成交。
但后来证明我们这种引流到店的思路是不对的，因为其实不需要你引流，它自己就能获客，甚至能力和效率都比你高，而且线上的流量远比线下的流量贵很多。因为这是一个低频、重决策的领域，你从线上获得一个流量的成本是巨高的。另外，你获得流量很难有密度，线上获得的流量是全国性的，但汽贸店的分布是不均衡的，你在一个城市获得了巨大的流量，但这个城市可能根本没有汽贸店，那你把流量引流到哪里呢？
▲图片来自：腾讯科技
要说服汽贸店的经营者安装一个app是非常困难的，除非他非用不可，或者有什么利益上的诱惑。我们的工作人员过去，他们问的最多的问题是「你这台车可以多少钱给到我」，如果说要他们装app，那对不起，再见。
小程序也有很多缺点，没法做留存，这主要是因为它缺乏强入口导致的；另外，在产品上，很难做重体验和交互的产品，比如直播；第三，小程序没法做大规模的开发，比如你让100个人去协作开发一个小程序几乎是不可能的，因为它就2M这么大。
所以我们做了10多个小程序，叫小程序矩阵。
我们会把车领域生态的各个角色划分好，比如4S店是我们的供货商，那就开发专供他们使用的小程序，我们服务的资源商，有专门的小程序，汽贸店老板使用的小程序，C端用户使用的小程序，还有物流使用的小程序，物流承运商使用的小程序，我们的物流平台像滴滴打车一样。还有金融小程序。
对这些参与者来说，他们只要使用自己的一个小程序就够了，我们也不会让他们感知到有很多小程序。这些小程序之间是有技术中台的，底层的数据是打通的，他们可以很好地协同起来。
我们乐行自己的业务员使用的是app，因为我们觉得自己的业务还是有一些app级别的能力更适合。App和小程序也是打通的。
我举个例子来说可能比较直观。我们服务的汽贸店，获客能力是最强的，那你就专心获客，拉到一个客户，收到一单定金之后，后面的事情交给乐行来解决。
也就是说，他可以和亲朋好友、周边顾客说，「我这里可以买车，什么车都有」，他只要把需求告诉乐行，乐行就能在分钟级内落实一台车，并在1小时内锁定这台车，消费者交钱后，就可以安排物流承运，第二天就可以把车交付给买车的人。
比如消费者要找一台本田思域，白色，型号是1399。告知需求后，汽贸店经营者可以打开小程序，把需求发到平台上来，乐行的工作人员会首先在app上收到推送，小程序很难做做主动推送，这也是我们在内部使用app的原因。
汽贸店收到报价后，如果觉得合适可以采纳，采纳后就可以打钱了。
我们面向C端用户也有一个小程序，充分利用了它的多入口进入、多入口打开、可裂变的特点，消费者发布「准单」的时候，会有一个红包奖励，转发给朋友或群聊之后才能收到，这相当于裂变。
我们通过小程序把C端消费者和汽贸店老板联系起来，再把汽贸店老板和乐行平台联系在一起，然后把乐行平台将上游的供货商，也就是4S店连接起来。
当这个单落实以后，系统会产生一条物流的运单，这个需求就会被挂在物流平台上，我们的物流平台上现在有大约200个板车司机，也就是承运商，他们也有一个小程序。他会看到具体的运输需求，然后可以报价。
现在我们又做了一次模式升级，叫交易所模式。比如你买一辆车的预期价格是多少，这个就是「买意」，和股票市场类似；另一边有资源商或者4S店有一台车，可以以什么样的价格卖出，这就是「卖意」。
▲图片来自：autostartransport
我们今年的预期是到一个月1万台，目前我们在广东省内已经是头部了，第二名依然停留在1000多台，因为它没法从系统上优化，就会遇到瓶颈。
在我来看，我们的小程序是比较复杂的，它是比较符合我们的客群特点。
说说我对小程序的整体看法，我不觉得小程序会取代app或者说它是一个未来，可能跟我从事的业务有关，从商业的维度来看，所有的技术都是要为业务服务的。
蒋鸿昌
努力消除传播中的噪音。
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