推行以客户为中心的“三支柱”转型，支持总部管理职能转型，支持事业单元经营发展，支持员工服务优质高效发展，提高人力资源管理综合效能。
东风汽车集团
东风汽车集团是我国四大汽车集团之一，属中央直管的特大型汽车企业。2018年起，东风集团坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，全面落实国企改革三年行动要求，推进和深化三项制度改革。
与此同时，随着集团版图的扩大和业务的发展，各板块的人事业务工作也出现较大的差异，一方面，发展并不均衡，另一方面，在经验和互补上也存在机会。基于这样的背景，东风集团大力推动人力资源的“三支柱”转型，其中的人事共享服务中心（以下简称“SSC”）建设率先推进，以“做中国最具客户价值创造能力的人力资源共享服务中心”为目标，聚焦于抽取整合共性业务，提高人事管理效率。
从有规划到发展，SSC始终以客户为中心进行业务设计，持续孵化服务平台、咨询平台、信息平台三大类业务。截止2022年底，SSC已拥有6大类14条产品线，40项产品和98个服务项目，产品覆盖人力资源服务全领域。同时，围绕“效率倍增、成本减半、规范达标、客户点赞”的工作方针，SSC也取得了显著工作成绩，实现效率双倍增。而作为SSC主力产品的人才评鉴中心业务也快速发展，体系化建设初具雏形，并在2022年收获了客户满意度91.8%的历史新高评价。
一路走来，SSC的人才评鉴业务稳扎稳打，五年经历三个阶段，每一阶段都有目标有方法有步骤。在项目之初确定的目标：要搭建一个“平台、人、场景”三位一体的评鉴中心（图1）为项目的成功奠定了基础。
一、盘点现状构建评鉴业务#筹备阶段#
自确定目标要搭建人才评鉴中心后，工作小组在集团内开展了一系列的问卷调研，对各板块业务使用评鉴工具、与第三方合作的情况、成本等信息做了详尽调查。结果发现人才评鉴业务的两个问题。
一是初期集团对于人才挖掘、人才识别与引入过程中使用的工具方法不足，参与下属企业人力资源规划时，发现板块仍在沿用传统或单一的评鉴方式如考试来识别和引入人才，干部考察方式也不够严谨。板块间人才评鉴能力水平差异明显，如发展较好的合资板块，已经开始引入更科学的测评工具。
二是各板块人才评鉴管理成熟度不均衡，每年的花费不一，从成本到效率都不可控。整体而言，内部人才评鉴缺乏体系化经营，效率、成本和实施质量也无法满足集团要求。由此看来，在SSC开展人才评鉴业务、搭建评鉴中心是有必要有价值的。接下来的问题则是，如何从SSC的工作方针出发，更高效地把人才评鉴业务做起来，更节约成本，可流程化，用让内部客户更满意的方法，把服务体验做起来。
集团对人才评鉴业务的要求是能助力集团人才发展、培养挖掘，做出新的贡献。因此，SSC设置了评鉴室诊断测评项目组，搭建人才评鉴体系，专门负责对接东风下属单位人才管理需求，开发、对接东风体系内部人才管理项目。
在评鉴中心的建设规划思路方面，东风从如何快速构建、开展、深化业务三个阶段进行设计，每个阶段都有明确的发展目标（图2）。
二、明确业务范围快速搭建体系（2019-2020年）#建设阶段#
人才评鉴中心建设的第一年，面对的是从无到有的挑战。对于一直强调效率倍增的东风而言，如何快速的启动和开展工作被作为第一目标。
1、借助第三方专业产品与工具，迅速搭建工具应用中心
2、摸清内部人员专业度情况，准备搭建评鉴师体系
在与专业机构磨合的同时，评鉴室也做了一次重要的试点：对三支柱体系的HR进行了全面的盘点，构建三支柱岗位（COE、SSC、HRBP）人才标准，分析现有人员与新岗位适配情况，明晰东风HR团队能力现状（图3）。这项工作除了分析人员适配情况，也为后续搭建内部评鉴师体系做储备。
3、测评产品应用中心建成，业务开展起来
三、“内外兼修”业务推广与转移赋能同步走(2021-2022年)#稳健发展阶段#
与SSC所有的产品一样，人才评鉴中心也要走到客户面前。在发展的第3、4年，按照既定的目标，评鉴室在集团内全面开展业务，接受客户与项目的检验。这个过程中主要的挑战是呈现人才评鉴服务对业务经营的价值，提高服务能力，获得好口碑。
1、业务推广，服务好客户，树立口碑
让内部客户了解人才评鉴中心能做什么，建立业务联系与信任是评鉴室要持续进行的工作之一。
基于此，评鉴室会与客户深度合作，从项目计划书制作，协助客户准备上会材料，做好内部衔接交流工作，领导访谈调研，协助客户内部统一项目意见等等，完成所有有利于项目推进的工作。所有项目从关键价值出发，细节执行到位，逐渐建立评鉴业务好口碑。
2、完善产品和服务项目，拓展业务领域
3、转移赋能，建章立制：开始构建评鉴师队伍
此外，对不同业务阶段的评鉴师也有不同的要求，这就需要明确评鉴师的培养方案和培养标准，也要分级认证准入。因此，在评鉴中心成立子项目——评鉴师培训认证中心，势在必行。而评鉴师选拔及认证标准、管理办法、课程设计和培养计划、培养项目、认证流程这五项工作也进一步标准化和常态化。
四、持续提升服务支持深度拓展业务场景(2023-2025年)#深化阶段#
在这一阶段，评鉴室也为自己定下了前进的方向：能力内化实体中心。随着评鉴师队伍的成长，向客户提供产品技术，为客户提供三方面的产品。
一是人才评鉴的管家服务，深入客户提供支持，帮助客户梳理需求，能够在需求明确的基础上形成项目，然后实施项目取得成果。
二是提供人才评鉴的培训，主要就是培养人，开展的内容包括培训课程设计，持续赋能。
最后，从0到1历经五年，东风集团HRSSC根据业务方向建立起八大服务中心（图5），为内部客户提供高质量的人力资源服务。评鉴中心业务也已经完成了“平台、人、场景”三位一体的体系构建并平稳运行，经历了从无到有，从有到精的发展历程。
从工作成果来看，人才评鉴中心实现了以客户为中心的业务体系搭建，业务运转良好，零差评好口碑；从发展经验来看，小步快跑、多元合作，都是让工作能快速运转起来的好选择。
面向未来，仍然会遇到新的困难和挑战，如何持续提质增效，与客户共建业务价值生态链，是人才评鉴中心团队下一阶段的重点工作。