凤凰网汽车讯核心技术缺失之“痛”曾经困扰几代汽车人。回顾过去的30年，中国自主品牌有质的飞跃，拥有近半市场份额。但提到未来，提到超车，提到要真正和世界顶级企业竞争，难免底气不足。如果说过去我们筚路蓝缕只实现了“跟上来”，那么未来，我们依仗什么“引领”？我们能否独立完成对未来的核心技术进行判断和选择？我们能否从全生命周期管理汽车核心技术创新？能否做到生产一代、研发一代、储备一代？凤凰网汽车第十一期《赵福全研究院》请来产学研三界的五位最顶级专家，畅谈技术创新与汽车强国。
对话嘉宾：中国工程院院士、中国汽车工程学会理事长、清华大学教授李骏(图右)
主持人：清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全(图左)
重点摘要：
核心技术是一个集
绝不是只靠简单某个技术就可以，必须要有核心技术集，企业一定要用“集合”的概念来规划自身的技术路线。收集技术需求进行综合判断和决策，只能靠技术领军人。
智能网联已成重要核心技术
核心技术门槛会越来越高，范围将越来越大。而没有魅力属性的产品会被消费者、对手和时代淘汰。这些技术是很难买到，也很难掌握，绝不能临阵磨枪。
知识挑战是新问题
必须扩大知识体系。例如大数据、物联网技术。即使是和别人联盟，或直接购买，也要有足够了解，才能合理选择，而还有产品集成的问题。没有知识体系肯定不行。我们的基础研究和储备远不及国外。
芯片的重要性
不要先搭载，后修补
若总是先搭载再做“修补”，无法形成完整平台以及架构，后续产品也不会有竞争力。
谁是创新主体？
国家多次强调企业是创新主体。一方面，创新最终落地要由企业完成；另一方面，创新需求一定来自于企业。提出正确的问题往往比正确解决问题更重要。
CTO不是一个人
CEO和CTO必须清晰分工，各司其职，有效互动，深度融合。很多企业没有真正的CTO，是非常严重的问题。CTO不是一个人，而是一个体系，技术识别、判断、决策和执行的系统。
高校的责任不是给产品“看病”
支持企业攻关产品的角色，并非高校应担的职责。很多产品设计之初已存在问题，高校如果跟在企业后面攻关，不能从根本上解决问题。高校的责任不是给产品“看病”，而要创造产品不得病的“基因”。
生态创新解决不了硬性短板
有技术储备就快速拿出特色的产品组合，并结合特色商业模式，抢占市场。若前瞻技术储备不足，就尽快弥补差距。靠所谓生态创新、模式创新改不了硬性短板。
新战略不是空中楼阁
以下为访谈实录：
李骏：凤凰汽车的朋友们，大家好！我是李骏，来自清华大学，非常高兴与大家交流。
李骏：这次车展，就像您说的，作为中国汽车工程学会的理事长，我是“换位思考”、从行业的角度去观察的。在其位就要谋其政，到了学会理事长这个岗位，我想的就是怎样把汽车行业的事情办好，怎样把我们学会的事情办好。学会是我们国家汽车产业科技创新的重要平台，也是全国汽车行业科技工作者的大家庭，我们的主要宗旨就是要做整个行业科技创新的推手。而我现在作为这个平台的负责人，也希望能够看得远一点，抓得准一点，推得实一点。
第一，大家都想抓住车展的机会推出新产品、展示新造型、发布新系列，并将其作为宣传公司、宣传产品、吸引客户、扩大销量的重要手段。当然整车企业的商业模式是B2C，博取消费者的注意也是非常必要的。
第二，几乎所有本土公司都选择在车展期间公布新的企业战略或者品牌战略，而国外公司很少有这样做的。这就需要我们思考，为什么国外公司不利用中国车展的机会来介绍自己的品牌战略和企业战略呢？我的想法是，这是不是说明我们的车企还没有把发展战略完全想透，又或者说，它们其实只是想利用车展的机会，重新定义、表述或包装自己，塑造品牌形象，以这种方式来吸引消费者。
赵福全：过去是展示产品，现在转变为展示企业形象和品牌内涵，这说明我们的企业进入了新的发展阶段。那么，这种方式有没有不足？或者说，您觉得本届车展有什么缺失？
李骏：不足的地方也很明显。宣传了很多时尚的新理念，但是消费者对此可能会感到困惑，怎么企业战略突然改变了？改变的理由是什么？支撑又是什么？
其次，如果企业确实要进行这些调整，那么又如何确保能够实现新的战略目标、打造新的品牌内涵？具体要抓住哪些重点、采取哪些举措？要知道，战略也罢、品牌也好，都不是空中楼阁。例如，品牌价值的塑造和提升要靠科技创新、管理创新、商业模式创新以及持续的基础投入，一步一步地实现。现在一些企业仿佛突然之间就变得很时尚了，但是前期的储备和成果我们都看不到，那么这种转变的基础在哪里？又怎么能让人相信企业能够实现这样的转变呢？
最后，这次车展中很多车企都没有设置技术展，更没有展示核心技术的“黑房子”。其实应该让大家不只可以在一楼看到先进的产品，而且还可以到楼上看到产品背后的先进技术，包括一些最新的技术甚至是颠覆性的技术。而这次车展上，自主品牌的技术展示好像比较少。实际上，老牌车企往往专门设立技术展台，让人们始终能够看到这家公司的科技实力，毕竟核心技术也是支撑品牌的重要因素之一。
您也提到，世界级的大牌车企在展示品牌和产品的同时，也很重视展示技术。这些企业常常会在大型车展上专门准备一个“黑房子”，里面的技术是不向竞争对手展示的，但是会向行业领导专家和合作伙伴进行展示，利用车展的机会，让大家了解企业有哪些核心技术，可以支撑长期的可持续发展。那么，您觉得未来的核心技术到底是什么？和以往的核心技术相比，有哪些区别？
李骏：我认为，核心技术最主要的衡量标准就是KANO模型，简单地说，这个模型中最底层是必备属性，中间是需求属性，最顶层则是魅力属性，企业可以按照这种规律来定义自己的核心技术。
首先，必备属性是基本门槛，包括满足各种法规标准，比如国六排放标准马上就要实施了，届时不能达到国六标准的车就不能卖；又如乘用车CAFC法规要求2020年达到5L/100km的油耗水平，相对于百公里二氧化碳排放量约低于116g，达不到这个标准的车也不能卖。显然，随着汽车法规标准的不断加严，未来必备属性的门槛会越来越高，这也意味着核心技术的范围将越来越大。
而实现必备属性需要系统考虑质量(品质)、成本和技术三大要素。对此，我们一直用QCT三力公式即F=Q2*T/C来做分析。在这个公式里，Q代表产品品质或者说整车的商品力，当然也包含动力总成等核心系统、模块的商品力；T代表技术的创新力；C代表成本；而F则代表产品竞争力。也就是说，产品品质和技术越好，成本越低，竞争力就越高。
虽然各家企业定义的核心技术千差万别，但是必备属性所涵盖的核心技术是最基本的，也是必须具备的，这决定了这家企业的产品能否达到门槛。而且在多数情况下，这些技术是很难买到的。
其次是需求属性，不同的产品，比如SUV和跑车，其需求属性是不一样的，各家企业可以自己定义。
最后，现在越来越具有挑战性的是魅力属性，也正是魅力属性使核心技术的范围在加速扩大。我想任何车企，特别是本土车企，对此应该都有很深的体会。如果企业领导人没有这种认识，企业后续的竞争力恐怕是没有保障的。
实际上，消费者是否愿意为产品买单，这其中既有产品质量或者说品质的问题，也有技术含量的问题，更有成本的问题。满足了必备属性，只意味着你的产品能卖了；满足了需求属性，也只意味着你的产品符合消费者对这类产品的基本需求了；而如果没有足够的魅力属性，消费者依然不会买单。支撑魅力属性的核心技术究竟有哪些，这就需要企业领军人对未来趋势有充分的前瞻和预判。
李骏：我想，从这个角度思考什么是核心技术，比只着眼于几个具体技术要好得多。重要的是，我们的企业领导者都应该明白，新的时代已经到来。以前只有排放法规，油耗标准不是强制法规都可以不满足。但是现在完全不一样了，能够满足法规本身就不容易，何况还有那么多新需求。绝不是只靠简单的某个技术就可以的，必须要有一个核心技术集，企业一定要用“集合”的概念来规划自身的技术路线。
前不久我到广汽交流的时候提到过两点：第一是领导者的作用，领导者如果没有足够的行业洞察力是不行的；第二是CTO的作用，技术最终还是要人来选择，如果没有一个思路清晰的技术领袖，这么多的技术、这么大的技术集合，怎么可能选得准确？
过去，汽车企业是通过市场调查来收集消费者需求的。现在，靠这样的手段远远不够了。新一轮科技革命正在到来，各种技术进步接踵而至，而消费者到底觉得哪些技术更有魅力，可能连他们自己都说不清楚。在这种情况下，收集技术需求进行综合判断和决策，只能靠技术领军人。其实，高科技企业无一不是依靠技术领袖来引领的，例如乔布斯对于苹果的作用。这实际上是一场深层次的转型，必将带来全新的挑战和机遇。
李骏：面对这种挑战，企业CEO和CTO的有效融合就变得越来越重要。应该说，现在这方面还有不少问题。比如，很多企业甚至没有真正的CTO，包括一些老牌企业，这是非常严重的问题。实际上，CTO不是一个人，而是一个体系，是一个技术识别、判断、决策和执行的系统。CEO和CTO各有分工，两者之间绝不是较量的关系，也不是简单的领导与被领导的关系。CEO毫无疑问是企业的领袖，但CEO在进行战略目标、发展路径和实施方案的选择与决策时，必须在很大程度上融入CTO的意见。反过来说，CTO是企业的总参谋长，也必须深入参与企业的重大决策，尤其是技术方向的选择。两者需要密切配合，只有都清楚企业面临的机遇和挑战，都认同企业的理念和文化，同时也都有对技术的敬畏和对人才的尊重，他们才能有效地融合到一起，就像一个人一样，带领企业前进。
赵福全：CEO和CTO必须清晰分工、各司其职，同时必须进行有效互动，才能确保深度融合，企业领袖和技术领军人都要深刻认识到这一点。因为未来一切都是可变、复杂、未知而又模糊的，技术路线也不再是简单的一条、两条，这其中既有性能和成本的问题，也有前瞻储备的问题，更有资源匹配的问题。这些问题不仅和技术本身有关，而且事关企业的整体运营。CEO如果没有充分考虑技术的快速变化和高度复杂，所做的决策恐怕就会有很大的风险；而CTO如果只从技术本身的角度去思考问题，就会忽略商业模式、资源整合等方面的因素，最终也很难真正为企业有效提供核心技术。
下面一个问题，我们常讲，产品和技术既要生产一代，也要研发一代，更要储备一代，这其实是一个可持续的创新体系的概念。那么，在中国汽车技术创新的过程中，应该如何认识创新体系的地位和作用，又应该如何改进和完善我们的创新体系？
李骏：这是一个非常好的话题，如果说我们刚才谈的是认识层面的问题，现在则是执行层面的问题了，涉及到一家企业究竟应该如何设计和布局自己的研发系统和组织架构。过去十几年，企业的研究院或者工程中心都把设计产品作为自己的明确目标。刚才您提到了三个“一代”，这种全生命周期的产品和技术管理理念及方式是很重要的，一些优秀企业也正是基于全生命周期管理构建了自己的研发组织架构。
而现在我们遇到了新问题，那就是知识挑战。过去汽车的核心就是机械，最难的技术是发动机、变速箱，现在一方面原有的机械问题基本解决了，另一方面机械也和以前不同了，变成全面的机电一体化了，这就要求我们必须扩大知识体系。例如大数据、物联网技术，究竟应该如何开发，研究机构应该放在企业的哪个位置？即使是和别人联盟，又或者是直接购买，也需要先有足够的了解，才能进行合理的选择，而且买来之后也还有产品集成的问题。显然，没有相应的知识体系是肯定不行的。
当前，人工智能的高度不确定性给汽车产业带来了很大的挑战，自动驾驶到2020年要达到L3级别，2025年要达到L4级别，如果没有人工智能技术的进步，这是难以实现的。那么，车企在L3、L4的研发过程中，是否应该对人工智能有所考虑？如果布局是做基础研究、前瞻开发，还是只做产品转化工作？还有类似的一系列技术，都有这样的问题。所以企业亟需重新审视、及时调整自己的研发体系和技术布局，否则就没有办法保障未来的竞争力。
另外，我们的基础研究和储备远不及国外，很多国外顶级车企都专门设有前瞻技术研究院，提前进行技术储备。还有人才的问题，现在对各种新技术领域人才的争夺非常激烈，这也给自主品牌车企带来了很大的压力。这些都是必须破解的难题。
同时，不同的时代需要的知识体系也不一样。当前我们站在全新的起跑线上，确实有很多技术我们还不熟悉，很多能力我们还很缺乏。即使借助外力，请人家做“交钥匙”工程，也需要我们懂得是怎么一回事，要清楚自己需要什么，要具备验收的能力，还要面对验证的过程、产业化的过程。
从这个角度出发，我们究竟应该如何打通全社会的技术创新链？这个链条有哪些组成部分？彼此之间怎样有效分工？请谈谈您对这些问题的思考。
李骏：这是一个国家层面的重要问题，而且我认为到现在为止也还没有得到有效解决。应该说，有些方面国家已经看得很清楚了，比如多次强调企业是创新的主体。一方面，创新实践一定付诸于企业，或者说创新的最终落地要由企业来完成；另一方面，创新需求也一定来自于企业，这是企业发展的内在需要，也是企业的一种社会责任。这个认识是非常重要的，也提出了我们要解决的关键问题，即如何加强企业的创新主体地位。实际上，提出正确的问题往往比正确地解决问题更重要。
赵福全：这就好比是提出哥德巴赫猜想重要，还是证明哥德巴赫猜想重要，两者当然都很重要，但可能还是提出猜想本身更重要。
李骏：企业是创新的主体，因为企业要提出创新需求，要组织实现创新，最后还要把创新转化成为产品。这其中有五个层面的问题：
第一个层面，中国要成为创新型国家，关键在于国家要采取一切手段，确保我们的主要企业真正成为创新的主体。
第二个层面，对于汽车产业而言，在整车企业的带领下，零部件供应商乃至整个产业生态都必须协同创新，众多“小龙”在“大龙”的带动下一起翩翩起舞。实际上，中国汽车产业不强，零部件薄弱是主要原因之一，因为汽车的很多核心技术都掌握在零部件供应商手里。
第三个层面，汽车是集大成的产业，始终在扩张自己的版图，当前已经触及了ICT即信息通信技术领域，预计不久之后芯片等技术也会变得非常核心。在智能网联汽车时代，芯片的重要性远超以往，那么我们会不会遭遇汽车领域的“中兴事件”？这是我们汽车人必须认真考虑的问题。当然，芯片应该是国家工程，不是单靠某家或者几家企业打拼就能成功的，需要举全国之力去持续攻关，而汽车则可以提供重要的应用载体。
第五个层面，各种研究机构也要清晰定位自己的工作，在整个创新体系中发挥应有的作用。特别是我们顶着“国字号”的一些机构和团队，怎样为创新主体即我们的企业提供有价值的服务？怎样基于国家的需求来补足创新的短板？而不是简单地做生意、赚钱，那就和企业没有区别了。
如果说未来国家、产业和企业之间较量的主战场是创新，那么我们必须五位一体齐步走。特别是面对新的挑战，我们亟需重新定义这五个层面的不同使命，建立有效协同的良好机制，共同构建起完整的国家创新体系。
您刚才提到了五位一体的创新机制，具体到智能网联汽车，您觉得我们应该如何完善现有的创新体系，使其匹配于我们进行智能网联汽车的技术创新？
10-15年以前，我们打造新能源汽车的时候，就是把电池和电机直接放到传统汽车平台上，结果出现了很多问题。现在反思，新能源汽车实际上意味着汽车动力系统的重大革命，不是嫁接电池、电机那么简单。与此类似，智能网联汽车意味着汽车驾驶系统的重大革命，并将由此衍生出更深层次的生态重构。现在不少企业还是像以前一样，只把智能网联视为一种新技术，而不是一场革命，没有及时调整技术战略，也没有调整组织架构、研发体系和产品平台，更没有基于深入分析和前瞻思考，重新制定战略目标、设计商业模式、实施转型升级。
未来整个价值体系都将逐渐发生变化，以及汽车的整个价值链中，软件要占40-60%的份额，服务要占20-30%。麦肯锡的研究报告显示，目前汽车价值链中就已经是硬件占40%、软件占40%、服务占20%了。比如，以前汽车设计很多是材料和结构等方面的硬件设计，而现在越来越多的是软件设计。而软件设计更加需要体系、标准和流程的保障，否则企业就无法获得份额高达40%的这部分价值。
总的来说，设计按对象划分，可以分成形态设计、性能设计和服务设计；按行为划分，可以分成模仿设计、粗放设计、精细设计、精益设计和创新设计。过去，中国企业普遍属于模仿设计和粗放设计，相比之下，我个人认为日本人、德国人是精细设计乃至精益设计，而美国人是创新设计。
赵福全：看起来可能由于文化不同，各国的设计理念也是有所不同的。不过有一点无疑是共识，即创新是企业生存的根本，不创新的企业是没有未来的。过去，我们在起步阶段不得不跟随和模仿，但是拿到了人家的硬件，拿不到材料和工艺技术；拿到了人家的软件，拿不到核心算法和控制逻辑。而现在，这样的做法就更加难以为继了。
李骏：在跟随时代，模仿设计是正常的，粗放设计也是可以的。但是在创新时代，模仿设计和粗放设计就不灵了，甚至可能精细设计也不够了。实际上，技术创新始于设计、成于设计，设计能力的滞后也是中国没能产生AVL和FEV(注：汽车动力技术领域的两家世界顶级工程公司)这类公司的原因之一。
因此，企业搞自主创新，要做的第一件事就是提升设计能力。一方面要提高认识，另一方面要有所行动。现在很多企业没有掌握L3、L4级别自动驾驶技术的设计能力，甚至都还没有掌握这种设计能力的意识，这是不行的。
所以，我来清华后准备组建智能车辆设计与安全性研究中心，这其中有三个方面的思考：第一，科技革命的本质是创新，而创新必须始于设计；第二，中国有很强的创造力，完全可以形成自主设计能力，在这一点上我们一定要加紧突破。第三，过去高校往往担当了支持企业攻关产品的角色，这并非高校应该担负的职责。实际上，很多产品在设计之初都已经存在问题了，根据这种设计方案开发出来的产品怎么会没有问题？而高校如果跟在企业后面攻关，是不能从根本上解决这个问题的。
赵福全：也就是说，高校的责任是保证产品从设计之初就是“健康”的，从而帮助企业生下健康的孩子(产品)。那么企业呢？企业如何做好创新，确保未来的产品特色？
李骏：企业作为创新主体，有责任引领高校面向下一代技术展开研究。同时，在产品定位上，我觉得中国车企应该努力做到以下三点：一是要做好中国标准的ICV(IntelligentConnectedVehicle，智能网联汽车)基础车型；二是要做好中国特色的智能网联汽车生态，不只是SV(SmartVehicle，智能汽车)，还要和ST(SmartTransportation，智能交通)和SC(SmartCity，智慧城市)联系起来；三是要做好适于中国驾驶场景的自动驾驶，而且不能满足于L3级别，要向L4级别发力。
赵福全：总结一下，李院士谈到了中国创新体系还不完善，分工也不够明确。这其中既有国家顶层设计缺失的原因，也和一些企业、机构未能担负起相应的职能有关，最终导致我们的创新链条存在严重短板，无法有效打通。以智能网联汽车为例，我们一定要谋定而后动。企业领军人必须对发展智能网联汽车有清晰的战略定位，要充分认识到智能网联汽车带来的影响是革命性的，与新能源汽车带来的影响相比，有过之而无不及。因此只是简单地搭载一些车载娱乐、通信功能，远不能形成足够的产品竞争力，企业一定要在前期就进行统筹规划和系统设计，才有可能实现未来的可持续发展。
而且您从个人的经历出发，系统思考了企业和高校各自应该在创新体系中发挥什么作用。您在企业领导一线研发多年，主持开发过多款整车和发动机产品，对企业的瓶颈和需求非常了解；而现在来到大学，正好可以针对企业存在的问题开展基础研究和前瞻技术开发，最终反哺企业发展。我认为这个思路非常清晰。
值得大家注意的是，像李院士这样德高望重的专家也在重新思考自己的定位，谋划如何针对产业痛点开展工作，以便发挥更大的作用。这个时代看似到处都是机会，但其实更加需要聚焦。未来汽车产业将是多方深度交融、彼此密切协作的全新生态圈，这注定是一个合作的时代，因为没有任何一方有足够的资源和能力把所有的事情都独力做好。所以，找准定位、聚焦主业至关重要。行业如此，企业如此，个人也是如此，一定要想清楚“我是谁”、“我应该做什么”、“我能做什么”。
接下来想和您探讨更广意义上的创新。未来绝不是把车设计好、造好就可以了，还必须要用好车、并服务好车主，因此汽车产业的创新将是涉及技术、产品、用户体验、应用场景以及商业模式的全方位创新。当然，技术创新是基础，是根本，是源动力，但是它绝不是唯一。或者说，技术创新是前面的“1”，其他创新则要在后面加上很多“0”，合在一起才是真正有竞争力的创新。那么，您怎么看这些创新之间的逻辑关系？如何实现产品创新、商业模式创新、管理创新等与技术创新的有效结合？
李骏：这个问题很复杂，但应对这种复杂的问题，前人已经积累了不少解决方法和工具，其中很有效的一种就是“系统工程学”。也就是说，我们应该站在整个系统的角度，来考虑并识别哪些才是当前的主要矛盾，然后着重加以解决。
例如一些自主品牌车企已经有了很好的技术基础和国际资源，甚至还获得了国外的成熟技术，同时也不缺少资本。在这种情况下，就应该快速拿出一个特色的产品组合，并结合特色的商业模式，来抢占市场。反过来讲，如果企业在某些环节存在缺失，如前瞻技术储备不足，那就应该采取各种措施，尽快弥补差距，靠所谓生态创新、模式创新是改变不了自己的硬性短板的。
赵福全：真正的核心技术是花多少钱都买不来的，或者说等到卖给你的时候，早就不再是领先的技术了。正像李院士说的那样，国外这些顶级的大车企对未来有着清醒的战略判断，而且正在切实展开行动，甚至是抱着壮士断腕的决心，勇于否定以前的自己，积极调整来面对未来。
接下来想和您探讨一下人才培养的问题。您从企业家转型成为行业领袖，现在又成为大学教授。应该说，作为汽车科技工作者之家，中国汽车工程学会在培养科技人才、加强技术交流方面，发挥着非常重要的作用；同时高等院校更直接肩负着培养人才的重任。未来技术日新月异、创新无处不在，而真正支撑创新的还是人才，尤其是在汽车产业发生全面重构的今天，培养跨学科、复合性的新型汽车人才就变得更加重要。那么，您认为未来的人才培养应该有哪些改变？对于汽车学科教育而言，应该如何面向产业变革与转型，培养更能适应时代需求的人才呢？
李骏：这是一个非常好的话题，当然也是还未彻底解决的问题。我以前在企业工作，知道很多企业并不愿意培养人，因为培养人费时费力，他们只想招揽最好的人才，用全世界最好的资源。单就企业自身而言，这种方式也无可厚非，但是如果所有的企业都是这种理念，对于行业整体而言一定是不利的，最终也会损害企业的利益。尤其是汽车这种机械行业，越有经验的人才越有价值，而不经过培养和积累，哪来的经验？我在一汽技术中心工作17年，主政12年，一直很重视人才培养工作，培养了一大批骨干，这些人后来年薪百万的比比皆是，我想这对一汽以及整个行业都是一种贡献。
未来学生尤其需要具备宽广而深厚的知识基础。从这个角度来说，中国教育也是有长处的，我们的基础课像数学之类的是比较扎实的。如何在这个基础上，让我们的学生具备更强的创造能力和动手能力，这也是我加盟清华后很想探讨和尝试的。
赵福全：多年来您在企业不仅在用人，而且也培养了很多人。所以您有切身体会，新形势下高校在人才培养上，一方面要让学生打好基础，另一方面要培养学生的创新能力，包括创新思维、创新意识和创新方法。此外，你也谈到实践的重要性，先要愿意去实践，然后更要在实践中感悟出一些方法。大学尤其是一流大学的出发点，绝不能是教会学生使用一两种软件，一定要把培养高端人才作为自己的目标。
李骏：是的，必须以正确的目标为导向。我认为，像清华这样的一流大学，应该培养出三类人才：一类是科学大师，一类是工程巨匠，一类是企业家。
赵福全：您觉得十年之后的中国汽车产业会是什么样子？我们的技术创新体系会有多大的进步？请您简单展望一下。
从国家层面来看，《中国制造2025》这样的顶层设计已经很清晰了，这为未来十年中国制造业的腾飞奠定了基石。对于汽车产业而言，国家将放开整车合资股比限制，大幅下调进口关税，不断深化的对外开放，这必将加速中国汽车市场的大浪淘沙，激励本土车企拼搏奋进。
我想十年之后，中国应该能够诞生一两家世界级的车企。在开放的市场环境下，如果十年之后中国没能出现一到两家世界级车企，那就不能说中国成为了汽车强国。什么是强国？就像《中国制造2025》中提到的，一定是以国际的标准来衡量。中国车企如果能够进入到全球前五名，或者至少进入到全球前十名，我们才能称得上是汽车强国。
赵福全：自主创新绝不能闭关锁国，实际上封闭的自主不是真自主，因为并不能形成真正的竞争力。反过来讲，开放的目的也是为了自主，不能强化自主的开放是失败的开放。要让我们的企业在全球竞争的环境下形成自主能力，成为真正的世界强企。正是在这样的视角下，李院士给我们清晰描绘了未来中国汽车产业的发展目标。那么，企业的创新体系又应该如何构建和完善呢？
李骏：汽车强国需要一系列支撑，但我认为，其中最核心的还是自主创新以及对核心技术的掌控。我们的创新体系和能力必须是自主的，因为想买也买不到。我在一汽曾经致力于打造RAE(Research、Advance、Engineering)体系，也就是要生产一代、研发一代、储备一代，这种全生命周期的技术管理模式一定是正确的，因为这符合客观规律。
而后期还需要构建知识、技术、产品和市场四个要素组成的CyclePlanPlatform(产品规划平台)，来与全生命周期管理相对应。因为没有知识就不会有技术，没有技术就不会有产品，没有产品就不会有市场，而没有市场信息的输入，知识积累就没有方向。
展望未来，核心技术的内涵在不断变化，企业可以按照前面提到的必备属性、需求属性和魅力属性来自行定义和选择核心技术。但不论怎样定义和选择，企业都必须自己掌控核心技术、形成自主创新能力。这是成为世界顶级企业的必由之路，企业不做这方面的努力是不可能成功的。实际上，当前的这些世界级车企即使已经很成功了，也仍然都在创新方面继续积极探索和实践，因为它们同样要面对转型压力和激烈竞争。对于自主品牌车企而言，我们别无选择，必须不懈努力、不断创新，争取早日进入世界前十、世界前五。我相信天道酬勤，我们最终一定会成功的。
同时，与李院士的深入交流，让我们对创新有了更全面和系统的认识。创新是一个系统工程，绝不是某个团队、某个企业的责任，而是整个社会的责任。在创新链条上，各类不同的参与方必须各司其职、有效协作，尤其是企业作为创新的主体，必须构建自己的创新体系，也唯有如此，才能支撑企业不断取得技术突破。
面对产业全面变革的新时代，我们一方面要坚持深耕细作，另一方面要用全新的理念来开展创新，例如通过创新的资源组合方式来加快关键技术的突破。实际上，国外顶级的传统车企已经纷纷开启转型之路，它们经过深思熟虑之后做出战略选择，开始对原有的创新体系和方法进行全面升级，谋求与谷歌、苹果这类科技公司进行创新竞争，甚至不惜自我革命、壮士断腕。这是非常值得中国本土车企深思和借鉴的。
而无论是技术创新、管理创新，还是商业模式创新，最终还是人才的竞争。为此，高校在人才培养上要加强基本素质和能力的训练，扩大学生的知识面，同时要着重培养学生的创新能力和动手能力。
实际上，李院士自己也在转型。一方面向行业领袖转型，下定决心要把行业的力量凝聚起来，共同搭建共性核心技术的创新平台。另一方面向学者转型，明确了自己在清华大学的工作定位，即通过基础科研来支撑产业加快发展，同时企业家出身的李院士对高校的人才培养也提出了很有针对性的建议。
作为行业领袖，您在新的岗位上，承担的责任比原来更重了。如果说之前是一汽需要您，那么现在则是很多企业需要您，整个行业需要您，还有清华大学也需要您。其实您本来就是德高望重的院士，不需要华丽转身，但您还是选择担负起新使命，也开启个人事业的新征程。在此，预祝您马到成功，取得更大的成绩！