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1、江铃汽车股份有限公司采购管理第3章江铃采购管理的现状3.1江铃汽车股份有限公司简介江铃汽车股份有限公司成立于1993年n月，同年12月，公司股票在a股市场上市发行。1995年b股上市，并以ad尺s发行b股方式引入美国福特汽车公司成为外资战略合作伙伴，美国福特汽车公司成为公司第二大股东。江铃汽车股份有限公司（以下简称江铃）目前是中国商用车行业中最大的企业之一，公司产品有“驭胜”suv,“新世代全顺”汽车、“经典全顺“汽车，“凯运、凯威、顺达”轻卡、“宝典、宝威”皮卡和多功能越野车等。公司汽车产销量连续多年稳健增长，产品一直在行业川保持较高的盈利能力，2010年公司全年产销汽车超
2、过17.8万辆（见图3一1江铃汽车十年销量汇总），总销售额超过156亿，净利润17多亿元，（见图3-2江铃近五年主要经济绩效图），公司的销售收入增速、毛利率、净资产回报率均远高于全行业的平均水平。2010年位列中国机械500强，连续六年占据中国上市公司百强，是中国柴油商用车最大出口商。目前江铃公司的股权结构如下图3328。口transrrg顺（辆）0jw皮卡（辆ojm3轻卡（辆）200520062007200820c920102001200220032004:73399554115101280418289229372658527472335855235
4、另一类叫间接采购或非生产性采购，包括了行销与广吿支持，it设备和服务，人力资源服务，非生产样件、设备及工装、备品备件和行政性日常用低值易耗品。这些产品的品种众多种类复杂，供应商一般不固定，价格随市场波动大，采购周期不确定，采购数量不平均且相对要小。15000"i"：于i山殳同的"仙诃e3背业收入图32江铃近五年主要经挤绩过图图3-3江铃公司主要.股权结构在20世纪80年代中期，江铃在中国率先引进五十铃技术开始生产轻型卡车。当时，采购的任务主要是寻找供应商和产品资源，通过国产化来提升产品产能，保障生产需求和满足最终的市场需求。随着市场进入的逐渐增多，市场
6、、发展战略及运作策略、持续优化公司物流管理体系及物流供应链、协助采购部制定供应商的供货比例及制定供应商的淘汰方案;各种午型产品生产所需配套件订货计划的编制、订单下达和相应的物料跟催。同时，物流部按照简单化、稳定化、系统化的原则进行了专业分工、集屮管理。这样，就将过去由采购执行的计划申请、采购计划、采购订单、订单跟催、到货接收等环节统一归并到物流部，物流部对物流仓库进行了重组，将过去的20多种不同仓库管理统一为整车库、零配件库、原辅材料库、和发动机库，统-进行物资的调配和管理。并实现了由过去的小采购、小物流向大物流、大采购的转变。此外，在终端销售方面，也将过去售后返款更改为56家
8、公司口制和外购的决策，提高采购效率控制和识别采购风险。通过采购中心的集中采购，公司在采购方而获得了规模经济的好处，提高了买方地位，有利于降低采购成本，容易实现物料标准化，统一供应商联系和采购规范，更有利于专业分工和专业技能的发展。基于汽车釆购物资的特点，采购中心按采购物质分为生产性采购部和非生产性采购部。生产性采购部负责整车产品零部件和原辅材料负责生产性产品的供应商选点、定价、签订合同，根据汽车零部件的属性分为原辅材料组、电器组、内外饰组、底盘组、发动机组、车身组。非生产性采购部采购包含技术服务支持等无法直接获得实物和设备工装、备品备件等价格随市场供求关系随时变化的产品，非生
11、如期运达;前期规划科负责维护全顺产品中所有己投产的整车车型和特殊订单车型的清单以及股份公司所有库存管理的原辅料的物料编码维护:负责协调与控制上述清单维护工作过程中发生工程设计变更时的切换;库存控制科负责编制库存控制计划，监督库存控制状况，制订循环盘点计划并组织循环盘点的进行，并负责积压呆废料的核销申请工作;综合管理科负责本部门的财务、统计、核算工作，本部门的人力资源管理工作以及负责本部门员工的工资、奖金、劳保用品的发放:综合仓库负责物料的接收、储存、保管、发放工作，负责编制、上报本仓库物料库存实物、资金的各类报表;计划统筹科负责编制与调整股份公司内部，包含个专业厂的主生产计划，
19、理结果作为供应商绩效重要一环，但供应商绩效管理缸少可靠的数据支持，年度绩效都是由各部门按照数据手工统计为主，必然存在由于人工干预造成的数据失真，无法令供应商信服，也不能真实反映供应商的绩效表现。第七，虽然形成了供应商评价体系和潜在供应商制度，也具备了一定的建立供应商战略的理论，但供应商的整体选择策略还不完善，每个零件的采购策略述没有形成，缺少高效的循源方式，最终供应商数量越来越多，每个供应商的产值并没有随产量增加新项目增多而加人，没有形成规模优势，最终影响了产品成本和供应商配合的积极性。第八，缺少对成本构成明细的管理，成本变化难以追踪，询价中的价格信息没有积累成釆购部门的知识。
20、研发阶段缺少采购和供应商的及时介入，造成目标成本难以控制。笫4章江铃采购管理的优化设计4.1供应商管理优化设计4.1.1供应商的开发与选择供应商的开发与选择是整个采购管理体系的核心内容，也是采购部门业绩表现的关键，最终反映的是公司对于供应链有效性掌控的程度。供应商开发与选择的过程一般包括有:市场潜在供应谢分析，潜在供应谢评审，询价和报价，合同条款的评估，最终供应商的确定。由于供应商开发与选择与项目管理密不可分，供应商选择是支撐项目管理的关键，项目是否成功绝大部分取决于供应商的选择;优秀供应商的早期和全方位的介入将推动新项目的开发向更高更好成本最优的方式前进;而项目的成功必将验证优秀供
23、的承诺，供应商在设计成本和市场压力f将配合选择低成本高质量产品。供应商在配合项目继续细化设计并配合样车验证通过后，双方才最终确认了商务合作关系，同时也锁定了开发价格。这样，战略供应商的引入和供应商提前介入产品设计，将提髙项目开发的效率，降低产品后续开发的风险和成本，同时整个项目开发节点得到了前移，整个开发周期可缩短到38个月以内，新技术和新工艺的使用将更加便捷，整车将在成本可控的基础上对市场的适应程度提高。a4-3产晶开发系统洪应商竄理流程基于改善的幵发流程，相应的rfq定厂流程也需要进彳亍调整，改进后的rfq流程如下b4-4rfq寻源定厂流程简图，包含七个步驟：rfq询期准
24、备、rfq的发放、疑问与解答、rfq的确认、供应商和目标价格的确定、最终价格的签署、商务文件的签署和模具启动。preparerfqrfq前期准，issu9rfqrfqm:;q&a；rfq弘巴鳥ricpam覽）_峑邑兰汪k供应商商务文件签署和模貝/_的启动一图4-4rfq寻源定厂流程简图第一步，rfq的前期准备阶段，发生在项目预启动之后，主要工作有前期采购工作的策划，建立前期项目采购工作计划，与供应商签订保密和不披露协议，小组供应商初始评电，零件信息发布。前期采购策划的重点是围绕初步的国产化目标和全球采购产品定义，供应商数据库初步分析，潜在供应商的初步
26、信息和技术参数对发包的产品进行分类，并传递到采购的过程，采购将依抵分类完善商务文件。小组的供应商初始评审是在供应商选择的关键第一步，由采购员（buyer）领导的，公司的产品开发、质量管理、供应商发展部联合组成的跨功能小组执行。小组将在供应商生产现场依据供应商现场管理情况和问题解答方式，分别对洪应商商务管理和财务风险bi权重20%、生产制造能力mi权重20%、质量保证能力qi权重25%、工程能力ei20%和产品开发能力di15%五个要素的执行情况做出的判断，系统能自动依据输入情况进行比对并能得到相应的细项分值，而最终评分1s将是供应商各细项分值的和与总分汇总ts的百分比，公式表述
29、（包含了包装/运输/及时供货）、年度成本下降计划、其他间接费用。在此时供应商发展部sta将启动针对供应商现场能力的深入评审工作，深入评审将针对供应商生产现场的过程能力表现进行评估和评分。sta评审的重点集中在体系运行、质量表现、apqp（产品质量前期策划）、变更管理、分供方管理、过程控制、物流管理、产能管理八大方面16个问题评估区域q.最终综合评价等级cl为五级从a到e,具体分别参见图4一5综合评价等级说明。综合评价的公式可以用公式表述cl-zqi*80%+q16*20%qi代表第i项的评估得分c审査等级练合评齿殍分t业状况傥明a90100:行业中最征b808
32、可以开始相应的设计生产制造准备工作。4.1.2江铃供应商管理与评价供应商管理的内容包括供应商年度绩效评价和供应商口常管理维护。随着供应商的确定，供应商的管理工作转入了正常的管理流程。供应商需要在产品的开发、成本、交货、质量和公司的产品、采购、物流、质管部门分别接触并相互配合。与各个部门配合的程度和供应商的表现将影响到供应商年度评价的结果。采购的主要工作将演变成了和供应筒合作关系的维护者。采购需要推动供应商提升产品开发、物流交货和产品质量，并通过对供应商的评判的年度汇总来对供应商的表现进行分类，这也决定了采购将主导供应商的最终管理和评价。对于非生产性采购的这类物品，本文认为应该多采用
33、abc分类管理法，具体见图4一7。非生产性产品分类从价值的角度来考量，采购物质的价值分高、中、低三种，对于a类价值量高的产品，对应的策略，可采用针对重点供应商的招投标方式进行，通过市场招标来获得合理的价格，并经公司执行委员会批准;对于b类屮价值量的产品，采购策略要使用目录采购的方式。目录采购是指依据金额的多少，先确定两到三家供应商，在供应商处固定采购一些目录的产品。目录供应商一年审核一次资质，目录产品的价格根据市场原则由成本分析和供应商一同确认，或者每个月变更或每年变更一次，如果出现采购价格与市场价格出现重大出入时，将立即取消目录供应商资格。目录采购的最终审批市采购管理委
34、员会完成。而对于c类低价值的的物资，则根据市场成木和需求情况进行定点或非定点密封报价原则进行，实行最低价格中标，这类产品由采购总裁负责最后审批。采购价值图7江铃采齣价值abc分析而对于生产性采购产品供应商的管理，应依堀卡拉杰克矩阵工具形成采购策貉管理矩阵（如下图48:釆购策路营理矩阵儿根据物料的供应风险和采购金额，我们将物料的釆购分为四个彖限：价值大、风险髙的物料属于战略采购地位，位于第一彖限，管理策略的重点在公司与战略供应商之间建立战略联盟关系和追求技术合作。通过共同建立利益机制，共同采取有助于与供应商关系发展的举措，建立一种相互学习，相互支持，共同发展的战略联盟关系31。供应
40、xq1町xq2打xq3+jxq4)于4新的评估方法和评估内容能让供应商能快速的淸楚的知道自己绩效变化的趋势，知道需要从哪些方面提高及需要提高多少同时供应商可以快速发现不供应商级别的评定根据最后年度评定结果，等级的分类：ys290属于a纵90>ys>80属于b级,80>ys>70为c级，ys<70为d级。对于a级供应商将被选为江铃年度优秀供应商，将享受到江铃公司给予的特别奖励和政策倾斜。对于双线供应商将能获得的优先订单激励和付款激励，同时公司将优先支付优秀供应商和战醛供应商的货款，并给予一定的贴息优惠，在新产品的潜在供应商中將优先推荐，同时质量部门将对优
41、秀供应商质量实行免检激励。通过这一系列的措施将使的供应商都争当优秀供应商，推动了供应商水平的发展，为江铃后续产品开发和产品质量的稳定起到了促进作用。而对于c级和d级供应商都需要绩效的改进提升，c级供应商如果连续两年都评为c级将暂缓后续新产品开发资格，并需要提交改进计划继续提升整体实力，而0级供应商是洵汰供应商，无新产品开发资格，且需要每月跟踪改进和淘汰的进展。足，通过马上改进进而提升全年的绩效。供应百绩效分析菠告孕套报書）余心谒名很：abcm切：c:采购绘：存分l友8567100209m.10010010030成本758210020交付809210020"能力1001001
42、0010环境悶安全合计888898100s4-10供应商绩效分析报告4.2成本管理优化成本分析是成本控制的初步，要做好成本分析就必须了解采购产品的成本结构。汽车零部件产品的成本结构复杂，对其进行精细化的分解、记录，才能有助于企业建立完整的成本分析述系。我们应该采用的成本细分方式如图4t1o图4-11零件成本细分为了更好的管理产品的成本信息，江铃应在釆购部门成立成本管理部的基础上.通过各种渠道收集产品成本信息，分析份格趋势，如关键产品原材料价格走势和历史记录，同类产品价格和质量水平趋势，竞争对手价格状况变化，各省市平均工资水平变化，劳动力成本信息。同时为了茯得产品的较准确的制造信
43、息，釆购成本分析还应深入供应商生产现场了解产品加工工时、获得设备和模具的采购价格、使用寿命、折旧方法、生产效率、产能利用率等。主要的成本控制点数现收集见图4-12。.直接变动费用直接固定费用图4t2成本控制点仏说分忻ie輸的忻isie有了收集的数据，可以运用标杆成本分析法、回归模型分析法、零基准成本分析法、计算机辅助分析法qwest和业务基准成本分析法进行进一步的成本分析，为后续产品成本优化和新产品成本目标设定提供参考。下面以零基准成本分析法做进一步说明。零基准法主要针对没有参考的产品做成本估计。对主要产品都应设立零基准成本模型，在输入边界条件后如原材料清单、主要生产过程，系统
44、将自动计算出产品的zbe零基准的成本模型，然后，依据零基准模型与供应商报价进行比较，比对并了解供应商报价的基准，同时按各供应商当地的人工费率、经济条件、技术条件和设备状态调整零基准，使他更接近供应商的实际状态，找出调整后的零基准与供应商报价存在差距，这就是成本降低的机会。根据对各供应商报价的各要素继续进行成本分析和优化，结合供应商的技术生产和劳动效率提出改进意见，最终支持采购员完成最后的价格谈判，达到项目成本的要求。供应链成本控制应具有一定的针对性，应将成本管理的重点放在对供应链整体成本和竞争优势起关键作用的环节上，对关键点投入更多的生产资料以保证产品特色和优势;而对于一般性
46、资成本和其他产品研发投资成本。同时也应注重在产品开发设计阶段就着力于控制成本。随着供应商在启动前就介入新项目的产品开发，对成本控制的要求和能力也越来越高，对成本控制的准确性也越來越高。图4一13显示，产品成本的影响力随产品开发向生产阶段的延伸而下降。从图屮可以看出，设计阶段将确认70%左右的成本，随着采购策略的制定90%左右的产品成本就此确定了。从管理的角度来看，工作重点应该放在产品开发阶段。为了更好的控制成本，应该在新产品开发系统中应引入团队(teamfour)的概念团队(tumfour)是指由产品设计工程师、产品财务分析师、成本分析师和采购员组成的成本分析和控制团队，
47、这个团队向pmt的领导负责，同时对供应商的成本进行分析和预估评价。：pmt领导控制整个成本制定的流程；设计工程师负责提供可选择的设计方案和设计方向；产品财务分析师提供产品成本的基于整车售价分解的零件基准目标价；而采购员在成本分析师协助下提供基于产品设计初步的采购目标价输入：成本分析师提供成本分析价格和配合采购员提供采购目标价。整个过程可以简单描述为釆购和成本分析相互配合的过程，基于产品初步设计和供应商报价，定义出产品真实的成本，这个成本将和财务分析师的整车产品采购目标进行分析，如果价格偏奇而供应商无法降低则通过进一步设计优化，來节约成本，如果价格低于财务目标价则参考成本分析的
49、量要求随着新项目输入，零件在完成rfq定厂工作以后，即转入产品的实质性开发阶段，产品的技术要求，工程规范在此时得到最终的确认，而产品前期的质量控制随即启动，供应商需启动柯应的apqp产品质量先期策划工作。供应商发展部sta应负贲质量开发和质量管理的流程，定义开发计划、判定质星问题、与供应商完成线上沟通，审核验证交付件，对于重要节点提请项目经理及直线经理审核。供应商接收和查询供货零件信息，如技供应商需在sta定时监督下，自己完成apqp的正常推进，在lr投产准备阶段将提交生产件批准申请ppap给江铃进行批准。江铃将组织产品、质菅、物流等跨功能小组进行相应的试生产监督和小批量生产监控
50、，并进行最后的签发。对于开发阶段岀现质量问题，要使用质量管理系统跟踪，分配主要的没计问题、制造问题、供应商产品质量问题，由各职能部门负责各自部分的质量改进1：作.并在毎天汇报和更新进展情况。新产品在完成开发后，将成为批量供货产品，并正常上线组装。而产品的质量管理也由开发的质量控制过渡到量产产品的质量改进和提升阶段。量产产品的质量应采用分层管理和逐步升级并举的方式，参考图4-17质量分级管理。质景问题将分为4个等级，每个等级都有相应的处理形式，在最危险的状态是供应商将失去新产品开发的权利并随时可被列入淘汰黑务单。供应商的质量问题收実改进工作可以甘多种工具进行协助，如g8d、ecb
53、便使早期失效问题得到及时识别和控制。saq是singleagendaforquality质量单项议程，综合各类外部指标数据而制定的问题优先顺序排序表。qcm是qualityconfirmationmapping质量确认路径图，一个过程可视化工具，用于监控抑制措施的检査和验证效果，它运用过程流程图和excel单元表组合形式描述生产过程中哪些地方在执行质量问题的检査，哪些地方应对问题的临时措施和永久措施进行确认。，通过质量工具和质量方法的运用，处理质量问题的有效性、快捷性和执厅的公正性、透明性将得到了很大的提高，为保护最终客户的利益，维护企业的声誉和品牌形象起到推动作用。4