凤凰网汽车访谈2019年，媒体说李斌是“最惨汽车人”，回顾那一年，他说质疑最多的时候，自己反而安心，因为订单开始恢复增长，回笼了救命钱。他还说，是用户拯救了蔚来。2020年，蔚来市值超过800亿美元，李斌鲜少再接受媒体采访。
在《赵福全研究院》第65期，赵福全院长与蔚来汽车创始人、董事长兼CEO李斌跨越4年时空再次深度对话。
两小时畅谈，从行业皆知的“蔚来用户学”，到内部的创新管理，独家深度解析从初心、理念到千亿美元市值的心路历程。
对话围绕组织、产业分工和价值链的变革展开，既包含曾经被行业热议的“200亿”、“代工模式”、电芯和芯片制造问题，也含有蔚来对核心技术和核心价值的理解。
清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全（左）与蔚来汽车创始人、董事长兼CEO李斌（右）
观点摘要：
用户拯救了蔚来：在蔚来最困难的时候，用户没有放弃。从2015年创立，蔚来就立志成为一家用户企业，现在看来，使命和定位无疑是正确的。
终极问题是价值与体验:基本上不可能再靠老方式来取得成功了。企业经营要回答的终极问题是价值与体验。价值究竟来自于哪里？主要就是两点：一是有没有更高的效率；二是有没有更好的体验。
蔚来的服务可以得50分:如果用户服务以100分为满分，那蔚来现在可以得50分，还没有达到及格线，但是不少企业得分更低，甚至可能是负分。
服务是长期关系:要成为用户企业，就必须对用户使用产品的全程体验负责，高度重视建立用户与蔚来的长期关系。一些企业在底层的商业逻辑上，就不认为全程服务属于汽车公司该做的事情。
理念先行:必须把服务用户作为企业最底层的核心理念，在蔚来上市之初，我就把名下1/3的股份捐出来成立了用户信托。蔚来内部是没有KPI（关键绩效指标）的，我们通过价值观驱动管理。用户顾问的激励机制，不是看他卖了多少车，而是看用户的满意度。
用服务赚人品:在汽车产品上赚钱，同时在汽车服务上做到极致来“赚人品”。大家对汽车服务的理解可能还是太窄了。在汽车产品之外还有大量延展服务可做，
服务恐怕会越做越难:场景越来越多的时候，要保证每一个用户都得到标准化的卓越服务，让其发自内心地感到满意，将难上加难。
旧组织结构已经不适合：沿用三个大部门的管理方式不适合当前汽车产品研发的需求。扁平化可以让交流变得更加通畅，目前蔚来研发都是CEO在管理，一共有10个副总级别的同事直接向CEO汇报。
CTO与CEO：在汽车产品以硬件为主的时期，CTO的职能比较容易界定。但是现在完全不是原来CTO的概念了，更接近于CEO的权责。CEO责无旁贷，必须把自己推到这个位置上，哪怕自己不是技术专家，也必须具备技术领导力。
有所为，有所不为：从长远看，车企应该自己做整车底层操作系统，越是涉及产品及时迭代、改进和反馈的部分，就越应该由车企自己来做。现在很多T1仍然沿用套装软件的逻辑来应对快速变化的时代，这是行不通的。电芯不会成为车企的卡脖子技术，已经靠规模驱动成本降低的了。所以，整车企业自己做电芯不太现实，也没有意义。车企如果要做某种芯片一定要有足够的理由，要么是为了让产品有更好的体验，要么是为了获得更大的附加值，要么是为了做得更便宜，不是说自己想做就去做的。
价值转移：对汽车企业来说，以前主要是靠制造规模，而未来我认为要靠软件能力支撑的增值服务，也就是说，汽车产业将发生由制造向服务的价值转移。
理念难以复制:2015年蔚来刚成立的时候，我们在没有决定做什么样的汽车之前，首先定义了公司的价值观、使命和愿景。理念从说到懂、到信、再到做，每个环节都会被稀释很多。所以复制理念是很难成功的。
以下为对话全文：
赵福全：凤凰网的各位网友，大家好！欢迎来到凤凰网汽车“赵福全研究院”高端对话栏目，我是本栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天非常荣幸请到了蔚来汽车创始人、董事长兼CEO李斌，参加本栏目的第65场对话，欢迎李总！
李斌：凤凰网的网友们，大家好！很高兴又和大家见面了，四年前在这个栏目中与赵老师对话过一次，非常开心今天有机会再次交流。
用户支持是蔚来转危为安的关键
李斌：其实我也没有那么惨，是媒体认为我很惨。当时听说有人发了一篇“2019年最惨的汽车人”，我以为是一个负面报道，但仔细看了内容后发现，总体上是在鼓励蔚来。那个时候蔚来确实面临很多挑战，这些挑战从2018年开始就出现了，我想这也是一家新公司必然要经历的。任何一款产品，任何一个品牌，在刚刚推出之际肯定会遇到这样或那样的一些问题，要有一个产品质量渐趋稳定的过程。
所以，蔚来只不过是经历了一个正常的成长过程。尤其是我们的产品定位比较高端，智能化系统、三电技术和全铝工艺等都完全是自主正向研发，在世界范围内看也都是很大的突破，以前中国品牌车企从来没有做过这方面的事情。同时，蔚来还在商业模式、服务内容上做了很多创新。也就是说，我们进行的是全方位的立体创新，不仅有技术创新、产品创新，还有商业模式创新，包括蔚来和江淮的合作模式，在汽车行业也是首创。这就让我们面临的挑战更大、更多。
正因如此，虽然遇到了一些困难，但我从不认为自己受到了很大的打击。从上大学开始创业到现在，我已经有20多年的创业经历，遇到过各种各样的问题和挑战，早就习惯了。2019年上半年，蔚来经历了电池召回事件。很多朋友都替蔚来着急，担心我们挺不过去了，而我本人的心态却很好。到7月份，我们仅用20多天就完成了召回，创下了电池召回最快速度的记录。之后我们还陆续经历了补贴退坡、中美关系恶化，尤其是特斯拉进入中国等挑战。不少人都觉得，特斯拉来了，蔚来是不是就不行了？这些因素全部综合到一起，导致了蔚来销量下降，股价也下跌了。当时，蔚来的压力确实非常大，外界也有各种各样的议论。
不过在蔚来内部，我们其实早已认识到问题所在并开始进行相应的调整了。我们身处困境首先必须确保活下去，这个目标很明确，公司运营不能出现问题，员工工资不能停发，供应链不能断供，蔚来的合作伙伴也不能损伤，不能让他们来我们公司拉横幅讨欠款。
到了2019年9月，这是外界质疑声最多的时候，相对来说，我反而比较安心了。因为我看到订单在恢复增长，这至关重要。蔚来是按照订单来生产的，不同于传统汽车公司先生产再销售。订单只要出现增长，就说明蔚来的产品和服务得到了消费者的认可，也就可以拉动公司的运营。蔚来当时的1万多名用户，他们没有放弃蔚来，还在支持蔚来。
进入2019年第四季度，就像天气一样，国内电动车行业整体遭遇“寒冬”，加上蔚来在经营方面遇到了一些困难，可谓是雪上加霜。但是蔚来在四季度一共交付了8000多辆车，这背后就体现出用户的力量。所以我一直说，是用户拯救了蔚来。在蔚来最困难的时候，用户没有放弃我们。在那个时候买车是需要很大勇气的，何况蔚来汽车的平均售价是40多万元。我经常去走访用户，和很多在蔚来最困难时购买我们产品的用户交流过，当时他们确实是承受了很多压力，最后才做出购车决定的。
经常有人问，蔚来的用户到底是什么样的一个群体？我认为，蔚来的用户是能够独立思考、有情怀、很理性的一群人。例如2019年，用户可以不买蔚来汽车，也可以买其他品牌的车型，选择非常多。毕竟买车不像买房子可能有升值空间，汽车就是消费品，几十万的车也不例外，在经济增长遭遇下行压力时，大家不买车的理由要远远多于买车的理由。而在最艰难的四季度，蔚来售出了8000多辆车，回笼现金30多亿，这对蔚来来说真的是救命钱。
2019年12月28日，NIODay在深圳举办，用户的热情再次让我感动。用户上台表演了节目“电动车主的自我修养”，还拍摄了用户电影。从2015年创立开始，蔚来就立志成为一家用户企业，包括打造以车为起点的蔚来社区，努力与用户紧密连接在一起。现在看来，蔚来的使命和定位无疑是正确的。我们按照这一愿景来经营蔚来，用户也支持蔚来实现这一愿景，正因如此，蔚来才能在逆境中生存下来。
到了2020年初，蔚来的状况刚有好转，疫情又来了。幸运的是，合肥市对蔚来伸出了援手，进行了战略投资。我想投资本身只是一方面，最重要的是给蔚来带来了信心，同时也给我们的用户、我们的合作伙伴乃至全行业带来了信心。在疫情影响下，汽车行业整体上都很艰难，不过蔚来因为在2019年经历过了很多事情，应对压力的能力有了进一步提升。再加上合肥与我们达成了战略合作，蔚来中国总部落户合肥，这就让我们更有信心了。
在这种情况下，从2020年4月开始，蔚来进入到了一个新的发展阶段。产品销量连创新高，毛利率有所改善，经营现金流转正。总体来看，我们全年的经营状况远远超出了年初的预期，每个季度业绩的达成情况都比季度初设定的目标更好，这让我们深受鼓舞。
尊重基本规律、坚持终极价值观
赵福全：去年媒体认为你是“最惨的汽车人”，不过你自己感觉并不是。其实外界提出的所谓“惨”，也包含着对你的同情，大家是在担忧蔚来如何继续走下去。这有点像坐在副驾座位上的人，看到车辆急转弯、急刹车，心里就会担心；而驾驶者的心态完全不同，他更知道自己在做什么，有多大风险。所谓“一切尽在掌控中”，我想这就是你当时的感觉吧。
李总创业已经有很多年了，经历过从小企业起步再到不断把企业做大的风风雨雨。蔚来汽车在民营车企中应该是投资规模比较大的，特别是起步期你们可谓是资金充裕。然而在蔚来初创的前两年，你们的投入越来越多，而外界还没有看到产品，再加上2019年电动车补贴退坡等因素，难免让人产生婴儿诞生之前的紧张感。对此你认为，从创业的角度来说，遇到各种挑战是很正常的。也就是说，旁观者觉得的“惨”，在驾驭蔚来前行的你看来，是初创企业必须经历的痛苦过程，或者说是创业成功的必由之路。
李斌：是的，创业哪会有那么容易，容易的事情就轮不到你来干了。就我个人而言，我觉得创业必须有创新的成分，但一定要尊重基本规律来做事。比如蔚来的产品定位是智能电动汽车，而智能电动汽车产品有其基本规律，包括研发、质量、用户服务等都有基本规律，这些基本规律是不能忽视的，更不能逾越。相反，我们必须尊重规律，踏实前进。
同样，办企业也有其基本规律。作为新创公司，从一开始所有的事情就都很顺利，一马平川、高歌猛进，我认为这样的公司是不存在的。此外，人力资源也有基本规律。举例来说，2019年已是蔚来创业的第五年，从2014年开始不少同事已经在公司工作四年多了，公司也成功上市了。在这个阶段，有的同事有了自己新的发展规划，这是非常正常的，也体现出人力资源的基本规律。
作为公司创始人，我必须充分尊重各方面的基本规律。世界不欠你的，即使遇到再大的压力，我想的永远都是怎样保证用户的利益？怎样让企业生存下去？我们有哪些地方做得不够好？又应该专注在哪些行动上？当你从眼前的局面跳出来看遇到的所有事情，就会发现其实没什么可抱怨的。
赵福全：你有这种认识，能够在最困难的时候淡定应对，我认为这是很难得的。多年来你一直在创业，不过此前主要还是在互联网行业，虽然也做过汽车网站公司，但这和造车完全是两回事，毕竟汽车是资金、人才、技术高度密集的大产业，也是民营工业中链条最长、最为复杂的产业之一。要想做好汽车企业，难度非常大。我想，对于实体经济创业，你今天的认知肯定也和原来大不一样了，特别是对汽车产业的投入规模之大、涉及领域之广以及必须坚持深耕细作的认识一定更加深刻了，这也是蔚来能够走出逆境的重要原因之一。
你刚才谈到了一个很好的案例。2019年6月，蔚来正处于产量爬坡的关键时刻，又遇到了电动车补贴退坡等诸多挑战，但面对种种困难，你们依然决定实施产品召回。从中可以看出，蔚来思考问题的出发点确实是用户的利益，面对事关用户安全的电池问题，你们毫不犹豫地进行了召回处理，哪怕这可能会对企业的声誉和收益造成不利影响。我想，正是这种对以用户为中心的企业定位的坚持，才让蔚来逐渐得到了用户的信赖和支持，迎来了销量的持续增长，最终帮助蔚来闯过了难关。当时用过蔚来产品的人并不多，消费者平时看到的信息大多是负面的，而市场上又有众多产品可供选择，加上一辆蔚来汽车的售价是四五十万元，对于绝大多数家庭来说都不是一个小数字。然而在这种情况下，还是有这么多消费者选择了蔚来，这种信任真的是难能可贵。
那么，消费者对蔚来产品的信任到底来自哪里呢？是来自于你个人的企业家魅力？还是蔚来的发展理念？又或者是因为对创新型企业以及电动车产品情有独钟？
李斌：我还真没有特别想过这个问题。我们在2018年开始交付产品，到2019年年中进行召回时已经售出1万多辆车了，之后2019全年共销售了2万多辆。无论我们的情况如何，消费者始终给蔚来以极大的支持。
我想，我们首先要相信用户，他们会有自己的正确判断。评价一家公司就像评价一个人一样，不是只听他说了什么，更重要的是看他做了什么。比如电池召回这件事，蔚来没有推诿任何责任，也没有丝毫犹豫，即使当时蔚来的境况非常困难，我们还是坚决进行了召回，而且我们的处理过程非常透明。在这个过程中，我们坚持了初心，那就是始终把用户的利益放在第一位，绝不做损害用户利益的事情。所谓“人心都是肉长的”，这样的做法，用户是看得到，也读得懂的。
所以去年遇到电池事故的几个用户，在事故处理完毕之后，又重新购买了蔚来汽车。有时候能说会讲并没有太大用处，关键还是你究竟怎样做，最终大家都会看到的。看到的人就有可能成为我们的用户，并向亲朋好友推荐我们的产品。也就是说，消费者对于一家公司的文化、价值观、做事方式及其产品和服务，都会有自己的判断，不会被媒体报道的一些负面信息所左右。等用户做出判断之后，就越发能体会到蔚来产品和服务的好，这样蔚来的口碑就建立起来了，自然就会有越来越多的消费者选择我们。
李斌：说实话，蔚来的用户对我们一直都很宽容。蔚来汽车的用户大部分是从奔驰、宝马、奥迪车主群转过来的，很多用户原来使用过高端的汽油车，两相对比，他们非常清楚蔚来汽车的产品质量是很不错的。在2019年和2020年JDPower的消费者满意度排行榜上，蔚来在新能源车里都排在了第一位；还有汽车之家、易车网上的口碑，蔚来也是数一数二的。
赵福全：尤其像汽车这样的产业，其竞争是一场马拉松比赛，简单的甩锅或者找理由也许可以暂时躲避舆论责难和自身责任，但是最终消费者很清楚企业的所作所为，每个人心里面都会有自己的判断。至于问题的责任是谁的，对用户来说没有那么重要，重要的是企业要及时做出符合其价值观的行动，让用户感受到企业的诚意。说起来蔚来当时的销量也不算小了，出现一些问题也很正常，而你们快速彻底地解决了问题，在某种程度上这反而进一步提高了用户的满意度和认可度。我想，对一个品牌而言，能给用户提供的最好服务，就是把所有问题都及时解决掉。
李斌：确实如此。市场上并不存在没有任何问题的汽车产品，在新车质量榜单上，即使质量最好的产品，每百辆新车也会出现七八十个问题，这是一个基本规律。重要的是，企业面对问题时如何处理。我认为，最好的对策就是直面问题，及时解决，不推卸任何责任。
赵福全：企业遇到问题时应该冷静面对，站在用户角度来思考和解决问题，这非常重要。要让用户感受到，我们是一家负责任的企业，有了问题不用怕，企业肯定会尽最大努力来帮助用户解决。说实话，蔚来下决心实施召回时，行业里有不少人都替你担心，毕竟蔚来还是一家新诞生的企业，一旦由于召回造成断崖式的销量下滑，对你们来说就是重创，甚至可能就此一蹶不振。这和打拼了几十年的企业实施召回是不一样的。由此也能看出来，蔚来的决策层很有勇气。
把全程服务用户当成自己的责任
赵福全：接下来我们谈下一个问题。刚才你多次强调蔚来是一家用户企业，你们把用户当成家人，全力服务好用户。那么，对于服务用户，你是怎样理解的？记得2016年我们在这个栏目对话的时候，你也谈了很多服务理念，今天你的理解与那时相比有什么不同吗？
你还谈到，在蔚来最困难的时候，用户没有放弃你们，而是始终支持你们。我知道，蔚来的很多新用户都是老用户推荐来的，据说推荐比例能达到60%以上，这是一些百年品牌都很难做到的。那么围绕着用户，你们究竟做了哪些独到的服务？是怎样满足用户期待的？又有哪些措施非常困难，但却是你骨子里相信必须坚持的？大家都说蔚来对用户太好了，这恐怕也意味着巨大的投入。如果将来蔚来达到了100万辆的保有量，在服务上的高投入会不会导致公司难以为继呢？
李斌：实事求是地讲，蔚来在服务用户方面做了一些工作，但是我并不觉得我们已经做得很好了。如果以100分为满分，那蔚来现在可以得50分。就是说，我认为蔚来还没有达到及格线，这不是谦虚，也不是矫情，而是我个人的真实看法。
为什么这样说呢？谈到汽车服务，现在整个汽车行业的主要做法是先卖车，之后车辆的服务就转交给别人来做了，包括汽车经销商、服务商、加油站、保险公司等等，或者说车辆的服务是交给了社会，没有一家整车企业能够对汽车品牌的总体体验全程负责。而蔚来跳出了原有的框架，我们不只是在用户买车的时候提供服务，而且也负责在用户用车的过程中提供良好的体验。
这两种做法的出发点完全不同。蔚来是把服务用户当成了自己的责任，而现在汽车行业的分工并不是这样，因此蔚来就成了特例。这就像通过电商平台将产品卖给用户，与自己直接将产品卖给用户，这两种销售方式在逻辑上有着本质的区别。从根本上讲，蔚来要成为用户企业，就必须对用户使用产品的全程体验负责，高度重视建立用户与蔚来的长期关系。我是发自内心地认为，这是蔚来的责任。为什么蔚来产品有终身免费质保？原因就在于此。蔚来提出的服务无忧、能量无忧服务，就是希望为使用蔚来产品的用户提供良好的全程体验，这是整个公司运营的根本所在。
我想这可能是因为消费者在同其他企业进行比较，在服务方面，蔚来虽然只有50分，但是不少企业得分更低，甚至可能是负分。负分是什么意思？就是一些企业在底层的商业逻辑上，就不认为全程服务属于汽车公司该做的事情。因此，这些企业就不会深入考虑用户家里有没有充电桩，也不会想尽一切办法让用户的充电体验能像加油一样，甚至比加油更好。另外，当汽车出现质量问题，用户来投诉的时候，企业考虑的是先界定是不是自己的责任，而不是先解决用户的问题。这就是蔚来与这些企业在出发点上的本质区别。
这种本质区别意味着，自诞生之日起，蔚来从上到下就是让整个公司的管理体系都围绕用户运转的。举一个简单的例子，蔚来的用户顾问对应着传统汽车公司的销售顾问，但我们对用户顾问的激励机制，不是看他卖了多少车，而是看从他这里买车的这些用户的满意度。在传统汽车公司，销售顾问的职责就是卖车，考核的指标就是销量；而在蔚来，用户顾问的职责是服务，并且我们不会要求用户顾问的服务必须赚多少钱。
今天上午我听同事讲，他推荐了一个朋友去买蔚来汽车，结果我们的用户顾问没有像传统汽车公司的销售顾问那样不停地推荐选装件，而是站在用户的角度，帮用户分析哪个选装件可能用户不一定需要；哪个选装件用户可能真的需要，会有什么好处。用户顾问所做的分析，完全是站在用户的角度来思考的。
从中可以看出，蔚来整个公司的商业模式以及内部管理体系都是按照服务用户的方向设计的。我想，如果蔚来的每一位同事、每一个环节都能充分践行“以用户为本”的理念，今后我们的服务质量就一定会越来越好。今天蔚来还做得不够好，距离我们自己定义的及格线还有差距，但肯定已经比行业里大部分公司做得好了。
基于高效、精准的云服务形成网络规模效应
赵福全：蔚来做服务的出发点和方式与传统企业不同。传统企业的方式是汽车售出之后，如果出现问题，由于车辆设计生产造成的问题属于企业的责任，其余剩下的问题是用户自己的事情。而蔚来的方式是全程负责，只要用户买了产品，就是蔚来大家庭的成员。我注意到刚才你特别举了销售环节的例子，要知道传统车企卖零配件是很赚钱的，蔚来难道就不赚这部分利润吗？
李斌：只要在一些简单的事情上，把我们与传统汽车公司的做法进行对比，就能看出蔚来的不同。比如在零整比（全部零配件价格之和与整车价格的比值）方面，蔚来只要求保持合理的利润，由此就能知道背后的逻辑差别。
在汽车售后服务方面，比如蔚来推出的服务无忧、保险无忧等，目前已经赔进去了不少钱。以用户可接受的成本为其提供无忧的服务，我认为，这是蔚来的责任。就像亚马逊、京东做物流不会把物流作为盈利点一样，都不是这个逻辑。
赵福全：你的服务理念正在逐渐被行业认同，大家也认为蔚来的服务做得比较独特。但是一个很现实的问题是，要想服务好用户，尤其是在汽车产品全生命周期内服务好用户，是需要资源投入的。一辆汽车有10-15年的保有期，即使蔚来不想靠全程服务来赚钱，至少要做到不亏钱吧？否则这部分额外的投入又由谁来负担呢？这会不会导致蔚来的车价比竞争对手高很多，而失去部分竞争力？又或者等到蔚来拥有几十万甚至上百万辆的保有量时，继续这样做下去会不会导致严重亏损？大家实际上都想知道，蔚来在服务上是否赚钱？如果不赚钱又怎样一直持续做下去？你能谈谈这个问题吗？
比如今天我们对孩子的教育投资，会影响他未来变成什么样的人。但是也不能以孩子今天的成绩，来判断他未来一定会怎样，这种逻辑肯定是不对的。也就是说，大家不该沿用今天非常成熟固化的模式去看待蔚来的创新，这就像之前沃尔玛看亚马逊的眼光，亚马逊一直亏损了十几年，到2010年还在赔钱，那是不是亚马逊的经营就有问题呢？事实证明，并非如此。从这样的逻辑出发，很多事情就容易想通了。
举个例子，蔚来整车的毛利率2020年一季度是-7.4%，二季度转正为9.7%。二季度的毛利率为什么能够转正？道理很简单，就是因为销量上来了。原来传统汽车公司设定销售价格是按照市场去定价；而蔚来的定价原则是，包含电池的蔚来汽车售价，要比同等定位区间的传统汽油车稍微贵一点，但不含电池的话，要比传统汽油车便宜，而且要便宜很多。再加上电动车免征购置税，有牌照优惠，也不限行，使用成本低，这样用户的收益就非常大。
蔚来现在每月售出5000多辆车，就已经有了正的毛利率。如果我们一个月能售出1万辆甚至2万辆车，毛利率自然会更高。汽车服务也是一样的道理。比如在2019年底，蔚来共有3万名用户，分布在全国200多个城市。那么在用户少的地方，我们到底要不要提供服务呢？答案是一定要提供。有的地方可能只有十几个用户，我们也必须提供服务。用户量这么少，还要提供优质服务，刚开始时单用户的平均服务成本非常高是很正常的。
而现在蔚来已经有了7万多名用户，用户量增长很多，但是蔚来的服务投入并不需要增加那么多。2020年我们的单用户服务成本比2019年下降了很多，2019年我们服务一个用户平均要赔4000-5000元，而2020年我们只需要赔2000元了。如果明年蔚来的保有量继续增加，在服务上我们赔的钱就会更少。最终的目标是实现持平。
并且用户数量增长之后，我们的服务会自然得到升级，这也是有基本规律可循的。举个例子，蔚来提供的服务都是连接的云服务，像加电服务的背后是能源互联网，我们把自己建的换电站、充电桩，也包括第三方充电桩、用户充电桩，以及用户的手机APP，全部连接在一起，形成了一套智能调度的高效系统。显然，这种服务体系是有网络规模效应的，接入的要素越多，服务就越高效、越便捷。蔚来其他的服务也都是如此，比如用户不需要去4S店，可以直接在APP上下单，各种服务就和点外卖一样，都能一键下单，一键呼叫，我们叫做服务无忧。
这样蔚来就可以用最高效的方式匹配后方诸如喷漆、机电维修等各种服务，或者说可以用最高效的方式进行服务能力的布局。这背后同样是有逻辑的，那就是蔚来通过做服务，获得了重新进行产业分工的机会，即基于云服务的高效连接来重构价值链。比如刚才说的服务无忧模式，既方便了用户，也减少了我们的接待人员。仅此一项，蔚来汽车的售后服务就可以节省很多人力。试想，如果每个环节都实现了精准服务，蔚来能创造出多大的价值！
从商业模式创新或者企业经营的角度来看，我们必须清楚价值究竟来自于哪里？实际上问题也不复杂，主要就是两点：一是有没有更高的效率；二是有没有更好的体验。当然，一家公司不可能刚开始经营就具备这两方面的能力，所以必须先行投入，不断积累和提升。就像亚马逊和京东如果没有物流的投入，又怎么可能成为今天的亚马逊和京东呢？
赵福全：我们梳理一下，李总相信，只有先做好服务，才能赢得用户的信赖，才能形成良好的口碑，也才能得到用户的选择和推荐，从而促进销量不断提升。等到销量提升之后，蔚来就能有更大的保有量来分摊产品和服务的成本。同时，蔚来的服务模式并不是传统意义上的多少辆车匹配一个销售或服务人员，那样服务成本只能随着保有量的增长而持续增加。蔚来采用的是基于互联的云服务模式，不仅能够提高服务效率，提升用户体验，而且随着车辆保有量的不断增加，单车服务成本反而会越来越低，最后可以做到边际成本趋近于零。而蔚来也不打算从服务上赚钱，只要收支持平即可。最重要的还是要让用户满意，因为你认为这才是企业做服务的根本目的所在。
汽车之外的延展服务有巨大的扩展空间
李斌：实际上我们也没有什么秘密，在蔚来的用户社区里，大家都很清楚。如果回顾四年前我们的对话就会发现，当时我就谈到了用户企业，谈到了蔚来要重新定义用户体验的想法。我创业就是要把企业做成功，我不是空想家，蔚来也不是乌托邦公司，因此一方面我会全力以赴把自己的理念落地，另一方面企业最终还是要盈利的，这也是企业成功的标志之一。
不过在我看来，在产业变革的新时期，企业基本上不可能再靠老方式来取得成功了。从企业经营的角度来说，要回答的终极问题就是价值创造，不能创造价值的企业，是无法在市场上成功的。而我认为，企业创造价值的核心就是要为用户创造最佳的体验。例如，迪士尼给用户创造了欢乐的体验，所以它才一直存在了近100年；苹果给用户创造了科技和人文的体验，所以它取得了出色的业绩；亚马逊给用户创造了高效的购物体验，所以它获得了高额的回报。实际上，每家公司都需要清楚回答自己创造的价值或者说创造的用户体验究竟是什么，这样才能知道自己不断努力的目标和积累的方向。
具体来说，第一，在汽车产品上，蔚来希望能赚到行业的平均利润。
第二，在汽车服务上，我们不以盈利为目标。蔚来的长期愿景是，我们提供的服务能够真正让用户省心，如果用户遇到问题，都愿意交给蔚来处理。我们希望通过可移动的连接对服务资源进行高效的重新布局，同时将用户交互界面简化，用较低的服务成本为用户提供更好的服务体验。在整个服务业里面，能源公司、金融保险公司以及经销服务商等无不依托汽车开展服务。假如蔚来能够用更高效的方式把这些服务资源组合起来，为用户提供更简单、更方便的服务界面，那用户的体验肯定会很好。同时，我们不在服务上赚钱，最终用一种只要不赔钱就可以的模式去提供服务，那用户的体验自然会更好。
当把上面这一切都打通了之后，我为什么一定要在造车、卖车以及服务的每个环节都赚钱呢？我完全可以在汽车产品上赚钱，同时在汽车服务上做到极致来“赚人品”。
赵福全：李总认为，企业最终还是要追求盈利的。而我听下来，蔚来作为一家整车企业，其核心商业模式是主要通过造车赚钱，同时通过各种服务，包括Beyondthecar在内，来打造极致体验，并塑造品牌。
Beyondthecar和汽车本身的服务有什么区别呢？我举个例子，假如一个人生病了，必须去医院看病，此时即使医院的服务再好，病人也不会开心。汽车服务也是同样的道理，当用户在汽车使用过程中遇到麻烦时肯定会不开心，所以蔚来提出要及时为用户解决问题，使用户感到“服务无忧”。在这方面，车企当然也可以赚钱，但蔚来希望尽可能不赔钱即可，这样才能把用户的不开心降低到最小程度。然而Beyondthecar不是这个逻辑，例如大家购买衣服不是必须的，用户选择购买是觉得好玩儿，是因为开心，企业在这个环节赚点钱也就没什么问题。还有数字化也与之类似，像自动驾驶技术能够让用户省时、省力、更省心，让乘车出行变得很快乐，因此用户就会觉得企业为此收取一定的费用很合理，相当于为自己雇了一个司机。
服务用户应成为全员共识和企业文化
四五年前，业内有不少人认为新造车企业不靠谱，只会用PPT讲理念，根本没有落地的可能。我记得当时我对蔚来的评价被很多人用于调侃你们，说你们是“不靠谱中最靠谱”的企业。现在，头部新造车企业已经证明了自己是实实在在造车的，而蔚来更用实际行动证明了自己的“靠谱”，可以说是“靠谱中更靠谱”的企业。
接下来的问题是，你刚才所说的服务有没有商业门槛？难道其他企业就不能做到吗？抛开那些思想保守、墨守成规的企业，以及那些明明看清了产业前景却下不了决心行动的企业不谈，在产业全面重构的新时期，这两类企业本来就没有未来可言，其他企业就不能像蔚来一样做好服务吗？为什么你认为蔚来能把服务做到最好？或者说，为什么蔚来能在服务上独树一帜？就因为你比其他企业家更相信服务重要吗？
李斌：其实现在就有很多同行在效仿蔚来的做法，包括一些企业也开始称自己是用户企业，尽管我最初说用户企业的时候，可能很多人都觉得有点奇怪。我觉得同行们借鉴蔚来的理念是好事，希望蔚来能给行业带来启发。
实际上很多想法，我未必就是第一个、更不会是最后一个提出来的人，如果这些想法得到了大家的认可，其他企业都这样去做，也能促进蔚来不断地进步。反之，如果大家始终都不认可，那恐怕这个方向就不对了。就像亚马逊开始做电商之后，很多企业都去学习它的模式。
而要把服务做到位就非常困难了，这也不完全是对服务的重要性有多相信的问题。我举个例子，星巴克经营得不错，但是谁能保证再做一家类似的企业就能比星巴克做得更好？开一家优质的咖啡店可能并不难，但是开一万家咖啡店呢？何况还要保证这一万家咖啡店都保持相同的服务水准。再举个例子，大家都觉得海底捞的服务好，又有谁复制出这种服务了吗？说到底，服务关乎的是人心，而人心是最难把握的。特别是当用户越来越多，场景也越来越多的时候，要保证每一个用户都得到标准化的卓越服务，让其发自内心地感到满意，我认为这将难上加难。
赵福全：不少企业都曾尝试过效仿海底捞的服务，但是几乎没有哪家企业能够真正做到。在我看来，做好服务的关键在于打造出相应的企业文化，使之成为企业的灵魂。
李斌：是的。我认为，必须把服务用户作为企业最底层的核心理念，让全体员工自上而下、自下而上，由里到外、由外到里都真正相信并努力践行。最终还是那句话，人心都是肉长的，企业做了什么，用户都会看到的。
事实证明，只要公司上下都相信服务用户，就一定能把这件事情做起来，而且还能汇聚起相信这件事情的很多朋友一起努力。2020年，共有3000多名用户志愿者到蔚来展厅帮助我们向感兴趣的访客介绍产品；在我们来不及交付新车的时候，很多用户周末自发地来协助办理交付新车；有一个黑龙江省大庆市的用户，他在全国的传统高端品牌车友群里推荐我们的产品，最终让200多人购买了蔚来汽车。老实说，这些事情每一件都很不容易。
赵福全：服务是一个水滴石穿的过程，仅靠你和秦力洪的力量肯定远远不够。所以，你认为一定要把服务理念融入蔚来的文化中，融入到蔚来每一名员工的骨子里，让企业自上而下、自下而上，由里到外、由外到里全都相信并努力做好服务。那么到目前为止，蔚来的服务有哪些方面是让你引以为豪的？或者说是哪些点点滴滴的工作，让蔚来把用户服务做得越来越好了？同时，前面你提到现在还只能给蔚来的服务打50分，因为有些方面还没有做到位。这指的又是哪些方面，后续要怎样才能做到位呢？
李斌：在蔚来当然不只我和秦力洪两个人在走访用户，但是作为创始人，如果我们两人不去做，就不可能指望其他人发自内心地去做这项工作了。作为企业的负责人，要对自己有更高的要求，这样就会感染很多同事，让他们都能主动做好用户服务。
事实上，我们不是硬性要求员工都认可蔚来的理念。就像有很多蔚来的车主认可蔚来的理念，但也有部分车主就是来买一辆车而已。蔚来的员工也是一样，有很多人非常认可蔚来的理念，也有一些人可能觉得这就是一份工作，这很正常，只要把工作做好了也没问题。我认为在这件事情上不必苛求，不要强制其他人怎样做，否则反而不好了，而是应该身体力行，感染和带动越来越多的人一起这样做。
至于其他公司能不能复制这种理念，我认为，也许是可以的。然而理念从说到懂、到信、再到做，每个环节都会被稀释很多。大部分企业在“说”的环节都不会出问题，但是可能到“懂”的环节就会稀释50%-60%，再到“信”的环节又会稀释50%-60%，最后到“做”的环节还会稀释50%-60%，这样连乘三个0.5算下来，结果数值就变得非常小了，所以复制理念是很难成功的。
赵福全：我们做个小结。李总认为，未来服务将成为企业的核心竞争力。实际上，几乎所有公司都在讲“一定要服务好用户”，可是有不少公司只是在喊口号。而“服务好用户”的理念要想真正落地，绝不是只喊口号，也不是只做好某一件事就能实现的，而是需要企业从上到下、从里到外的共同努力。在这个过程中，首先企业领军人自己必须相信和坚持，然后要努力形成全员共识，最终融入到所有员工的意识中，成为团队共同的价值观和企业文化。
蔚来就是这样实践的：在还没有开始造车的时候，你们就已经确定了必须服务好用户的价值观。之后，你和秦力洪起到了表率作用，而你们之所以愿意成为表率，是因为在骨子里相信“用户企业”的理念，要带动所有员工朝着这个方向一起努力。
四年前你讲这些理念的时候，外界可能觉得你只是在喊口号。而今天你已经用事实证明了自己确实在积极践行，蔚来已经按照这些理念完成了公司的顶层设计，并持续为之努力。也正因如此，蔚来在服务用户的时候，不是简单地为了赚钱，有些基本的汽车服务，只要最终不赔钱就行，即使现在还在亏钱，也愿意坚持做下去。展望未来，在群雄逐鹿、市场竞争日益激烈的局面下，在产业重构不断深化的情况下，你愈发坚信服务具有广阔的发展空间，将成为蔚来制胜的关键。
四年前，你和我第一次对话时交流了这些理念；四年后，你没有改弦易张，而是进一步强化和丰富了这些理念。现在你可以自豪地说，这四年来尽管蔚来遇到过各种困难，但你们始终坚持了用户企业的定位，没有丝毫动摇。包括你本人捐赠自己的股票成立用户信托；也包括在疫情期间，即便企业压力再大，也仍然努力做好用户服务。所以，蔚来才赢得了已有和潜在用户的高度认可，在蔚来最困难的时候，用户没有抛弃你们，反而更加相信你们。这对企业来说是非常重要的。
未来5年智能电动汽车的终极形态将会出现
目前，SmartEV的内涵已经很清楚：Smart是智能，其核心是自动驾驶和数字座舱及其数字体验，其中自动驾驶的技术含量最高；EV就是电动汽车。从技术的角度来看，汽车产业的变革融合了三大领域的技术变革，即互联网、数字技术的变革，人工智能技术的变革以及能源技术的变革。由此，汽车产业进入了寻找下一代产品终极形态的摸索过程中。
事实上，当年智能手机也是在摸索中逐步成熟的，到现在智能手机的形态已经基本趋同了。我认为，智能电动汽车正在经历类似的过程。预计到2024-2025年，SmartEV产品的终极形态将会出现，就像2007年的苹果手机一样。蔚来现在即将发布第二代平台，再过5年即2025年前后，蔚来将更迭到第三代平台。也就是说，差不多在蔚来发布第三代平台的时候，下一代汽车产品的终极形态将会出现，此后汽车产品会逐渐趋同。
其实今天的汽车产品已经呈现出趋同的迹象了，到2025年之后更会如此，各家车企的产品可能会有细微的差异，例如风格不同，但是整车的技术架构都将是类似的。在我看来，今天的汽车行业有点像2003、2004年的手机行业，当时有多普达、HTC、微软的WindowsPhone等一系列所谓的智能手机，再往前还有牛顿掌上电脑、PDA（个人数字助理）等，后来这些产品的属性慢慢整合到一起，形成了智能手机的终极形态，之后各个品牌的智能手机就基本趋同了。
今天汽车产品正处在形成终极形态的过程中。在EV方面，现在已经开始趋同了；在Smart方面，对于车联网和数字座舱等部分，业内基本上也都明白应该怎样做了，当然自动驾驶部分还在摸索中，到底放哪些传感器？怎样做整车冗余设计？以及自动驾驶将给人车交互方式带来什么变化？这一系列问题还有很多不同的观点。不过我认为，到2024-2025年前后，领先的智能电动汽车产品就能定义自动驾驶了。
至于蔚来对智能电动汽车终极形态的理解，现在肯定还是企业的机密。不过我们也在逐步揭开谜底，例如在蔚来即将发布的新车上，大家就能看到我们向前迈出了很大一步。目前整个公司的研发都是我在管理，一共有10个副总级别的同事直接向我汇报。虽然我并不是每个领域的技术专家，但是我知道怎样把这些技术融合在一起，形成我心目中理想的汽车产品。上大学的时候，我是文科生，不过我考过系统分析员；后来在经营易车遇到困难时，我也去写过代码赚钱。所以，我在计算机方面还有些技术功底。更重要的是，我知道应该如何把握发展趋势、做好技术管理，这也是我在过去几年的学习过程中获得的重要能力。应该说，2015年的时候，我对汽车研发还有不少想象的成分；而五年后的今天，我已经学到了很多，对汽车的技术趋势、技术路线，也包括很多技术细节，都有了更加深刻的理解。
汽车产品研发已经由打鼓变成了演奏交响乐
赵福全：可以说你是蔚来的1号产品经理，统管产品和技术，担负着CTO（首席技术官）的职责。现在整车企业在规划产品时都发现，只考虑汽车硬件已经不够了，还需要考虑汽车软件。而汽车软件可不是会编程的人就能完成的，就像硬件也不是设计车身结构和选择材料那么简单，最重要的是如何构建软硬融合的产品架构，这既要有想象力，还要考虑商业模式。从这个意义上讲，CTO的概念需要更新了，或者说需要被颠覆了。未来车企的CTO既要解决技术问题，也要处理产品架构及平台选择的问题，还要考虑整个企业的资源组合问题。我想这才是你亲自来当CTO的根本原因，而不是因为你懂IT技术。
但是现在不一样了。汽车产品除了硬件还有软件，此外商业模式的部分也必须考虑，例如蔚来的换电产品，和商业模式就有很大的关系。所以，在产品设计过程中必须考虑得更加全面，把各个方面都放在一起思考和处理。在这样的情况下，如果CEO不亲自上阵，谁能有这样的权力呢？当年如果乔布斯不负责产品，将软件、硬件、服务都通盘思考，并把资源充分打通，恐怕苹果公司是做不出划时代意义的智能手机的。在这件事情上，我认为CEO责无旁贷，必须把自己推到这个位置上，哪怕自己不是技术专家，也必须具备技术领导力。说到底，CEO是不能把做好公司的希望寄托在别人身上的。
赵福全：我专门研究过当时苹果的管理架构，就是以乔布斯为中心，周围有很多产品经理，分别负责各个技术模块并直接向他汇报，形成了以产品研发为中心的集中式管理模式。不过苹果公司之所以能采用这种模式，是不是因为手机产品比较简单呢？至少和汽车相比，手机是简单的，在某种程度上只相当于一个汽车零部件。
赵福全：我们回到刚才CTO职能变化的话题。你认为，未来汽车产品创新的成败在很大程度上要看硬件和软件的融合程度以及商业模式的匹配程度，而不是简单的技术集成，所以这件事就不能只靠CTO，而是必须由CEO亲自来操盘。在这个过程中，汽车产品创新又会发生怎样的变化呢？
李斌：是的，原来汽车产品开发就像是打鼓，现在则像是演奏交响乐。对于传统机械的部分可能打鼓就够了；但是对于智能硬件的部分，就必须弹钢琴，要求高得多；而对于软件的部分，还必须拉小提琴。而且后续产品还需要持续的迭代改进和运营管理，各种乐器必须以不同的节拍继续演奏下去。所以我认为，今天开发智能电动汽车产品就像是演奏交响乐，要有一个人负责这个交响乐团的指挥，这就完全不是原来CTO的概念了，更接近于CEO的权责。
您刚才说得非常对，产品创新必须与商业模式相互结合，用户体验必须考虑运营及服务。在这个过程中，如何搭建符合上述需求的新型产品研发架构？这就需要我们不断进行尝试和摸索。蔚来也是花费了很大代价，吸取了不少教训，才逐渐认识到其中的客观规律。
例如，蔚来研发最早分为三大部门：整车、三电和数字智能化。由一个负责人专门管理数字智能化，就是曾经担任过思科CTO的PadmasreeWarrior女士，当时她是蔚来全球软件开发以及北美公司的首席执行官，也是中国公司在硅谷最高级别的人。后来我们发现，从战略的角度看，让一个人管理所有的数字智能化业务，会给汽车软件与硬件之间的结合增加很多壁垒。也就是说，很多业务交流都需要横跨两个大部门。
当我们意识到这种组织架构有问题之后，就迅速调整为现在这种10个部门的形式，使组织架构更加扁平化。扁平化可以让交流变得更加通畅，不需要爬上一座高山再下一个深渊，然后再爬上一座高山。
赵福全：扁平化的组织架构减少了管理层级，有利于提高交流和决策效率，不过随着专业部门的拆散和细分，也会造成业务接口增多。
李斌：是的，部门之间的接口会增多，这是另外一个问题，后续也需要我们去解决。不过企业决策时必须评估得失、明断取舍，因为永远没有万全之策，所以只能以先解决大问题为原则而做出选择。在解决了大问题之后，自然会产生小问题，然后再设法去解决小问题。
我们深知调整企业组织架构是要付出代价的，但是更清楚沿用三个大部门的管理方式不适合当前汽车产品研发的需求，因此我们必须尽快让组织架构变得更扁平，让部门之间的交流更加方便、更加充分，也让各种连接更加紧密。
我认为，今后汽车企业的体制、组织结构、管理模式、产品开发工具及流程等都要跟上交响乐的新时代，不能再用打鼓的老方式了。而CEO应该扮演什么角色呢？CEO应该是整个乐队的指挥，他可能不会弹钢琴，不会拉提琴，甚至打鼓也不在行，但是他必须知道如何让大家演奏的曲目相同、节奏同步。
赵福全：简单总结一下，当硬件只是汽车产品的必要条件、而软件逐渐成为汽车产品的充分条件之时，原来相对简单的管理方式已经不再适用了，企业必须重新建立组织架构，重新梳理流程、体系及分工等问题。也就是说，当生产力发生改变的时候，生产关系必须随之进行改变。
另外，未来的汽车产品创新需要围绕用户体验进行全新的产品策划，这不仅仅涉及到硬件创新、软件创新以及硬软件融合创新，还涉及到企业的商业模式和资源组合。在这种情况下，某个领域专业能力强的人可能只适合管理相应的领域，未必能够做好跨领域的管理。由于未来需要将整个企业的部门、流程都充分打通，让汽车产品研发真正变成一场交响乐演奏，所以你认为交响乐团的总指挥非CEO莫属。
李斌：每个公司都有自己的具体情况。在我看来，如果想做出最彻底的创新，CEO必须承担起这份职责。否则，创新进程会比较慢，创新成效也会打折。因为产品研发过程中有很多取舍，需要综合各种要素快速进行决策。毕竟谁都不可能造出一款价格低、性能高、体验好，360度毫无缺陷和短板的汽车，既然做不到尽善尽美，就必须寻求一种相对最佳的平衡。
掌握涉及产品迭代、改进和反馈的技术
赵福全：谈到资源组合，产品创新中最重要的资源可能就是技术。技术可以分为企业自己掌握的和外部提供的两大类。对于传统汽车来说，技术在很大程度上依赖于供应商；而对于未来的智能电动汽车，这种情况会不会有所改变？你对整车企业与供应商的资源组合有什么看法？原来的合作模式还能继续吗？或者说，围绕着智能电动汽车，你认为有哪些核心技术是蔚来必须掌握的？又有哪些技术虽然也很重要，但不应该由蔚来自己掌握，而应该从供应商那里获得？在这个过程中，整供之间资源组合的商业模式又有哪些变化？
李斌：蔚来成立之初确定的方向就是正向开发，我们要把核心技术掌握在自己手上。因为我们认为，只有这样才能做出真正有竞争力的产品，才能确保用户体验的一致性，也才能将软件、硬件、服务的全面结合做得更好。显然，如果只采用常规的成熟技术，是无法达成我们的愿望的。
赵福全：记得之前你说过，新造车企业至少需要200亿资金，你认为必须要有这么大的投入才有可能成功。具体来说，在电动化方面，蔚来有哪些技术是自己进行了投入？又有哪些技术是和别人合作的？智能化方面又是怎样做的呢？
李斌：现在看来，这个数额还是估计少了。目前蔚来用掉的资金已经远远不止200亿，就算扣除掉一部分交了学费的钱，也早就超过200亿了。
在电动化方面，蔚来的目标一直是自己掌控三电，包括电机、电控、电池包的整体设计以及BMS（电池管理系统）的所有软件都是自己做的，甚至自己生产电机、电控系统和电池包。在这方面，蔚来与其他很多企业有明显区别。在电芯层面，我们现在与宁德时代合作。因为蔚来才刚开始卖车，整体规模还很小，单独研发电芯是不合算的，而宁德时代已经拥有了很大规模，用它的产品肯定比自己做更划算。
在智能化方面，蔚来的策略也是一样，如数字座舱，从硬件到软件都是我们自己研发的；又如自动驾驶系统，除了芯片外，其余也都是自己研发的，包括整个控制系统的软件、CGW（连接网关）的底层数字系统等。目前，蔚来NOP领航辅助系统的体验非常好，这就是自己研发带来的好处。
除了三电、三智（智能驾驶座舱、智能网关和自动驾驶）系统外，蔚来对整车的集成设计也是从一开始就自己做的。当然，系统层面的集成设计我们不做，比如蔚来不会去做座椅。所以，蔚来与供应链合作伙伴也有非常紧密的联系。其实蔚来的这种选择背后是有内在逻辑的，在我看来，越是涉及产品及时迭代、改进和反馈的部分，就越应该由车企自己来做。因为整车企业比供应商离用户更近，当用户反馈意见之后，车企可以及时改进并回应。如果要通过供应商才能处理，就等于增加了一个环节，会变得很麻烦和低效。
按照这样的逻辑再往前推就可以发现，软件部分也应该是车企自己做。比如控制电池包的BMS，蔚来目前开发了端云融合的BMS，就很有创新性。目前在蔚来的电池部门，大部分员工都是软件人员。在整车层面，凡是软件程度高的部分，蔚来也都要自己研发。此外，近期我们的VAS（车辆应用软件）部门增加了很多整车控制工程师的岗位，虽然这属于机械部分，但是整车的控制无疑需要车企自己来掌控。比如蔚来去年开发了雪地模式，车辆可以自动锁止空转打滑的轮胎。如果不是自己来做整车控制，我们怎么可能根据用户的反馈，结合自身产品迅速开发出这种新模式呢？要是让供应商来开发雪地模式，那反应速度一定会慢得多。所以，越是涉及到产品及时迭代、快速改进和跟踪反馈的技术，就越需要整车企业自己来做。
李斌：我认为，电芯不会成为车企的卡脖子技术。从今天电芯的水平来看，已经像钢铁一样，是靠规模驱动成本降低的了。所以，整车企业自己做电芯不太现实，也没有意义。比如宁德时代一年的产量高达几十GWh（兆瓦时），如果蔚来自己研发电芯，我们才有多大的量，分摊下来成本太高，是没办法和宁德时代的电芯相比的。在电池上，有两件事情对整车企业至关重要：一是根据自己的产品需求设计电池包；二是做好电池管理软件和数据分析挖掘工作。在我看来，这两件事情是蔚来必须自己做的。
具体来说对于动力电池，蔚来不做电芯，也不做模组，但是自己做电池包的设计。我们是用采购来的模组，做出满足我们需求的电池包。因为我们发现电池包生产的技术难度并不算高，而电池包的整体设计以及工程化、质量管控能力，则很有技术含量，也非常重要。目前蔚来在这方面已经形成了很强的能力，对于这些关键能力，蔚来今后也不会丢弃，而是要不断加强。
至于单体，包括电芯材料等技术，我们肯定也要从电池系统整体的角度出发进行一定的研究。而且蔚来的研究是非常深入的，不只是基于当下，也在考虑未来。特别是从产品定义的角度研究电池，即考虑用户在什么场景使用？用户的使用习惯是怎样的？以及由此确定什么样的电池最适合于我们的用户？
“合作制造”模式是深思熟虑后的选择
赵福全：由此也可以看出，虽然蔚来的整车制造采用的是代工模式，但你们还是把整车的设计及工艺等紧握在自己手里。记得四年前，你在我们这个栏目表示，蔚来没必要自己建工厂。不知道四年后的今天，在你对汽车产业有了更深的了解之后，你仍然觉得整车制造环节应该外委吗？
李斌：虽然工厂本身不是我们的，但蔚来对生产过程的管控是非常严格的。实际上，蔚来汽车的质量在各种专业评比里几乎都是第一名。目前我们合肥工厂有几百名制造工艺和质量管理专家，他们属于由沈峰总领导的蔚来制造部门。其实苹果公司也是如此，虽然与富士康合作代工，但是产品的工艺、验证及质量控制，都是由苹果公司自己掌握的。
蔚来的质量团队目前有500人之多，甚至在帮助T2（二级供应商）、T3（三级供应商）提升质量。在这方面，蔚来对供应商不是简单的管理，而是真的派出人员到供应商那里一起工作。最近就有一家T2合作伙伴，他们产品的质量始终有问题，沈峰总就派了十几个人过去，直接到现场通宵加班帮助其改进。因为蔚来的逻辑是整车企业要对汽车产品的最终结果负责。
现在蔚来汽车已经销售了这么多，说明这种模式是可行的。而且我一直说的是“合作制造”，而不是简单的“代工”。“合作制造”意味着我们对制造并不是放手不管，相反，蔚来自己管控着整车制造工艺，而且是从设计环节就开始考虑制造的。
如果蔚来自行建设制造工厂，就要有固定资产的投入，像土地、厂房、通用设备、专用设备等都必不可少，此外还要招聘大量蓝领和白领员工，并且要做好复杂的分工。更重要的是，企业一定要做自己擅长的事，而那些不是必需且未必擅长的事情，就不一定自己做，这是商业决策的基本逻辑。从这个角度讲，我认为，蔚来选择“合作制造”或者说代工是合理分工的商业模式。
赵福全：我倒觉得，擅长与不擅长还是投入的问题。就像前面讲到技术，如果一开始就判定某些部分不是企业研发的重点，那不擅长也无所谓，根本不必做大量投入；而如果是企业必须掌控的部分，那就必须加大投入，使企业尽快变得擅长起来。
李斌：是的，所以这其实还是一个商业决策的问题。举个例子，企业选择租办公室或自建办公楼，就是一种商业决策。在不同的发展阶段，企业应根据各方面的情况做出最合理的选择，这里面并没有对错之分。在企业资金短缺时，为什么一定要盖楼呢？又或者企业仍在不断扩展，最终的业务规模和形态尚不能确定的时候，也不需要盖楼。这也是蔚来选择租用办公室的原因所在。
赵福全：四年前，你决定采用代工模式。一方面是因为对汽车制造并不熟悉，相较而言，智能网联可能更是蔚来的强项，应该聚焦于此；另一方面则是急于快速推出产品，而获取土地、规划厂房、调试设备等，既费事更费时，所以蔚来不愿意去做这部分“多余”的工作。不过就像你刚才说的，企业在不同发展阶段可能会有不同的考虑和选择。那么四年后的今天，你还认为当初选择代工模式是正确的吗？今后蔚来还会继续坚持这一模式吗？
李斌：赵老师，这个问题我是从以下几个方面来考虑的。第一是人力资源。在2015年五六月时，蔚来一共只有三四十名员工，而我们计划2018年实现产品下线，这样最迟2016年工厂就必须动工。当时不论从哪个角度来看，将很多人员放到制造上都不合逻辑。
第二是资金。当时如果投放到固定资产上，银行根本不会贷款给我。那我就只能靠股权融资，那个时候投入二三十亿的固定资产，折合成股票可能相当于今天的200亿甚至300亿了，这会给我们后续的融资带来很大的压力。所以我认为这样的投资方向是不对的。
第三是企业文化。如果一开始将太多人聚集在制造环节，就会影响企业文化的基因。事实上，蔚来开始时大部分员工都是做汽车硬件研发的，我觉得这对我们的公司文化也造成了一些影响。假如当时我们有更多做智能化等汽车软件研发的员工，可能今天的公司文化会有所不同。所以，选择“合作制造”这个决定的背后有很多深层次的思考。
另外，蔚来虽然没有投资建设工厂，但是我们耗资两个多亿在南京建设了一条试制线，可能业内也没有多少企业能下这样的决心。蔚来建设试制线，是为了验证工艺和培训技师，我们专门从国外聘请了50名能力非常强的技师，将江淮工厂的工人都接到南京来培训。因为只有这样，蔚来的产品质量才能有可靠的保证，也只有这样，我才能在江淮建设合肥工厂的过程中做到心中有底。而最终产品下线后，从硬件的角度来看，确实没有太多可以挑剔的地方。
赵福全：四年前，你更多的是在谈蔚来的造车理念；四年后，你的造车理念开始逐步落地。2019年，蔚来的股票跌到谷底，媒体说你是“最惨的汽车人”；而2020年，蔚来一举扭转了局面，得到投资者和市场的双重认可。说实话，均价在四五十万的中国品牌汽车能够月销5000辆，放在五年前，恐怕业界没有几个人会相信。然而事实胜于雄辩，今天蔚来用实际行动证明了自己正在不断前进。我认为，蔚来的产品已经取得了阶段性的成功，这确实难能可贵。
车企应掌握车辆的底层操作系统和应用软件
赵福全：下面我们接着交流智能化的话题。你认为车企应该掌控智能汽车的核心技术，以确保自己有能力及时应对和满足用户需求。智能技术在很大程度上体现于软件，而软件又分为不同层面，比如消费者直接接触的是应用软件，如果从服务用户的角度看，应用软件无疑是核心软件之一。刚刚李总表示，涉及产品快速迭代、改进和反馈的技术，蔚来一定要自己掌控。实际上，这部分技术比如应用软件，蔚来之所以要自己掌控，主要不是因为技术含量高，而是因为事关用户体验。既然服务用户是蔚来的基本理念，那我觉得这种选择就是合理的。除此之外，蔚来还要向更深层面的软件下沉吗？如果需要，又应该下沉到什么程度？这个问题目前在不同车企之间也存在争议。
未来智能和电动将成为车企腾飞的两个翅膀，或者说是企业最重要的核心竞争力。既然如此，整车企业就必须充分掌控智能技术，如果智能技术都由供应商掌握，车企就会面临被卡脖子的风险；然而完全靠自己，车企恐怕又会力不从心。那么，车企在智能方面究竟应该掌控到什么程度呢？
从这个角度出发，长期来看传统的T1供应商和做了T1部分工作的车企之间是会有冲突的，这也是没有办法的事情。现在传统T1越来越多地把自己的附加值放在ECU（电子控制单元）上，放在软件上，而不去做执行器，这是产业分工变化的一个趋势。实际上，我认为一些大型T1企业应该尽快转换思路，要更开放一些，将自己的软件对接到整车企业的底层软件和硬件上，这可能才是正确的发展思路。不妨设想一下，未来T1想要增加一个ECU单元，与整车企业直接在DomainController（域控制器）或者CentralController（中央控制器）上增加相应的功能软件，将是完全不同的两套逻辑。两者相比，哪种方式在成本、反应速度和改进升级上更占优势呢？答案无疑是后者。
这两年我和很多大型T1企业的老总也交流过。我说，你们是不是可以换个方式与车企合作？在做控制器以及相应软件的过程中，供应商的确积累了很多Know-how（技术诀窍），作为整车企业，我们对此非常尊重。但是T1非要像过去那样把所有的东西都集成到一个黑盒子里，再提供给车企吗？这样将越来越不被车企接受。其实供应商也不一定要开放源代码，完全可以用License（许可）的方式直接成为整车上的中间件，放在域控制器中。我觉得T1是可以这样做的，只是目前很多企业还没有很强的意识去做这种改变。
如果思想不改变，就不会有行动的改变，那以后就会非常麻烦。参考互联网领域，当SaaS（软件即服务）大行其道之后，原来的套装软件模式很快就走向了终结。今后汽车行业的趋势肯定也会是这样。现在很多T1仍然沿用套装软件的逻辑来应对快速变化的时代，这是行不通的。
我相信在整车控制方面，有实力的汽车公司最终都会做自己的底层操作系统。由此在底层操作系统上可能不会有太多的共用性，其实也不需要共用。
赵福全：智能技术比较复杂，整车企业要想走得更远，前提是一定要把核心技术掌握在自己的手里，这样才能重新定义整车架构并优化车辆控制。我想不只是蔚来，有实力的车企都会朝着这个方向努力。由此可知，如果T1仍然沿用简单的嵌入模式与车企合作而不做改变，肯定是走不了太远的。
李斌：对于车企来说，底层操作系统是一定要自己做的，如果委托给别人就不对了。而且车企一定要做出一套反应速度快、迭代效率高的底层操作系统。就像前面说的，地基必须是自己的，而且必须搭得好才行。
总的来说，面向智能电动汽车的软件研发，可能除了数字座舱的操作系统以外，其他方面都应该由车企自己来做，毕竟附加值就在这里面。这就回到了一个终极问题，企业究竟凭借什么创造价值？对汽车企业来说，以前主要是靠制造规模，而未来我认为要靠软件能力支撑的增值服务，也就是说，汽车产业将发生由制造向服务的价值转移。
赵福全：这个观点很重要，这既是你在实践中深思熟虑后的结果，也代表了蔚来等新造车企业的发展方向。实际上，现在所有整供汽车企业都在思考同样的问题。而看了今天《赵福全研究院》栏目的对话，我相信，不只整车企业将会深受启发，而且T1等供应商更应重新思考自己的策略。现在不少供应商以软件公司作为自己的转型目标，但真要实现这个目标并不容易，如果还是沿用原来的打法，是不可能成功的。
自动驾驶的最终格局是诞生几个联盟
李斌：这个消息只是坊间传言。我认为，芯片应该主要看其附加值。对于通用化程度已经很高的芯片，车企自己做并不合算。例如一些模拟芯片，如果车企自己做不仅成本高，还不好用，而且也没有卡脖子的问题，只要车企想买，有很多供应商愿意卖给你。显然，做这种芯片是没有意义的。车企如果要做某种芯片一定要有足够的理由，要么是为了让产品有更好的体验，要么是为了获得更大的附加值，要么是为了做得更便宜，不是说自己想做就去做的。
大家可能都比较关心自动驾驶系统的芯片。我觉得，可以从两个方面去分析车企自己开发自动驾驶芯片的合理性。一是体验，自己开发的芯片和算法之间耦合度会更高，也就是说，可以根据算法反向设计芯片。自动驾驶芯片作为专用芯片，如果能和算法高度匹配，那么在算力效率等方面肯定更加有利。否则很可能芯片的算力表面看起来很高，但却并不能充分发挥出来。从这个角度来看，车企自己研发自动驾驶芯片有一定的合理性，但前提是算法已经定型，并且算法和外购芯片之间的耦合度较差。如果目前算法并不确定，又或者现有芯片已经很好用了，就没有必要自己开发专用芯片。
二是成本，自己做芯片需要很大的投入，从研发到流片、再到后期维护的工具链软件等，无不是巨大的支出。
李斌：在自动驾驶方面，我认为一定是先把自己的事情做好，然后以此为前提进行适度的开放，这应该也是对整个行业最合适的方式。就蔚来而言，我们希望走在行业前面，所以我们必须自己掌握核心技术；但是掌握了核心技术后如果只是自己使用，我觉得也不合适，还应该向外扩散。比如蔚来的电机目前就已经开始提供给其他企业使用了。
赵福全：在你看来，蔚来要想成为引领智能电动汽车发展的龙头企业，就必须自己掌握自动驾驶等核心技术。不过，智能电动汽车涉及到各个领域的诸多复杂技术，每项技术都有其独特的Know-how。从能力的角度看，一家企业不可能掌握所有的技术；从经营的角度看，一家企业也不应该自己做所有的技术；从规模的角度看，只靠一家企业的销量来分摊技术研发费用更不经济。所以蔚来需要与合作伙伴共同开发一部分核心技术，并且愿意与其他企业共享一部分核心技术，这既能提升企业的竞争力，也能推动行业更好的发展。
至于自动驾驶的最终格局，我觉得可能会诞生几个联盟。有点像今天的航空公司，有星空联盟、寰宇一家、天合联盟等三大联盟。每家航空公司独立运营，又都愿意加入某个联盟来共享资源，既有竞争也有合作。航空公司之间肯定是存在竞争的，但是大家还是愿意在竞争中合作。汽车自动驾驶的终极模式很可能也会是这样，各家车企最终形成几个联盟，在联盟内部企业可以共享诸如类似的传感器布局、算力平台、基础算法等，还可以互相交换数据。
其实我原来的想法是，一开始就打造这种终极模式。后来我发现这样做是有问题的，因为各家企业的步调不在同一个节奏上。比如蔚来希望产品尽可能早一点量产，但是其他企业可能还没有准备好。在这种情况下我们肯定不会等待，毕竟市场是瞬息万变的。所以，我也在修正蔚来的策略，那就是我们自己先跑在前面，等我们的能力形成了，再考虑开放与合作。也就是说，最关键是先将自己的事情做好，同时保持开放合作的心态；但是不能指望通过开放合作来做好自己的事情，那就是本末倒置了。
赵福全：看得出来，你做了很多深入的思考。虽然蔚来对终极模式的方向和目标有自己的判断，不过鉴于当前产业的现实情况，还是调整了最初一步到位打造终极模式的思路，先着重发展自己的能力。在这个过程中，各家企业不断交流和互动，有些企业是在学习，有些企业是在观望，最终应该会有更多的企业加入到合作中，彼此成为合作伙伴。而蔚来始终以开放的心态欢迎合作，希望大家能够一起前行。
蔚来希望成为全世界用户满意度最高的公司
李斌：2020年从资本市场来看，蔚来、小鹏、理想等几家新造车企业的表现还不错，或者说好于年初的预期。不过客观理性地讲，其实我们还都是一年级的小学生，还需要踏踏实实地继续积累，包括是技术方面的积累，也包括销售服务网络、供应链等方面的积累，至少蔚来目前还处于创业初始阶段。
赵福全：还有对未来判断错误的挑战，如果现在的投资方向错了，等到产品量产的时候，就会更加麻烦。因此，尽管蔚来已经成为了一支潜力股，但李总还是非常清醒，做好了长期奋斗的准备。
李斌：所以我们必须尊重产业的基本规律，不能背离规律做事。像特斯拉运营至今已经17年了，蔚来成立才5年，我们需要坚守创立蔚来时的初心来看待每件事情。我在内部一直说，如果非要定一个目标，那我们的目标只有一个——蔚来希望成为全世界用户满意度最高的公司，这就是我们的初心。
要真正实现这个目标，蔚来既要做到技术领先、产品领先，更要做到服务领先、体验领先。成为用户企业绝不是简单说说就能行的，这意味着每一个细节都要忠实于服务用户的初心。反过来，只要做好每一件事，打下坚实的基础，企业自然会取得其他各个方面的业绩。
如果把上述目标在产品层面上进行分解，那么我希望十年之后，在全球智能电动汽车的产业格局里，蔚来能够真正具有世界级的竞争力，不管是技术水平、市场份额，还是用户服务等各个方面，都能做到不辜负这个时代。
大家知道，上世纪六七十年代日本和德国企业迎来了巨大的发展机会。而当下以及今后一个时期，中国具有推动智能电动汽车发展的有利条件，将会迎来空前的历史机遇。在智能化方面，中国拥有世界上数字技术和人工智能技术应用最大且最复杂的场景，同时有着深厚的人才基础；在电动化方面，中国已提出2030年碳达峰、2060年碳中和，并且中国政府对国际承诺的公信力和执行力远比其他国家更强，为此中国推动汽车电动化的决心会更大；在产业基础方面，中国有全世界最大的汽车产量，最完备的工业基础、供应链基础、人才基础和市场基础。实际上，能够同时拥有这三个方面的有利条件，全球范围内就只有中国。即便美国也不完全具备这些条件，在电动化方面，民主党和共和党至今没有达成共识，今后似乎也看不到达成共识的前景。
为什么我说不辜负这个时代，因为对中国车企来说未来十年将是充满机遇的关键十年。过去二十年，中国汽车产业打下了车辆的基础，互联网产业打下了智能化的基础，政府则推动产业打下了电动化的基础。今天我们这些汽车企业理应在此基础上更进一步，充分利用中国国内国际“双循环”的新机遇，将智能电动汽车打造好，在全球竞争中抢占先机，否则我们就辜负了这个时代。
实际上，蔚来虽然是中国企业，但我们有着Global（全球化）的基因。从2015年创始之初，蔚来就是按照全球研发来进行布局的，那个时候我们就在筹划怎样开拓全球市场，学习怎样管理全球团队。未来我们不只要在中国市场占据领先地位，更要在全球市场上占据一席之地。
现在历经了诸多考验的蔚来已经成功地“活”了下来，我们正在为接下来的发展积蓄力量。应该说，与四年前我们交流时相比，蔚来在各个方面的基础都更加坚实了。展望未来十年，尽管肯定还会遇到各种困难，但只要我们始终忠于初心，不犯大的战略性错误，坚持既定的发展方向不动摇，那么蔚来就一定可以迈上新的台阶。对于未来，我本人是非常有信心的。
蔚来取得的成绩表明：第一，你们走在了正确的道路上，战略明确，方向清晰；第二，你们也在正确地走，在战术层面做对了很多事情。实际上走在正确道路上的企业可能不在少数，但并不是都像蔚来这样得到了资本市场的认可，更不是都在市场上拿出了亮丽的成绩单。客观地讲，企业经营就是以成败论英雄。虽然李总很谦虚，但无论如何，蔚来已经迈出了坚实的一步，这是不争的事实。当然，我认为谦虚也是必要的，毕竟与产业内的百年老店相比，蔚来即使跑得更快，也仍然还有很长的路要走。
如果说四年前蔚来还处于勾画蓝图的阶段，那么四年后蔚来理念落地的第一波阶段性成果已经显现出来，这也说明了当年的理念是正确的。在这个过程中，李总也遇到了很多困难，甚至在2019年被媒体称为“最惨的汽车人”，但李总本人却很淡定，你觉得企业经营本来就是困难重重，一直在创业的你早就有了充分的思想准备。确实，企业发展有起有伏是正常现象，蔚来继续向前发展肯定还会遇到新的考验。对此，李总认为一定要坚持用户企业的定位，全力以赴做好用户服务。而且随着蔚来产品保有量的增加，单车平均服务成本正在大幅度下降。所以李总也更有信心了，今后随着汽车销量的持续攀升，蔚来完全可以实现优质服务的收支平衡。
在核心技术方面，李总认为最重要的是电动化和智能化技术，为此要从服务用户的需求出发，判断应该掌握哪些关键技术。包括电机、电控和电池包设计技术，以及车辆底层操作系统和部分应用软件技术等，一定要掌握在车企自己的手里。我认为，这一点非常重要。
同时，随着软件和硬件的深度结合，原来汽车产业简单的“产品”概念正在向“产品+服务”的新概念转变。这意味着仅仅从技术角度定义汽车产品已经不够了，车企还要从用户体验、商业模式和资源组合等角度来重新定义汽车产品。正因如此，李总认为企业CEO应肩负起确定产品定义、选择技术路线、统筹内外资源的职责，做好汽车产品创新的关键决策。
此外，当生产力发生变化的时候，生产关系一定要随之改变才能适应生产力的发展。为了更好地发展智能电动汽车，蔚来也在不断思考，吸取教训，优化调整企业的组织架构和运营模式，这将是一个持续完善的过程。
展望未来，李总认为蔚来要想实现进一步的发展，最重要的就是不断满足用户的需求，努力把服务用户做得更好，这是李总骨子里深信不移的理念。在李总看来，服务能力将是企业最核心的竞争力，而且服务能力的门槛并非大家想象中那样低。一方面，其他车企只有也在骨子里坚信服务第一，才有可能学得到；另一方面，仅仅企业家自己相信还不够，一定要形成相应的企业文化和基因，让整个企业乃至生态里的每一个人，从上到下、从里到外，都用心做对做好每一件事，才能真正赢得用户的认可和信赖。要做到这一点是非常困难的，因此李总把服务能力视为蔚来最大的竞争壁垒。
实际上，蔚来用心服务用户已经开始取得回报了，比如不少用户都在自发地宣传蔚来，他们是发自内心地把蔚来当成一个大家庭。不过李总觉得蔚来服务用户的能力目前只做到了50分的水平，后续还要朝着100分继续努力。反过来讲，如果有一天你们服务用户的水平达到了100分，那用户就真的成了企业的上帝，而企业必将因此获得更大的回报。
李斌：其实，我觉得用户对我们的支持远远超过了我们对用户的支持。谢谢赵老师！
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