导语：如何才能写好一篇药店活动不成功总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
二、将时装的时尚、简约、model、精品展示思路充分地运用于redearth的终端展示中。如她的柜台陈列是以引起消费者的视觉冲击力为目的，所以他的陈列以简单、突出为目的，我们看到的她的终端形象简约、时尚犹如搞顶级时装展览一般。她的独特思路有违以传统品牌陈列方式以“满柜满架”为原则，把所有的产品罗列出来或者用重复陈列以给消费者留下产品结构丰富的印象，便于实现中国消费者的满足心理感之欲望，美宝莲就是此类。
三、夸张地运用大色块“红色”起到了强大的视觉冲击力。无论她的店招还是她的灯箱片都以大色块“红色”为主调，受众远远就能被“redearth”品标所吸引！
四、艺术性的将知名影星为形象代言人的思路充分的运用于终端专柜中。2002度形象代言人赵薇，清纯、时尚、前卫的大眼美女形象有效的吸引了目标消费群。
Redearth就是典型地将美学艺术充分地运用到化妆品终端形象展示中最为成功的典范，她一上市便能取得骄人业绩便得益于此。因此化妆品的终端传播营销首先是要重视形象传播营销。
一、要有成功的终端形象策划，其中含柜台、DM、POP、灯箱片等。
二、要有独特的空间位置进行展示。
三、要懂得将艺术思维与实用性相结合。让产品与形象完美结合能有效地吸引消费者的眼球。
一、各项活动组合策划要成系统，要便于执行；
二、人员的团队素质要精，分工需明确，突出事件的处理能力要强；
三、制造现场气氛的能力需强；
有这三点要项，SP常态促销就易组织成功。
终端传播营销中的公关传播营销现几年是被化妆品业态充分运用的一种营销策略，如：美容沙龙、化妆秀、消费者俱乐部等，其中以SK—Ⅱ为之最，她有效地运用公关事件营销之策略，通过各种舞会、party，邀请各影星、官员夫人、外交至尊、商界名流等参与产品展示。形象代言人的现场示范在自已的目标顾客群里起到有效终端传播与示范的效果，大力地推进了产品的形象及柜台销售，这也是我们所有化妆品企业应该认真借鉴的地方！
“互联网思维”是怎样产生的？首先源于互联网的规模快速扩张能力，这带来迥异于传统的高不确
>>也谈互联网思维方洪波谈互联网思维七人行七人分蛋糕互联网对人的思维方式的改变也谈互联网思维的理解思维，互联网的互联网冷思维揭秘互联网思维论互联网思维何谓“互联网思维”“互联网+融”思维机场“互联网思维”移动互联网思维互联网思维来袭人联网／物联网／互联网李泽楷谈互联网互联网思维≠产品+互联网互联网思维or互联网世界互联网创业七字秘诀常见问题解答当前所在位置：中国>管理>互联网思维七人谈互联网思维七人谈杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！document.write("作者：本刊编辑部")
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口述/李学凌（欢聚时代CEO）
由此，互联网也导致了几个大的改变：第一，规模效应带来不同的思维方式；第二，整个互联网是跳跃式发展的，从一个阶段到另一个阶段，中间可能没有过渡；第三，没有确定性，在某个环境下向东跳还是向西跳，具有很大的不确定性；第四，具有集中度，也就是说互联网特别容易集中。有人说互联网是一个量子时代的产物，我们说传统行业是宏观时代的遗产。
我经常问一个问题：为什么KPI考核在传统公司是特别行之有效的管理方法，到互联网公司就不灵了？实际上KPI杀死了很多互联网公司，把很强大的互联网变得很臃肿和弱小。在传统行业，今年生产多少万辆汽车和明年生产多少万辆汽车，发展模式是很单一的，你要把你的制造能力提上去才行，但凡偷点懒都不能做到。但在互联网时代这是非常容易的，大家都知道，假如你考核网站编辑的PV，他就把一个页面变成很多；如果考核UV，他就搞两个网站互相弄，就可以翻很多倍。所以我觉得，互联网时代要求我们整个管理还有做产品的思想都要有所改变。做互联网思维的产品，你必须解决用户的某个特别切实的问题，才可以做到足够大的规模。
互联网时代，大家第一个想的是，一定要把产品做到非常大的规模，如果你的规模不达到千万级和亿万级的规模，本质上就不是一个互联网公司。像LV这些奢侈品公司往往是不希望自己的产品卖到那么大量的，卖到满街都是LV的话，它的品牌美誉度和后续发展就完蛋了。但互联网是不怕山寨的，山寨用户越多，对互联网来说就表示你的价值越高。在整个互联网时代，信息得到了快速传播，每一个用户都有太多太多的选择，所以你面临的是无论做什么产品，都是跟整个互联网竞争。
所以我想，做互联网产品最重要的点，是你必须提供用户有“硬需求”的产品。什么叫硬需求？用户要解决这个问题，必须使用这个产品，而且他这个需求是持续的，不像春运火车票这样的产品一年用一次，很难变成一个持续的产品。做互联网思维的产品，你必须解决用户的某个特别切实的问题，因为只有存在硬需求的产品，在互联网时代才可以做到足够大的规模。YY为什么能够把语音做到那么大的规模，我觉得核心还是用户的硬需求，就是用户不得不使用。因为有了语音，其实把很多对抗性游戏的战局给改变了。我们做过一个类似的调查，如果两个团队都不用语音，胜率是一半对一半的话，让A战队使用语音，B战队不使用语音，那么A战队的胜率就提高到了七成。
其次是，互联网的集中问题。不久前我想买一个相机，咨询了很多人，大概80%的人都推荐同一款相机。我发现，在我们这个时代，功能性产品的集中度极大地提高了。这里不讲奢侈品，奢侈品还是非常分散的。所以如果我是做相机的，我是不是把100%的精力全部投进去做一款相机，把它所有的毛病全部都改掉，可能这一款相机就统领了市场？这是互联网带来的一个特别大集中的时期。
互联网还带来两个东西：一个是简单。把东西做简单，其实大家都听了太多遍了，我自己以前也总说要做简单，是没从本质上想明白为什么简单这么重要。但后来我发现，有一次我给公司员工讲期权怎么卖，到底怎么回事，我觉得这个问题特别简单，但很多员工还是不明白。这是我第一次感觉到为什么在互联网上要把产品做得特别简单，因为假设你要面对一千人，把一个特别简单的事情讲明白其实都特别困难；当你做的产品有一千万用户，甚至有一亿用户的时候，给他们解释产品造成的困扰，我觉得是非常痛苦的。互联网本质上是做规模的，这就带来一切思维方式的改变。
另外一个就是快。我觉得互联网要不断地适应用户改变的速度，你要在核心产品明确的情况下不断改变，你还要适应用户的改变。我觉得互联网这么多年带给我的最大财富，就是方法论的改变。
整理/案例中心张九陆效率
“互联网思维”只是为了更好地营销吗？互联网真正的力量，是改变公司的效率，并提升整个行业的生产力水平。因此，最核心的仍是技术，而不是传播。不能提高效率，何谈颠覆
口述/吴波（拉手网、美加乐创始人兼CEO）
我们现在就处在一个历史的节点上，正在面临智能化工业革命。这时候一个东西的优势如果是可以用尺子量的，比如有几个核、能跑多快、屏幕有多大等等，那它是没有持久生命的。核心还是品牌，就是量不出来的东西，才能帮助大家打造一个10年、20年甚至50年的企业。
回过头来说O2O，许多人说O2O的什么闭环都是忽悠人的，你用互联网思维能比旁边不懂互联网思维的人更挣钱吗？如果不可以，就是忽悠人的。
我知道国外一个互联网上的服装公司，他们90%的程序是在后端提高效率的，把这个流程做出来，10%是前端的界面，你可以去选这个选那个。我认为这才是真正意义的智能互联网公司。现在真正影响世界生活的智能互联网公司，员工都很少，大家比的是虚拟的实力，一个人能管多少机器。这些东西靠的是你对这个产品和行业流程细节的了解，然后是程序化、智能化，从而提高效率。这样的事发生在那些号称要颠覆传统行业的互联网明星公司身上了吗？大部分没有，很多互联网公司还有买手，而真正的互联网公司要用机器，不管你是一个电商公司还是其他什么。工业化的互联网时代已经过去了，工业化最后一波就是团购。你要是真正用互联网颠覆，应该是工业革命的那种感觉，头一年提高50%，第二年提高100%。
现在网上讲了太多虚的东西，核心原因是没有探索工业革命的核心“提高效率”。互联网时代，你要想怎么把你的东西做得更便宜更好，或者做得更个性化。用互联网改流程，能在便宜的价格上活得很好。华为成功不成功？起码从互联网投资的角度看来很成功，通过改流程，给消费者带来了真正的好处。
我投资的美加乐，做年轻女孩的女装，曾经遇到过一件事：有一天设计师买手突然说，她怀孕了要回去生孩子，我们剩下的IT男就全傻了。后来我们想了一个笨办法，一个店里卖得好的衣服，就往别的店里加量，卖得不好就不要了。结果我们在万达、王府井、新世界商场，平效都在前三，整体销售额在前十。到去年底的时候我们决定不再开小店了，我们开始做500到1000平米的大店，先做女装，再扩展到男装和童装，一步步越做越大。为什么能做到这样？因为我不是传统的人，我对女装行业没有敬畏心，无知者无畏，我就改得乱七八糟。我们不是设计师和买手高高在上，而是以市场为导向，后端设计工厂完全听从于前端，一款最多翻一次单。因为我们以前试过加三次单，然后淘宝就开始有了，我们就卖不动了，最后只能打折。
除了选款之外，机器还运用在流程里。工厂发货及时不及时，都是程序来管。我们把所有的店每个位置都装了摄像头，每天哪个衣服从哪儿到哪儿都是固定的，所有都是计算机在监控。店里的人工作特别简单，收钱和整理衣服就行。
目前我们的直营店，单店30%的衣服款式是计算机选的，我希望以后这个比例超过50%，希望今年能做到3000款左右，每款只有100件，明年是上万款，我觉得5年以后应该是10万款这个数量级。怎么来选这些东西，实际上是电脑天天在算，人也在看电脑也在看，最核心的竞争力就是款要多、要勤换，这就是快时尚的核心秘密。
整理/案例中心张九陆务实
即使用互联网思维经营公司，你要干得更多的事仍然是“搬砖”，即各种繁复细致的工作。我们就是干“搬砖”的事
口述/槐洋（易车公司副总裁）
从2000年上线一直到现在14个年头里，易车一直在寻找并建设汽车垂直行业与互联网的结合点。作为一个汽车垂直企业，我们要服务于整个汽车产业，同时我们是一个互联网公司。互联网模式下到底能干什么？2004年我们找到了方向：一种是我们作为媒体，来做媒体导向的东西；另一种，我们也要与门户网站进行数据库的合作。
我听到许多代表互联网思维的词汇，其实都是跟开放和平台有关系，比如云计算、大数据、O2O，它肯定不是一个商业主体去完成的。用一句浅显的话说，我要吃包子，不一定要种麦子。信息化平台让每一个参与者都获利，这是值得持续走下去的，也是可以盈利的模式。
二是核心用户质量，我们只能说一直在做务实的事情。易车并不想把易车网打造成高大上，我们营销的方式和阵地有多个，大家也都知道这几年互联网的发展可能抢了很多传统媒体的盘子。但其实不是谁抢谁的盘子，而是社会在发展，整个传媒、营销趋势必然发生变化。我们现在有一个APP叫汽车报价大全，不管是安卓平台还是iOS平台都取得领先地位，这就是我们的移动团队深入研究这个体系之后做出的成果。我们内部有过非常激烈的讨论，易车网的核心优势在于我们的报价，我们不希望用户对易车网有什么崇拜，因为没有意义。在黏性上来讲，我们要为6～12个月内要买新车的人们服务。
现在这个时代，你也不知道某个人为什么就火了，我总结的是，谁敢脱谁能火，静态的还不行，还得是动态的，无底线无节操。易车是服务于汽车企业的，在很多产业和行业里面都是属于很保守的。我认为电商体系里面，没有生产厂和线下渠道的参与是不成功的。
—整理/案例中心张九陆体系
互联网是一个没有边界的竞技空间，任何一个角落都可能有你的竞争对手。想拥有竞争力，必须要有一整套独创的后台体系作为支撑。网上竞争力来自体系
口述/于刚（1号店董事长）
互联网是非常新型的业态，是一场革命。电子商务不是简单地把零售从线下搬到线上，而是一种新的业态，有太多的做法可以创新。创新不是口号，必须有一个创新机制、创新氛围，以及最后把这种创新概念转变成现实的平台。
我们1号店就有一个创新中心。创新中心不是去做创新，它是营造氛围、打造平台的。我们在这个基础上建两个团队——创业导师团队和创业决策团队，同时搭建一个创业平台，邀请所有的员工、顾客、合作伙伴给我们提创意。由我们的导师团队过滤这些创意，把好的创意挑出来，推荐给决策团队，形成一个个创新项目。
互联网企业一定要有核心竞争力，因为电子商务将来一定是规模化运营的，实现规模化运营的这种系统就变得非常重要。1号店的核心竞争力就聚焦在两个事情——顾客体验和供应链管理，而这两者都需要系统来保证。
比如顾客体验。顾客体验太容易被喊成口号了，我们不想喊口号，只想做。怎么做呢？我们聘请第三方专业公司为我们做顾客体验调查，把每一个员工的薪资奖金都和顾客体验指标挂钩。如果顾客体验上升了，每个人都有奖金，反之下降了每个人都扣奖金。我们花费三个多月才把这个政策推广下去。此外，我们每个星期都有一个回顾一周业务的会议，前半个小时我们叫作VOC（voiceofcustomer），就是聆听顾客的声音，把我们所有的顾客体验指标和顾客体验调查都和盘托出。1号店所有高管都要定期做仓库、配送、客服的实践，顾客体验问题就需要这样一点一滴地去解决，一年365天，每天都去改善。
当时我们也对系统定下几个标准：
第一，系统必须集成化。我们不允许有各种各样独立的零散系统，所以可以看到现在一个系统里面有供应商、采购、仓储、配送、客服、价格、类目管理和营销管理等各种大小模块。这样就保证所有系统用的数据都是一样的，供应链和配送等各种信息也都是透明的。
第二，系统一定要实时。我们一定要实时地看到所有资源的使用情况。
第三，这个系统一定要是柔性的。系统要允许我们不断地去尝试新的商务模式，允许做错的时候可以改。
第四，系统一定要是可扩容的。现在看起来这个标准越发重要，因为当我们的流量、销售、商品越来越多、越来越大的时候，不需要改基础架构，只需要增加模块和服务器就行了。
目前，1号店在武汉有1000多人的IT团队，负责开发各种各样的系统，比如仓库管理系统，从库位优化、拣货优化、分拣优化到最后出库分拣优化等等。许多第三方物流也在使用我们的系统，因为我们的系统可以帮助他们规划路径，及时反馈所有信息。
整理/案例中心王根旺、张九陆产品
文/陈涛（E电宝CEO）
最近有很多声音在谈论马佳佳和黄太吉的“互联网思维”，有人抨击也有人赞同。我的看法是，如果一个企业把自己的全部行为都定义为营销的话，就大错特错了。实际上，所有的企业都应该有三板斧：产品研发、服务、营销。
如果我花十块钱进一个产品，忽悠你，卖你一百万，能卖出去就代表我的销售水平很高。但是你买回家去发现上当了，下次就再不买我的了，因为我的产品没有我说的那么好。所以说只会做销售的公司，把自己的全部都定义为营销，那么这个公司就是错误的。
营销、产品和服务是完全粘在一起的，没有哪个企业可以把营销和基础服务分割开。其实互联网有营销功能，但营销中的互联网只是一个渠道，产品和服务是通过互联网投射给客户的。你可以制造话题，但是你的话题应该一波接一波，它是你的销售手段，而你在背后必须支撑好你的产品。
营销体系、产品体系、服务体系是紧密不可分割的。如果说你的产品真的卖不出去，你要好好思考产品到底怎么样，有没有亮点。比如同样是做成人用品，大象强调的就是使用方法和产品特点，在炒作的时候，大象套套的创始人也说他是从小米出来的，所以对产品品质的要求比较高。它的卖点是一秒钟分出正反，单手就能撕开，每一片都是独立包装，这些都是产品本身的卖点。
口述/郭洪源（山东燕喜堂创始人）
基于这个理解，我们开始尝试运用互联网思维进行转型。在原来传统药房的基础上，我们建立了网上药店。随着这几年人们消费习惯的改变和整个市场环境的发展，网上药店这一步棋是必须要走的。在实践过程中，我们对互联网思维的理解也逐步得到了成型和完善。
我们先在会员系统里做了一个精准的分析，包括总共多少会员、里面有多少核心会员、他们的消费习惯、他们的居住区域等信息。
以门店、区域为单位，我们让店员去跟顾客交朋友。一个店员最少要有一百个会员朋友，这种朋友不是简单的朋友，而是真正的交朋友。怎么去交呢？我们可以上门给会员做健康服务：免费量血压，还可以帮他擦玻璃、收拾卫生。我们在这个过程中完全是服务，不是上门推销，和销售没关系。
最后，每个店员要把这个区域的会员连接起来，形成会员俱乐部，大家在这个俱乐部里一起玩儿。大家喜欢什么活动，想要什么健康方面的讲座，我们就提供什么，让大家觉得这个圈子比较有意义，形成真正的互动。
什么是互联网思维？其实并没有什么固定的答案，每个人打的是每个人的卖点。但是如果卖点要想落地的话，得根据自己的行业所处的环境、趋势和位置给自己找一个定位，然后经过精准的客户分析，体现出来你的卖点和打法。
整理/i黑马网孔明明变革
互联网思维并不神秘，它只是互联网环境下的方法论。片面地强调它的颠覆性，就是忽略了传统型企业的革新能力。做一只居安思危的“骆驼”
文/飞（苏美化妆品创始人）
市场环境越来越浮躁，在一些人的眼里，衡量企业优秀的标准变成了是否具有“互联网思维”。互联网思维其实只是互联网环境下的方法论，但如今人们甚至把一些噱头和炒作也当成互联网思维。
按照《创业家》的分类，我们苏美公司（旗下拥有薇妮、VINISTYLE品牌）是一家“骆驼”公司：完全依靠自有资金，稳扎稳打发展了5年，线下有300多家化妆品专卖店，每年成长率50%以上——但同时我们也逐渐拥有了“互联网思维”。