理想汽车隶属于北京车和家信息技术有限公司，理想汽车联合创始人兼总裁沈亚楠在近期接受采访时也坦言，公司正进入激进的扩张节奏，而这是基于对未来5-10年竞争局势的预判，拿到20%的市场份额是成为头部企业的必要条件，如果拿不到20%，就会沦为长尾，并逐渐出局。“以前是资源不够，我们考虑的还是专注，集中于效率，撬开市场的一个口子，那今年开始，就要进入淘汰赛。”沈亚楠说，“这会是一个长期的，绞肉机一样吃资源的战争。”
全面战争
智能电动车赛道上，已经建立起产品和品牌能力，具有确定性竞争实力的选手，无疑是特斯拉和国内的新造车三强，蔚来、理想汽车和小鹏汽车。而2020年以来，三家头部公司已经分别囤积超过300亿人民币资金。因此，不管官方辞令如何掩饰，较量早已开始。
“效率是我们的优势，不会放弃”
扩张和战争对于理想汽车团队来说不算陌生，尤其是经历过汽车之家时代的李想。2007年秦致加盟汽车之家之前，公司年营收仅做到700万人民币，秦致加入之后，制定战略，业务铺开，全年营收在2013年快速增长到12亿元。如果说爱卡汽车擅长社区，易车的优势是经销商，太平洋汽车的优势是报价，汽车之家的策略就是全部都做，且做到最好。这与苹果公司的策略一致，供应链管理、销售渠道和产品能力，不留短板。当下的理想汽车和其他新造车头部公司，制定的战略也无不如此。蔚来汽车在服务之外，正在加强技术研发投入，而小鹏汽车在研发之外，已经成立一级部门UDS(用户服务发展部)，来精细化服务质量运营，理想汽车也加足马力，全面投入技术研发和线下渠道。
但战略依然是外在的显性部分，内在的支撑则是组织生产力。就在全员信发出不久，李想就对公司顶层组织架构进行了一次全面重塑，通过对业务结构的梳理和分配，确保战略推行效率，例如，要快速落地的整车平台及软件研发跟前沿的智能化技术研发分开，分别由总工程师马东辉和CTO王凯负责，李想则统管产品、战略等。“需要快速落地的整车平台技术研发和软件，放在一个事业集群内，便于统一管理。而下一代的自动驾驶技术，与之匹配的下一代智能座舱及更多前沿技术，则由王凯统一负责。”有理想汽车内部人士向36氪分析，整体的架构调整，都是为了提升各条业务线的效率，为2025年的目标做准备。
建立产品能力的放大器
不管新造车公司的业务轮廓如何扩张，核心优势都是其所坚持的品牌使命，例如，蔚来围绕“打造愉悦生活方式”所建立的高粘性用户服务界面，理想汽车围绕“创造移动的家，创造幸福的家”推出高质量空间的增程电动SUV，前者2020年销量超过4.3万台，后者单车型销量超过3.2万台，都取得不俗成绩。
但更紧迫的问题是，如何延续已经建立的优势，毕竟资源和资本正在快速涌入新造车行业，如果没有及时建立体系化的壁垒，很快就会被行业对手复制。
理想汽车此次组织架构调整的一大变化就是成立产品中心，从体系上保证产品优势。此前，理想汽车的产品部门分散在各个研发业务线上，比如，整车研发、自动驾驶和座舱分别都有自己的产品部门，现在的产品中心是把这些产品线都聚合在一起，向李想汇报。
这一调整也参照了华为和苹果的组织架构，有知情人士告诉36氪，“理想这个架构的目的是让产品走到前面，指挥研发，什么做、什么不做、做成什么样，产品部门都要研究透。”
从汽车之家到理想汽车，李想自己的产品能力都已经得到认可，理想汽车的技术方案选择也都和李想的产品理念直接绑定，例如城市用电、长途拥有的增程方案，800V电压和400kW超快充的纯电动方案，都是要在产品端而非服务端，直接解决补能效率问题。在前期资源匮乏的情况下，理想汽车正是凭借理想ONE的产品价值主张打开了市场局面。而此次产品中心的设立，也被视为对李想产品能力的强化和延伸。
“2022年之后我们每年推两款车，一款车的研发周期是三年，在同一年同时至少有6款车在开发，不是靠单个人就能够覆盖得住这些产品。所以，我们有了完整的产品定义团队，希望他们能够复制，变成一个放大器来放大李想本身的产品能力。”沈亚楠说。
而产品定义的主旨就是理想汽车的核心使命：创造移动的家，创造幸福的家。“让每个家庭成员在车里感觉到幸福感，这是产品团队所有判断依据的标准。”沈亚楠直言，这在理想ONE产品上已经有所呈现，比如二排六座的座椅带电动调节，满足第二排老人和孩子的需求，大屏照顾到副驾的娱乐，以及双层隔音的玻璃等。
美团是理想汽车第二大股东，该公司内部常说“不败在己，可胜在敌”，如果理想汽车能够把价值主张、战略、组织和产品全部实现，其是否在5年后，成为国内智能电动第一车企暂且不论，进入下一轮竞争的门票势必胜券在握。
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