导语：如何才能写好一篇经销商经营管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
相比之下，作为在室内装饰主材各品类中占据着极其重要地位的木门行业（总体市场规模可以说仅次于陶瓷行业而成为第二大品类），其经销商的营销行为又是处在一种什么样的水平呢？
曾有学者将经销商的发展按经营管理水平的高低划分成为如下几个阶段：
一是夫妻店管理阶段。经销商刚起步时大多为夫妻开店，丈夫管销售，老婆管钱，多者再有自己的亲属当店员，所有管理夫妻一商量即成，无办公制度、业务制度，进货凭感觉，管理靠自己。作为一个品牌的加盟店、分销店尚可，但作为一个品牌的经销商、分销商均不够条件。但也有其优点，工作效率较高，决策较快，如果老板有眼光、懂经营，为消费者服务较好，经营一个店面也会有较好的收益。
三是一般制度管理型企业。建立大部分规章制度，但缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度非常缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，因而制度执行彻底性严重不足。这一类经销商企业中，制度过于僵硬，缺少团队合作的气氛，文化建设不足。这一类经销商企业人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。但这一类经销商相比前两个阶段已有较大的提升。
四是规范化管理型企业。企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标明确，组织架构合理、工作流程清晰、职责分工明确。已建立和有效运行现代人力资源管理体系，采用现代IT技术建立信息流系统，有效支援企业物流和事务流，并有完善和高效的对外接口。这类企业员工工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额一般为正增长。
五是优秀企业文化导向型企业。达到这一管理水平层次的经销商企业，具备规范化管理型企业的全部优秀之处，除此之外，已建立或形成了优秀的企业文化。优秀企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的“百年老店”无不因其有优秀的企业文化，不论外部世界变化多端，还是内部高层管理人员的更换，都经久不衰。先进的产品技术，优秀的管理方法，不可多得的管理人才，高级的设备等等，你的竞争对手都可以拥有，即这些都具“可复制”性。但是唯有“企业文化”不可复制，你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。
结合上述的阶段划分再结合亚太传媒的调查数据可以清晰的看到，目前的木门经销商仍处在夫妻店管理阶段的所占比例可以说与销售额低于100万的所占比例相同，即同样为75%；而剩余的25%中，大部分经销商处在随意、感觉管理阶段，只有极少数的经销商可能会达到一般制度管理型阶段。从另一个角度来看，目前同时经营其它建材品类中优秀品牌同时又经营木门品类的经销商少之又少，而且这部分经销商中的大多数是在经营其它建材品类不善的情况下选择进入木门行业，大多数其他建材品类中的优秀经销商目前对于木门行业尚处在观望态势，少量的尝试者差点又碰得头破血流，更让后来者慎之又慎，例如前面那位经销商的遭遇便是一个极为有力的佐证。
但是，这种情况未必会持续多久。近几年来，随便国内建材市场的高速成长，部分建材行业龙头企业已不满足于在原有行业内的发展而选择了多元化发展的道路，其首要的发展方向便定位在了木门行业，例如欧派、圣象、大自然、生活家等等，都已上马或已立项木门品类，而在其之后，更有不少企业正在虎视眈眈的伺机进入。从目前来看，这些优秀品牌的进入，已经为木门行业带来不少新风，更多木门行业外的先进理念正在逐步灌输到一部分木门行业内的优秀经销商那里，而且会有更多的地板、橱柜的优秀经销商转战木门市场，也会在传统木门市场的一潭死水中掀起波澜，全国市场的传统木门经销格局将会发生天翻地覆的变革。
在这样的一种发展趋势下，传统的木门经销商将会面临着巨大的挑战，如果仍旧拘泥于传统的操作模式，必然会在这场洗牌中败下阵来而只能沦为在市场的最底层生存。那么，如果想克服危机、让既得成果得到保全并进一步发展壮大又该如何做呢？
其实，这其中的关键仅有两点。
第一，品牌选择：重新审视自己所赖以生存的木门品牌及其企业，看其是否认识到木门行业所面临的危机而励精图志、投入大力度塑造品牌并在营销上有所作为或突破，如果不是，则尽早放弃而选择更有发展前景的品牌；
上节内容着重讲了业代在经销商选择实战过程中常遇到的陷阱和具体的动作流程示例，包括以下关键点。
业务员在陌生市场选择经销商时的动作流程中常见误区：
误区一：预设立场——认为经销商一定会是知名客户或者经销商一定是在批发市场
误区二：冒然拜访经销商——造成经销商对厂家的轻视、使自己在谈判中处于不利地位。
误区三：不重视新经销商谈判，合作意愿煽动工作，影响经销商的合作意愿。
经销商选择工作流程示例：
一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访，达到“知己、知彼、知环境”的目的。
二、终端调查，寻找目标候选客户。
三、经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心，激励其合作意愿。
本节将着重于针对经销商如何进行合作意愿煽动的具体技巧。
实战动作培训：经销商合作意愿的促成
经销商合作意愿促成的基本谈判技巧
一、心中有数
1、苦苦哀求没有用。
2、让经销商看到“钱途”，他会来“求”你。
冷静下来分析一下经销商的心理，经销商在面对厂家来找他做经销时，一定有两种矛盾的心态并存；其一、是兴奋（有厂家来找我，看来我“混”的不错，万一做成了，又多一个赚钱的产品）；其二、是忧虑（这个产品能做吗？万一做砸了怎么办？）。天下没有一个经销商不想新产品（他们就是靠这个赚钱的），他们所犹豫的只是“这个产品能卖得动吗？”“能赚钱吗？”如果他对你的产品没信心，即使你把自己10万元的产品不要钱赊给他，他也未必有兴趣。但假如你送他10万元现金，你想他会不会要！不用说他当然会喜出望外！
同样道理，你要做的就是在他的两种矛盾心态中搞平衡，把他的兴奋拉上来，忧虑打下去——具体做法是带着新市场开发计划去找他，让他看到一个理论上可行的上市模式，让他相信按这套上市方法市场一定能做起来。让他看到你的产品就像看到钱一样（这10万元的货就等于是一万元的利润）！这样他就会来“求你”要经销权！
二、营造环境
在什么地方跟经销商洽谈新市场开发计划，在经销商店里好吗？当然不行——一会儿有人来买货、一会儿其他业务员来拜访、太多打扰。没有安静的环境，市场开发计划的沟通不连贯，效果自然会大打折扣。
最好把经销商约到一个安静的地方，比如：一起喝咖啡、一起用餐或者干脆到宾馆房间里一人一杯茶安安静静的聊。
三、厚而不憨
外行人总以为做销售需要一定天份（比如：八面玲珑，伶牙俐齿），实际上要做好销售必需要踏实、敬业，要有耐心——一针一线像绣花一样做市场、抓管理。
谈判更是如此，如果你给别人留下的印象是伶牙俐齿、精明过人，“眼珠一转一个鬼主意。”那么你谈判一定不成功，别人一看到你就会“把口袋捂紧”。
成功的谈判者要做到“厚而不憨”，给人的外在印象是很厚道、忠实、甚至有点木衲，但心里什么都有数。
销售人员面对经销商怎样体现厚而不憨呢？
不要做没有根据的承诺！
很多销售人员激励经销商是常用的是“江湖口”，比如：
您放心，做我们产品肯定赚钱，很多批发商做我们的一年就翻身了。
你放心，卖不完包退！
你放心，咱们兄弟感情我还能骗你……。
这种毫无根据的大话只能起到反作用，经销商听这种话太多了，早已经被这种话骗怕了！你这么讲他只会觉得你不老实，不可靠，满嘴跑火车，火车还站起来跑！
比如：
四、善动者动于九天之上
如果你的产品在当地没有任何知名度，最好不要贸然找经销商谈判，上市计划编的再好对方也会心存疑虑。
怎么办？先造势，做好铺货，然后再进入市场，善动者动于九天之上！
主要有两大途径
1、中小品牌不要在“不毛之地”上种庄稼
2、倒看做渠道
如果你已经物色了两个经销商，但他们都对你很冷淡，甚至“不搭理你”怎么办？先派人在当地成立办事处，直接做终端铺货、促销、家属区宣传（目的是为了造势），同时放出风去厂家要在当地找经销商——很快就会有经销商送上门来。
我建议大家换个思路想问题。
相反，不经过造势和铺货直接进入市场，可能只能降格以求找一个不太满意的经销商，而合同谈判时要做更多让步，客户支持力度也不够，厂家政策执行不到位。很可能市场拓展失败。
做生意就是这样，要么你主动，要么你被动！要么你为了使自己主动而付出代价，然后获得利润弥补自己前面的付出。要么你不付出，使自己被动，然后在以后的日子付出更大代价！
五、双向沟通
和经销商沟通新市场开发工作计划一定不要纯粹单向灌输。其一：你的上市计划未必一定完全正确，毕竟经销商对市场比你更熟悉，听听他的意见一定有好处。其二：你的上市计划准备再详细，纯单向灌输的话要不了15分钟也就“背诵”完了。经销商刚开始还会听，后面就只是剩下漫不经心的嗯嗯啊啊——反正他记住一点：“你策划了上市方案，你要给他搞促销”。到时候真的需要经销商出人、出车来协助，他可能还不情愿，因为他觉得“这些都应该是厂家工作”。万一促销效果不好，他会把责任都推到厂家身上，认为是厂家的产品不行，或上市计划不好。
真正的谈判高手在谈判过程中能做到“移行换位”，把对方想说的话从自己嘴里说出来，把自己想说的话从对方嘴里讲出来。
1、把对方想说的话从自己嘴里说出来——顾虑抢先法；
如果你知道经销商在这件事上一定会有某个顾虑，千万不要回避（让经销商自己把顾虑说出来你就被动了），而要主动抢先自己把这个顾虑讲出来，而且要用一种大事化小的语气让经销商觉得“这种困难是正常现象是小事，完全可以化解”。
让经销商经销新产品，经销商必然存在的顾虑是这个产品当地没什么知名度，能卖的动吗？（如果让经销商自己把这句话说出来，然后你再去解释这事情就严重了。）你要做的是抢先把经销商的顾虑说出来。“张老板，你是第一次进这个新产品，先别急着进太多，我建议你第一次上200件货试一下，然后我这边马上跟进帮你一起铺货（具体铺货促销计划），如果一试产品能卖，你花了一万元就“试”出了一个好销的产品。一试不能卖，凭您的店面位置、网络实力在加上我的促销协助，这点儿货您也肯定压不住。”
2、把自己想说的话从经销商嘴里讲出来；
具体上市计划的内容讨论过程中，厂方人员要注意多发文，引导经销商讲话，如果你的问题和引导得当，完全可以做到“把厂家的想法从经销商嘴里说出来”。
背景：某市场主流产品是500mlPET苹果汁，另外350ml纸包装果汁也有一定销量，该市场超市较发达，批发零售已经日渐萎缩。厂家有A、B、C、3个产品，其中A、B是500mlPET果汁，C是330ml纸包装果汁，但A、B相对竞品无任何优势，C虽然不是主流产品，但价格相对竞品和包装上都有明显优势。
厂家计划：
产品品项策略：以品项C为切入点，（用有优势的产品迅速做开市场和通路、卖场建立关系，增强经销商信心。然后再跟进其他产品）
渠道策略：渠道选择上因为产品有优势，所以是从主流渠道超市入手。
谈判演示：
业代问：张老板，您觉得假如咱们合作，第一步是先用哪个产品做市场呢？
经销商回答：我觉得应该先从A、B做起，咱这地方的人主要还是喝500mlPET果汁，这个品种销量大。
业代分析：坏了！经销商想的和我想的不一样，而且明显他的想法有点经验主义，不够聪明，这时怎么办？直接反驳经销商吗？往往适得其反，甚至有时会引起情绪对立，吵起来！怎么办？顺着他的话“划圈”来引导。
业代应答：对，张老板，你说得对，还是你对这块市场了解的透彻，这里的确是500mlPET果汁为主流，将来咱们肯定也是以AB为主打。但是有一点我有点犹豫，不知对不对，讲出来您给参谋一下，虽然500mlPET是主流产品，但你把咱们的AB品项和竞品对比一下就知道，A、B产品没什么优势，而C产品虽然不是主流，但在价格包装上都有比较大的优势，我想咱们刚开始是不是不要让自己那么累！先从有优势的C产品做起，迅速打开市场，让下面的客户赚到钱，也建立点信心，同时给卖场也留下点好印象，然后再跟进A、B品项，你说好吗？
经销商回答：嗯，有点道理，哎，其实我原来也是这么想的！
业代回答：那太好了，咱们想到一块了！
业代提第二问题：张老板那么咱们首先打哪个渠道，先给批发让利还是先给超市让利。
经销商回答：当然是先进超市了，咱这里批发早就不行了！
业代分析：好：这次客户跟我想的一样。
业代回答：对了，张老板，这次咱们又想到一块了，我是外地人，对这块市场了解不多，也想着要以超市为主功渠道，但一直也拿不定主意，你这么一说我就更放心了。
业代提第三个问题：张老板，你看咱们第一拨做什么促销？……。
就是这样一问一答，当经销商回答和业代原计划的不一样，先听经销商的“道理”——如果有理，业代就修正自己的计划。如果经销商的想法有失片面，业代就对经销商采取先赞场（还是您对当地市场了解），然后再引导（但是，我有个其他想法跟你商量一下……。），如果经销商想法跟业代一样，就大加赞场，然后转入下一个问题。
这样，最后厂家的上市计划其实是从经销商嘴里说出来了，一个经销商执行自己“做出”的上市计划，肯定多七分主动，少三分推托。
其实这道理跟找对象一样，你不可能一见“她”的面就跟人家说我姓张，叫张三，走咱们两看电影去。真要想成功，你要先在“她面前”“有意无意”的展示自己的优点（如事业有成、博学多才、开朗活泼等等）。“势”造成了，“她”会跟你谈进一步发展的问题。
关键词：电子商务；企业营销管理；变革
电子商务是信息化发展到当前社会形势下衍生出的新生营销方式，伴随其迅猛的势头，企业营销管理方式要顺应时展的方向，运用电子商务进行营销，让企业的营销管理方式发生质的变化。企业通过网络让产品影响扩展到更大范围，让更多的人了解，提升产品知名度，使产品在全世界范围内发扬光大。
一、传统企业营销管理模式
（一）营销渠道较为复杂
在传统的营销渠道下，企业要实现产品从生产传递到消费者处，要经过极为复杂的过程和渠道。这个渠道中包括企业、批发商、零售商、消费者等多个环节，其中批发商和零售商可能不止一个，存在多个级别。这就带来了一些问题。首先，产品的销售成本较高，甚至占据产品销售价格的一大块，大部分价格让渡给分销商，不仅让消费者承担了销售成本，对于消费者不利，还降低了产品在市场上的竞争力。其次，产品分销导致销售周期较长，产品从企业到消费者受众的实践增加，一旦出现问题，企业做出反应的灵敏度降低。最后，各级分销商不归企业管理，企业实施的营销策略难以推行，或者被扭曲改变，仍然导致营销成本增加。
（二）传统的企业管理模式
二、企业营销管理方式在电子商务背景下的变革
（一）从分时段营销变革为全天候营销
（二）树立诚信营销的理念
诚信是企业发展之本，是企业在市场中立于不败之地的要素之一，保证了企业的可持续发展。企业自身首先要加强诚信建设，制订相应管理制度保证诚信经营，鼓励诚信行为，惩戒营销管理中的不诚信行为。建立诚信为本的企业文化，让诚信成为企业日常营销管理的思维和自觉自动的行为。电子商务发展让企业的一点点动向迅速被消费者知晓，企业如有不诚信的行为，可能得到短期利益，但是影响企业形象，对于长期发展极为不利。企业应杜绝在电子商务平台上的刷信用、价格欺骗等行为，做好长期稳定的营销发展。
（三）注重网路营销
在电子商务背景下，企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要做好网络营销。网络具备信息的功能，企业通过网络让消费者得知企业的基本信息，品牌，营销宣传活动等各种动向，帮助消费者树立对于企业的理解认知，增强消费者对企业的信任。企业在网络上注重信誉，保护信誉，让买家买得放心。企业要通过网络与消费者建立长期稳定的练习，建立企业微博，企业论坛等，在各大平台优惠信息，或者开展让利活动，激发消费者参与的热情，企业拿出实惠的营销政策吸引客户，提高客户黏性和忠诚度。企业在网络营销上加大力度，将营销的中心向电子商务平台和网络营销上转移，降低营销成本，而影响巨大。
（四）注重人才挖掘与培养
三、结语
时代在不断前进，科技在不断发展，过去的工业化已经转变为当前的信息化，网络运用与电子商务突飞猛进，极大地影响了人们的生产生活，给企业的生存发展带来了新的挑战，也带来了新的机遇。企业营销管理方式在电子商务背景下不断变革发展，通过各种方式推动自身运用电子商务进行营销管理的能力，扩大企业影响，增强企业活力，让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]白亿玲.电子商务背景下的企业营销方式改革[J].电子商务研讨,2016,13:115.
关键词：物联网；建筑消防报警；消防管理；应用
一、物联网技术简介
二、物联网在建筑消防报警管理上存在的问题
（一）物联网的无线传感网络问题
（二）提高物联网容错性
三、物联网在建筑消防报警管理上的具体应用
（一）物联网在建筑消火栓等消防设施的应用
（二）物联网在社会联网单位消防工作中的应用
（三）物联网在建筑消防中的应用有助于提高政府公共消防服务水平
四、结束语
综上所述，在城市化进程越来越快的现在，在建筑消防报警管理上应用物联网技术能够进一步促进我国社会主义和谐社会的建设，以及提高城市生活的安定性，对于我国城市的进一步发展有着重要意义。
[1]智慧安防――物联网技术在安防领域的应用[J].中国安防.2010（07）
[2]童剑军.感知、通讯和反馈――物联网技术发展的关键[J].中国安防.2010（07）
关键词：商业银行风险管理经营效益
一、树立风险管理和追求效益协调一致的新理念
所谓风险是指银行在经营过程中因各种不确定因素的存在而蒙受经济损失的可能性，这种可能性是银行经营活动的内在属性，是不可忽视、不容回避的。市场经济条件下，风险和效益相伴而生，高风险高收益，低风险低收益，绝对的零风险绝对的零收益。那么，面对效益最大化的市场要求，经营银行就必须树立有关风险管理的新理念。
首先，银行的经营者必须正视风险而不是忽视风险，以全面风险管理的意识，以巴塞尔协议关于风险种类的划分方法，对所有种类、所有机构、所有环节的风险加以识别；其次，不能一味地同避风险，而是要通过分析、淖估、临控、转移、分解等风险控制机制，将与经营活动相伴的内在风险控制在可以用资本进行补偿的范围之内；最后，发展业务、追求效益不能以牺牲风险管理和控制作为成本，而风险管理和控制也不能以牺牲发展与效益为代价。[11事实上，风险管理和效益追求的关系是辩证统一、相辅相成的，撇开风险控制的投机行为所产生的短期效益，其实是摧毁风险管理机制以致最终影响生存的溃穴之蚁；而不能服务于发展目标、不讲效益比，单纯就风险论风险的风险控制，则无异于抛弃了银行生存之本。
总之，银行经营者必须接受风险、容忍风险，建立科学的风险抑制、转移和补偿机制，从被动的风险接受者转变为风险控制者进而进化为风险经营者，并在经营风险的过程中，追求最大的效益。
二、建立在风险管理的基础上追求最大效益的新机制
既然银行经营必须接受风险，那么银行在评价一项经营活动的效益情况时，就必须考虑其效益是在承担了多大的风险的基础上获得的。如果某项业务的风险过大，则该项业务为消化其风险损失所占用的资本就较多，这样即便该项业务能带来较大的利润，但与其所占用的资本相比，其资本利润率就不见得很高，即效益就会大打折扣。因此，银行应在一个适当的风险水平上追求效益最佳。关于如何衡量扣除风险因素后的实际收益水平，国际上较多地采用RAROC指标，即风险调整后的资本利润率指标，其计算公式为：
风险调整后的资本利润率=(利润一预期损失)／经济资本=(收入一支出一预期损失)／经济资本与传统的资本收益率指标不同的是，资本利润率指标的分母采用的是经济资本，分子中扣除了预期损失。它要求将所有可能产生风险的业务都视为付出经济资本的风险投资运营，由此计算的资本利润率指标，既考察了银行的盈利能力，叉充分考虑了该盈利能力背后承担的风险。
资本利润率指标把银行的风险与效益紧密联系在一起，使银行风险管理和业务发展的成果体现为数值。根据资本利润率指标的这一性质，银行管理者可以通过控制资本利润率水平来建立一个高效的、自动运转的风险控制机制。
资本利润率水平的高低同时取决于业务发展水平(影响利润水平)和风险控制水平(影响经济资本)，以资本利润率指标为工具进行风险控制，能够把风险控制工作融合在银行各项业务中。银行各分支机构和各项业务都可以计算自己的资本利润率指标，并且相互间可以直接对资本利润率指标的高低进行比较。这样，以资本利润率指标为基础，银行可以从过去对市场风险、信用风险、操作风险的单独分析、孤立管理，转变到以经济资本分配为基础，以有效资产组合为纽带，将对各项风险的管理联系起来，在银行总体范围内建立统一的风险管理体系，使在此体系运行的基础上产生的效益，成为真实牢固的效益。
三、引入资产组合理论，保证在风险可控的前提下实现效益最大化
（上海理工大学管理学院，上海200093）
摘要：随着我国社会经济的不断发展，商业银行的业务不断扩展，为了促进商业银行的不断发展，提升银行效益，需要采取精准营销管理，推动银行的建设与发展。本文对于当前大型商业银行精准营销管理进行分析，探讨大数据时代的商业银行精准营销策略，为推动银行的发展提出建议与意见。
关键词：商业银行；大数据；精准营销
随着信息技术在各个领域的广泛应用，大数据时代下的商业银行能够运用信息技术，逐渐实现精准营销。采用精准营销，能够有效的应用信息技术，促进商业银行的营销更加具有针对性，从而提升银行业绩，确保银行得到更好的发展。大型商业银行精准营销管理能够促进商业银行的健康发展，因此对商业银行的精准营销进行分析探讨，能够为银行的发展提供依据。
一、商业营销精准营销管理机制
1.市场竞争更加激烈，商业银行的盈利压力大
随着我国银行对外开放的业务越来越多，以大股份为核心，小股份、城市、外贸商业银行为关键构成的商业银行构成了金融服务商品，金融产品种类逐渐增多，对优质用户的争夺越来越激烈，大型商业银行应对的持续增长盈利的压力较大。为了保障股东利益、应对监督管理，采用精准营销管理机制，能够提升商业银行对客户的管理水平，对具有潜力的优质客户进行甄别，从而提升银行盈利能力，提升银行的市场竞争力。
2.降低管理成本，实现精细化管理
二、提升大型商业银行精准营销管理机制措施
1.构建精准营销机制
参照国外的商业银行精准营销机制的经验，结合我国市场的运营现状，应该加强对精准营销管理机制的重视，从而构建稳定、精准的营销文化，为银行业务的开展提供营销支持。精准营销需要以客户为中心，构建快速响应客户需求，创建符合客户要求的金融服务，具备精准控制营销成本的能力，因此银行的高层领导着应该重视精准营销的内涵，理解精准营销的意义，结合银行的战略发展目标，构建以客户为中心的精准管理标准。
2.建立客户终生价值评价体系
在精准营销的过程中，需要应对大量的客户数据，为了更加准确的确定各项业务成本，商业银行应该采用信息化技术，对于客户数据进行量化分析。在客户众神价值评价体系中，综合考虑客户的贡献度，从而为精准营销提供基础性数据支持。
3.创建矩阵形式的管理结构
当前我国的商业银行主要采用五级垂直管理的方式进行管理，主要以银行总部、银行分行、二级营业部、地方支行以及网点作为管理的体系，从而采用层层递进的方式进行管理。该管理方式能够提升管理的针对性，但是其管理性质对于商业银行的金融商品及其服务能力产生限制，导致服务创新能力不足，不能适应当前商业银行的发展。采用矩阵形式的管理结构，对于当前的管理体系进行种族，规划管理人员岗位，编制营销业务的考核依据，构建精准营销队伍与精准营销考核依据，能够激发员工的积极性，提升服务质量与水平，创建适应市场环境的精准营销管理体系。
总之，随着市场经济的发展，我国的大型商业银行面临着更大的业务压力，采用精准营销能够提升商业银行管理效率，降低管理成本，提升银行运营效益。为了实现商业银行的精准营销，需要了解市场的环境动态，仔细分析各项风险，合理的应用信息技术，不断的优化银行结构以及营销管理体系，为精准营销提供管理支持与题字支持，从而提升银行的市场竞争能力，推动商业银行的不断发展。
【关键词】中小商业银行信用风险管理
近年来，国际国内经济金融形势复杂多变，次贷及欧债危机持续演变，国内经济下滑趋势短期内难以扭转，再加上转变发展方式和调整产业结构等多种因素叠加，银行业经营面临各种挑战和考验。温州、鄂尔多斯等地相继出现的区域性债务危机，更是对银行风险管理敲响警钟。在复杂的市场环境下，一方面企业经营出现困难，财务状况逐渐恶化，违约风险不断增大；一方面中小银行资产规模仍保持快速增长，不良贷款已出现持续反弹的情况，中小银行信用风险管理面临严峻挑战。
据银监会统计{1}，股份制银行、城市商业银行及农村商业银行三类机构2011年全年不良贷款共增加80亿元，但自2012年以来，上述机构不良贷款快速攀升，其中一季度增加98亿元，二季度增加144亿元，反映出中小银行不良贷款持续暴露，并呈现快速增长趋势。浦发银行{2}、兴业银行{3}等上市银行三季报中也已披露有关不良贷款及不良率持续上升的情况。另外，从不良贷款分机构指标看，今年上半年银行业不良贷款共增加285亿元，其中中小商业银行增加242亿元，占比高达84.91%。数据表明，在同样的市场环境下，与国有大型商业银行相比，中小商业银行资产质量下降趋势更为明显。
二、信用风险成因分析
从表面上看，外部信用环境恶化是导致中小商业银行不良贷款在部分地区集中爆发的直接原因，但究其根源，中小银行自身经营特点、增长模式、风险意识、控制能力等内在因素，也是引致信用风险攀升的重要原因。
（一）风险意识明显不足
1.资产规模扩张的动力更强。在国内银行业仍主要依靠存贷款净息差的盈利模式下，中小商业银行为满足股东和银行自身发展要求，资产规模扩张的动力更强。银监会网站显示{4}，截至2012年9月，股份制银行和城市商业银行总资产较上年同期增长率分别为31.8%和27.8%，远高于大型商业银行13.1%的增长率。过于追求自身的发展速度和经营规模，必然会提升发生信用风险的概率。
2.业绩考核驱动的方式更激进。中小商业银行考核体系中基本都将业务增长速度、存贷款规模作为主要考核指标，而资产质量、管理评价等仅作为辅助指标。“高增长、高费用、高收入”的激励方式，更偏重于银行的短期收益，未充分考虑潜在风险的暴露。同时，受考核制度的影响，中小银行人员流动性更强，业务连续性较差，在某种程度上也强化了信用风险发生。
3.滚动增长的模式风险更高。由于资本充足率和存贷比等指标约束，部分中小银行存在诸如通过资产业务带动负债业务、以表外业务推动表内业务的增长模式，短期内业务增速较快，但在经济下行期，潜在的风险会逐渐暴露。
4.信贷风险更加集中。中小商业银行趋同的发展战略，决定了信贷业务呈现行业集中、区域集中和客户集中的趋势，信贷资产的集中度风险逐步显现。一旦某种风险爆发，不仅意味着巨大的信贷损失，而且会以极快的速度迅速蔓延，中小银行往往难以承受。
（二）贷款定价能力面临挑战
由于在客户基础、信贷产品、网点渠道等方面都缺乏优势，中小商业银行在金融市场更多依靠价格进行竞争，在贷款定价方面缺乏足够话语权。随着存贷利差进一步收窄，将迫使中小银行调整客户结构，将信贷资源投向议价能力高的中小企业客户，中小银行贷款定价能力将面临较大挑战，信用风险指标也会相应有所变化。
（三）风险管控能力相对滞后
（四）风险预警体系不健全
按照一般规律，信贷风险传递顺序依次为：宏观经济风险、行业风险、区域风险、客户经营风险、客户财务风险以及客户信贷风险。风险隐患发现得越早，造成的损失比率就越低。但中小商业银行在信贷经营过程中，普遍缺乏有效的风险监测和控制手段。即事后处理多，事前防范少；静态分析多，动态跟踪少。如信息系统数据收集、管理和分析功能有限，不能提供有效风险预警功能；又如制度中有关风险监测的职责是由业务经办人员承担还是由贷后管理部门负责，信息衔接渠道和责任划分都不够明确，风险预警制度和体系尚不健全。
（五）风险处置手段有限
不同于国外，我国尚未建立信用风险转移市场，商业银行在发放贷款之后只能持有至贷款违约或到期日，不能根据自身资产组合管理的需要进行转移。当风险事件出现后，中小商业银行出于资产保全的要求，会按照程序采取法律诉讼、处置抵质押物手段，但在经济下行周期中，一方面可能会遭遇很多行政干预、行政保护，法律途径会受到阻碍；另一方面，可能会引起担保企业的连锁反应，造成企业资金链断裂，甚至在客观上扩大了风险程度和范围。
三、政策建议
（一）准确认识外部环境变化，理性确定经营目标
中小商业银行应准确认识外部环境变化，在国际经济下行风险有所加大、国内经济增速继续回落的经济形势下，认准经营方向，稳健经营，严守风险底线，实现业务速度规模、资产质量、风险收益率均衡发展。
（二）积极转变经营模式，不断优化信贷结构
在外部经营环境和资本约束的双重压力下，中小商业银行应积极转变发展模式，从原来的“规模导向”向“价值导向”转变，不断优化资产结构和客户结构，提高银行定价能力和非利息收入的比重，建立多元化的盈利模式和良性的内生性增长模式，保持盈利的长期稳定增长。
（三）注重全流程管理，努力做到风险全覆盖
中小商业银行应与时俱进，倡导全员风险文化，强化风险全流程管理，依靠信息系统和其他科技手段，将内部控制管理体系同步内嵌到业务的每一个环节，层层把关，落实责任，紧紧抓住风险实质，不断提升风险管理条线业务的专业性、管理的全面性、体系的有效性。
（四）完善风险预警体系，提高风险预防能力
（五）优化风险处置手段，提升化解风险能力
（六）探索建立风险转移和退出机制
建议研究建立风险转移和退出机制，尽快制定统一的数据标准和完整的数据要求，提高中小银行信用风险的定量分析和资产定价能力，推进资产证券化研究试点工作，提高金融市场的透明度和流动性。
注释
{1}.
{2}.
参考文献
[1]袁洪章.股份制商业银行信用风险研究.2005年4月，暨南大学博士学位论文.
[2]金正茂.现代商业银行信用风险管理技术研究.2005年4月，复旦大学博士学位论文.
[3]栾小华.现代商业银行风险管理技术发展及我国商业银行的对策【J】.世界经济情况，2006年第16期.
[4]刘红梅.商业银行资产证券化的实践与思考【J】.现代金融，2006年第12期.
[5]熊维强，唐蓉.巴塞尔新资本协议关于信用风险的计量及其对中小银行的影响.南方金融，2006年第5期.
1对象与方法
1.1对象
选择2005年1月―2007年5月出生，分别于第2、4、6、9、12月龄在本所进行系统保健的41例低出生体重婴儿，排除先天性心脏病、内分泌疾病和肝肾疾病。其中早产低体重儿36例(28周
1.2方法
1.2.1生长监测于婴儿出生后第2、4、6、9、12月龄定期随访，专人专职负责测量。分别测量体重、身高、头围、胸围，根据每次测量结果进行体格发育和营养状况评价。①体格测量评价按“上海市区0~6岁儿童体格发育五项标准参考值（2005）”的标准，同性别体重/年龄≥P10评价为体重“赶上生长”;同性别身高/年龄＞P3为身高“赶上生长”;同性别体重/身高≥P10评价为体型“赶上生长”。用“生长曲线监测图”作为低出生体重儿体格生长的监测手段，如“生长曲线”平坦或下降，提示该儿童生长发育迟缓，及时寻找原因或向上级医疗机构转诊。②营养不良和生长迟缓按上海地区标准筛查。③单纯性肥胖按WHO标准。④9月龄智力筛查按丹佛发育筛查法（DDST），早产低出生体重儿9个月时按调整的实际月龄为标准，可疑者3个月后复查。⑤听力测定用声阻抗和PA2测定仪进行9月龄初查，可疑者转诊上级医疗机构。⑥贫血、佝偻病的诊断按实用儿科学的有关诊断标准，在4月龄时初查血红蛋白，正常者在12月龄时复查。初查轻度贫血者定期随访复查，连续2次结果正常为治愈，中度以上贫血直接转至市级儿童医院。
1.2.2喂养指导传授科学育儿知识，提倡母乳喂养，没有母乳的婴儿进行配方奶喂养指导。出生后2周起服用维生素D，月开始添加果汁，防治营养性疾病（贫血、佝偻病、营养不良、生长迟缓、单纯性肥胖），并给予早期
合理的干预，及时添加辅食，保证充足的睡眠，发放宝宝被动操光盘，加强低出生体重儿的体格锻炼与户外时光照射，促进生长发育，不刻意强调达到体格发育标准，避免过度喂养，造成肥胖的后果。
2结果
低出生体重儿（早产低出生体重儿、足月小样儿）出生后12个月内体重、身高未达标人数见表1。
低出生体重儿（早产低出生体重儿、足月小样儿）出生后12个月营养性疾病发病人数、DDST可疑人数见表2。
3讨论
发达国家低出生体重儿主要原因是早产，而发展中国家主要是胎儿宫内发育迟缓[3]。本次调查表明，本区低出生体重儿与发达国家大致相同，低出生体重儿的主要原因是早产，占83％，胎儿宫内发育迟缓仅占17％。说明本地区低出生体重儿的主要原因已类似发达国家。
低出生体重儿对外界环境适应性差，抵抗力低，喂养和护理需要更详细指导[4]。本组低出生体重儿经过强化保健管理，及时添加辅食、改善和提高了营养状态，41例低出生体重儿未发生佝偻病。DDST可疑者经过指导，3个月后复查正常。其他营养性疾病的发病人数与发生率在12个月内逐渐减少。
低出生体重儿，由于出生体重低下，生后有一个追赶生长过程[2]。在婴儿期，经过合理的喂养和早期有效干预，大部份低出生体重儿至1岁时可以赶上正常出生体重儿。在发达国家仍有10%的低出生体重儿出现体重追赶而不是身高追赶导致单纯性肥胖的发生，约8%出生体重或身高小于第3个百分位数者出现终身生长落后[5]。重视低出生体重儿门诊管理和早期干预，是使低出生儿尽快赶上正常出生体重儿生长发育、减少营养性疾病发生行之有效的方法。
本研究提示，不但要加强围产期保健减少早产发生外，加强出生后的保健指导对低出生体重儿生长发育具有重要意义。
4参考文献
［1］辛德梅,夏凤艳,高鹰.低出生体重儿的影响因素研究［J］.中国妇幼保健,2008,23(6):785-787.
［2］吴韵明,马沛然,解青芳,等.低出生体重儿的体格及智能发育调查［J］.实用儿科临床杂志,1991,6(5):269-270.
［3］单晓益,米杰.低出生体重对健康的远期影响［J］.中国实用儿科志,2006,21(2):142-143.
［4］金春华,陈金玲,胡连英,等.低出生体重儿保健管理的效果.中国儿童保健杂志,2008,(1):5-10.
关键词：4S店；集团化发展；二手车置换
2009年中国汽车产销量跃居世界第一，2010年又疯狂增长，2011年、2012年进入了“微增长”时期，2013年，中国车市国际品牌的竞争更加激烈，合资品牌的厮杀更加剧烈，自主品牌的生存更加惨烈。汽车行业渐入销售寒冬，面对日益冷清的汽车市场，海南车市竞争也愈演愈烈，车商降价幅度更是前所少见，海南车市已进入狼烟四起、群雄逐鹿的时期。虽然国际旅游岛的发展规划为海南带来了前所未有的机遇，但作为汽车4S店、3S店以及汽车维修等销售服务型企业，却面临着激烈的竞争和前所未有的生存挑战，据不完全统计，海南共有汽车4S店145家，其中海口就高达111家，比如大众就有8家，本田就有6家，丰田就有4家。有人说，有危机存在，也就有机会存在，正所谓祸兮福所倚，在这样特殊竞争环境中，海口汽车4S店该如何生存？又如何做大做强呢？
一、海口汽车4S店的经营现状
1.汽车4S店与汽车生产企业地位不平等
汽车4S店大都由经销商投资兴建，对于汽车生产企业而言，通过融资的方式建立了分销渠道，把经营风险转移给了经销商，同时又使品牌得到了免费宣传推广的效果。对于经销商而言，为把汽车及配套汽车用品快速而有效地从生产厂商手中流通到消费者手中辛勤努力，但是巨额的固定投资无疑加大了的经营成本，增加了经营风险。在传统4S模式的引导下，汽车4S店竟然失去了独立性，沦为汽车生产厂的附庸。在货源紧缺时，某些厂商还向经销商搭售滞销车、积压车，搭售比例有的高达一比二十。一些国产品牌4S店的日子更不好过，不仅利润低，而且汽车生产企业的分销渠道管理政策更是让4S店苦不堪言，某个品牌的拿货政策是4S店先付货款再给新车，这把资金周转的压力给了经销商。
2.海口汽车4S店自身品牌形象较低
3.海口4S店营销队伍专业化程度低
4.海口汽车4S店缺乏内涵建设
有人曾评说中国汽车4S店豪华但无内涵，华而不实也是海口汽车4S店的真实写照。4S店徒有富丽堂皇的外观，但是内涵建设却一塌糊涂，部分4S店的营销战略和企业文化建设基本上是一片空白。汽车4S店内涵建设主要表现在经销商的素质较高、注重打造和维护经销商的自身品牌、重视以销售人员为经销商的第一客户的经营理念等等，这些都是海口汽车4S店内涵建设的缺失。
5.海口汽车4S店售后服务满意度低
汽车市场竞争日趋激烈，4S店新车销售利润薄，只能通过售后来填补。由于没有行业标准约束，同时缺乏有效的第三方检测机构，4S店便可顺理成章自定价格，谋求暴利。多次维修，循环收费；以次充好，以假乱真；以换代修，过度保养；借故推脱，拒绝保修等现象在汽车4S店中经常出现，以至于4S店的投诉呈上升趋势，反映最多的问题是维修服务环节中的欺骗消费者行为，这使得汽车4S店的形象在消费者心目中大打折扣。汽车4S店漫天要价的行为更让消费者不满。同一辆车检修线路，4S店要500块，普通维修厂只需50元，这是一位海口市民在最近维修车辆时所遇到的情况。
二、海口汽车4S店的优劣势分析
1.优势分析
2.劣势分析
海口汽车4S店的劣势主要体现在投资数额大，运行成本高，只能维修某一固定汽车品牌，市场容量有限。随着城市化进程的加快和城市规划的调整，加上占地较大、环保要求较高，经销商不得不考虑在郊区或城乡结合部建立服务网点，这无疑会给用户的维修保养带来极大的地理不便。售后服务的质量和收费透明度的问题也使得汽车4S店在消费者心目中的信誉度降低到冰点。一些4S店配件质量以次充好，没毛病硬说有毛病，能把小问题修成大问题，能换零件的尽量不去修。另一方面，4S店里销售的零部件贵得离谱，其实很多汽修厂都有进口、副厂甚至原厂的配件，但价格比4S店低。
三、海口汽车4S店的经营管理对策
1.建立以服务为中心的企业经营管理模式，创品牌4S店，走集团化发展之路。
顾客选择汽车品牌由汽车厂家的努力决定，但选择在哪家经销商购买则由汽车4S店的服务决定，所以服务才是汽车4S店真正的产品。要想打造4S店的品牌，就应从企业的经营理念、企业文化、服务意识、服务态度、服务专业水平、专业技术等多方面入手，建立以服务为中心的企业经营管理模式。
大多数4S店经销商没有鲜明的、自身的企业品牌形象，消费者购车时只能记得车的品牌而无法记得店的品牌。4S只是一个框架，它所经营的汽车品牌质量与服务质量有形结合，才会使之成为一个有血有肉的整体。企业品牌形象是建立在有形的产品和服务上的，是一项复杂的系统工程，只有消费者信赖专营店服务品牌，才能最终体现“4S店”经营理念。
当经销商为某个品牌建起4S店以后，便会得到汽车生产厂家技术和管理支持，经营着多个4S店的集团公司由此获益匪浅，取众家之长于一身的集团公司容易在市场竞争中表现出强势，从整体趋势看，不同品牌商联合扩张，既扩大了规模，又分散了投资风险，还能共享企业的资源，所以汽车经销商的集团化发展之路将是企业的长期战略目标。
2.以售后服务为龙头，加强二手车业务，创新4S店经营模式，增加利润增长点。
在一些发达国家，每年汽车销售量的70%是通过二手车领域来实现的，其中既有折价直接买新车的，也有折价后再分期付款的。随着越来越多的4S店开始涉足二手车置换，相对规范的鉴定评估体系和交易手续的逐步形成，汽车4S店必须抓住这个不可或缺的获利项目——二手车业务。
4S店盈利增长应在模式上进行创新，即4S店的产品、营销、渠道都应该彻底改变。数据显示，20%保持盈利的4S店是因为用品做得好；30%基本维持平衡的是因为已经注意到用品的推动作用；50%亏损的是因为至今仍未惊醒。另一方面，4S店应创新经营模式，比如宝马车进入电视购物节目，尝试并开拓新销售渠道。
经济危机让汽车经销商加速洗牌重组，竞争压力不断加剧，利润空间越来越小，战略重构已成为当前汽车经销商发展主旋律之一，唐代韩愈曾说：“不破不立，不塞不流，不止不行”，唯有适时而变，才能一路领先，立于不败之地。
[1]李磊.汽车4S店经营管理现状与对策研究[D].重庆交通大学，2011.
关键词：4S店；经营；对策
一、4S店营销模式
二、4S店经营管理面临的主要问题
在时代不断进步中，随着越来越多4S店的建立和过度扩张化，不仅仅使得4S店的竞争压力加大，更令4S店经营者感觉到管理上带来的诸多问题。这些问题是多方面的：
1.人才难觅
在前几年汽车行业上非常火爆，大量资金进入，造成今天汽车专卖店过分饱和。但同时，管理人才和技术人才严重短缺。特别是复合型人才，跟不上人才需求。4S店的管理具有很强的随意性，会降低营销团队的专业化程度，对新人的培养经销商又缺乏耐心，进一步造成了营销和管理人才的缺乏。与此同时，一些投资者在处理日常事务过于主观，没有足够的诚意面对市场竞争中来留住人才。
2.未完全实现4S
4S店每天接待用户，需要车辆检测、保养、维修和理赔等，在这些服务项目改善服务、改进产品和了解客户的需求具有极大的价值。然而，当前汽车制造商还没有真正意识到信息的重要性。虽然大多数制造商已经认识到了4S店盈利方向的转变，已经从最初的销售到售后服务，但他们仍然不重视的信息。制造商的营销部门往往沦为物流部门。整理客户的信息仅限于门面，周密的市场调研是不够的，导致增加的市场行为的盲目性。
3.经营管理水平不高，难以形成核心竞争力
公司的核心管理理念是管理思想，是企业制定各项规章制度的依据，这决定该组织的企业文化、行为文化和发展方向。4S店缺少核心理念，就会在眼前的利益和竞争找不到坐标，在各部门的服务中没有统一的标准，容易由市场牵着鼻子走。同时，大部分的4S店是私营公司经营，投资者在发展政策的倾向性具有很强的主观判断。各部门难以发挥自己的长处和优势。因此，员工积极性被抑制，难以形成核心竞争力，直接导致4S店的经营管理出现困难。
三、4S店经营管理的对策分析
面对重重的问题，4S经营者如果能有针对性地提出合理的对策，定能迎刃而解。
1.加大4S店员工的培养力度
2.提高售后服务的质量
在汽车市场竞争加剧，汽车产品日趋同质化倾向明显的背景下，不同汽车品牌之间的竞争主要体现在服务上。一些经销商已经看到了经营的售后服务对于企业利润的重要性，只有不断提高服务水平，提高客户满意度，并培养了永久的忠实的客户群，为了保持了企业良好持久地发展。
汽车营销的竞争是竞争力的客户满意度。经销商展厅越来越豪华，硬件服务越来越完善。然而，提高客户满意度依然不尽如人意。客户接受经销商的服务过程中，良好的基础设施、优美的环境和服务的客户体验只是其中的一部分，而在整个服务过程中的感受，对于客户满意度将起到非常重要的作用。
3.注重发挥信息反馈功能
注重发挥4S店的信息反馈功能，以下几点是对策的关键：首先，专注于市场研究的作用，收集第一手资料。第一手市场信息是最真实和最客观的，反应最重要的问题，为决策提供可靠的依据。管理层应高度重视市场研究计划，以了解不断变化的客户和消费市场带来的影响。其次，信息必须是系统的、累积性的和及时的。做好信息收集，对整理信息显得尤为重要。每家商店需要建立一个全面的数据库，了解和掌握全方位的客户信息，可以更快和更方便为后续服务工作奠定基础。最后，对信息进行深入和系统分析。对收集到的信息处理和判断是关键环节。通过现象看本质，分析出真正的市场现状及发展趋势，企业决策者从而可以有针对性地引导公司的发展方向。并作出最准确的反应，适应市场的变化。
四、结语
从现有情况看，国内的4S店经营管理人员对4S店铺管理缺乏深入的了解。因此，重点引进人才和人员培训，提高整体素质的售后服务，充分发挥信息时代武器，已成为解决当前面临问题的最有力方式。但是，国内4S店如何进行解决当前面临的经营管理困难，应结合自己业务管理经验，从实际出发，不断探索4S店经营发展模式。