（报告出品方/作者：华创证券，雷轶、顾超）
（一）资源受限，技术与品牌破局，农协发挥重要作用
日本农业列岛土地资源有限，同时面临着人口老龄化、农民减少等挑战，但日本农业生产技术高度发达、质量优良、品牌建设卓有成效。自明治维新时期，日本就确立了工业化发展路径，并于20世纪60年代初实现了工业化，而受工业化和城镇化不断发展的影响，农业总产值和农业收入自1984年以来一直呈下降趋势，已低于GDP的1%。从品种来看，大米一直是日本农业生产的重点。
1、资源相对受限，粮食安全问题凸显
日本列岛土地资源有限，平原面积狭小，人均耕地较低。日本山地和丘陵约占国家总面积的80%，农业耕地地块小且分散，适宜农业和城镇建设用地仅占国土总面积的30%，工业化和城镇化发展不断挤占农业用地，导致耕地资源更加紧缺。2021年，日本耕地面积435万公顷，与1960年相比减少超25%。稀缺的土地资源也导致日本以小规模个体经营农户为主。日本虽在上世纪六十年代开始全面调整农业政策，扩大经营规模，但进展非常缓慢。2020年耕地面积1公顷以下的小规模农户占51%，5公顷以上的规模经营的农户仅占10%左右；同时兼业农户比重大，以2015年的调查数据为例，自家在农村本就有地有房的新务农者（即兼业农户）占50%以上，真正的新型农业创业者占10%左右，还有40%左右的新务农者是各种农业组织的聘用人员。
日本农业人口老龄化严重。在日本工业化进程中，由于农业经营比较效益不高，导致农村青壮年劳动力流失，农业劳动力老龄化加重，农业上出现了青壮年劳动力严重不足与老年劳动力过剩并存的现象。2018年日本农业从业人员175万，平均年龄66.8岁；65岁以上的农民占到了60%。《日本农业科技创新和可持续发展报告》预计到2055年，日本劳动年龄人口预计将减少41%，而65岁以上人口的比例预计将增加到同期的近40%。食物自给率问题逐步凸显。2020年度，日本的食物自给率仅为37.17%（以热量为基准），刷新了自1965年开始统计以来的最低纪录。据日本农林水产省的数据，在1960～2018年期间，日本的谷物、肉类、蔬菜、油脂这四类主要食物的国内供需缺口持续扩大，不得不靠扩大进口来满足需求。其中，谷物供应的进口依存度从37.5%升至73.2%，肉类供应的进口依存度从10.3%升至46.3%，蔬菜供应的进口依存度从0.2%升至20.7%，油脂供应的进口依存度从18.1%升至32.3%。
2、农业技术先进，品牌化程度高
通过机械化等精细作业方式，提升单位要素生产率。2020年日本耕地面积共0.69亿亩，且因人口分布密集，其人均耕地面积仅为0.60亩/人。受地理、人口等因素的限制，小型农业机械在日本的小规模、精耕细作生产模式中被广泛应用，在其主要作物水稻的田间作业中，耕地、插秧、植保、收获等环节基本完全实现机械化，日本的水稻育秧、插秧、半喂入联合收获机械居世界领先水平。同时，日本大力发展生物科技和农药化肥产业，改善生产环境、作物品种，提升单产。在农药和化肥使用量均下降的情况下，粮食单产仍在持续提升，2021年已达到6787kg/公顷。
3、产业组织“农协”紧密联系农户
在近百年的实践中，日本农协已发展成集经济职能与社会职能于一体的团队，其功能多样而全面，涵盖了农业生产、农产品购销流通等各个领域，负责农业生产资料采购、农民生产计划、农产品销售，将政府发放的补助金分发给农户或有关团体，代表农民向政府行政部门反映意见。日本农业因为农协的综合服务而得到发展，其作用无可替代。日本农协由自发到政府立法，形成覆盖全国的合作组织。19世纪末，存在于茶叶、蚕丝等行业中的“同业组合”逐渐成为农业发展的新形式。由农民和手工业者自发组织，从事产品和生产资料的销售和购买以及生产资金的相互融通。随后通过政府立法，农业合作组织以“农业协同组合”（农协）的形式在全国范围内组建了各级农协，1950年时全日本99%以上的农民都已加入了农协组织，农民出资、农民管理、农民利用、农民享受，是日本农协的一个明显特点，将农协与会员紧密结合，振兴农户经济、提高农民收入。
从田头到餐桌的统一指导协调，日本农协能力逐步延伸。从种植品种、投入品到生产加工、销售，加入农业合作社和农协的农民受到农协的统一指导。每一年农业合作社和农协可以指导农民根据全国蔬菜的销量进行按需生产，避免了因盲目生产导致的“菜贱伤农”现象。同时，农民通过组织起来把农产品直接卖向市场，减少了中间环节渠道费用，让农民直接享受到分配各环节的收益。日本农协已经成为一个全国性的农村集体经济组织，通过其遍及全国各个角落的机构和广泛的业务活动，在农业发展的各个环节发挥着服务性、技术性和综合性的作用。标准化管理助力日本农业产品质量与品牌发展。日本农协在生产经营环节所成功实施的行政指导，让日本农产品的质量安全世人瞩目。通过指导分散经营的农户，按照统一的农业技术、农产品标准要求进行农业生产，建立了从育种、农田规划、播种、除草、施肥、田间管理、收获、贮藏、流通、上市全过程的农业生产体系，实现了小农制基础上的农业社会化和标准化的生产，从而扫除了标准化管理中的障碍。
（二）日本农业政策：反内卷的小农论、六次产业融合
日本农业政策主要历程可分为如下几个阶段：
1）二战后的农地改革政策（1945-1952）：政策主要是农地改革，包括土地的公平分配，消除地主阶级，提高农民的社会地位，改善农业生产条件。政策思路是通过改革土地所有制，使农民成为土地的所有者，激发他们的生产积极性，提高农业生产力。
2）经济高速增长期的“基本法农政”（1952-1973）：政策主要是推动农业现代化，提高农业机械化水平，实施农业集约化生产、扩大经营规模。政策思路是通过技术进步和生产方式的改变，提高农业生产效率，以满足日本快速增长的工业化进程对食品和农产品的需求。
3）稳定增长期的农业保护政策（1973-1990）：政策主要是实施农业保护政策，如设定农产品价格保障制度，实施农业补贴政策等。政策思路是通过政策干预，保持农业生产的稳定，保护农民的利益，以应对国际农产品市场的波动。
4）全球化时期的农业产业升级政策（1990至今）：政策主要是推动农业结构调整，提高农业竞争力，同时继续实施农业保护政策，如农业补贴，农产品进口配额等。政策思路是在全球化的背景下，通过调整农业结构，提高农业的竞争力，同时通过保护政策，保护国内农业，以实现农业的可持续发展。总的来看，日本农业政策的主要特点在于农民利益的保护和农业收益的提高。
1、反内卷的小农论
1）注重小规模农户利益保护的“小农论”。日本政府虽曾采取了一系列政策措施来鼓励农民流动和农业经营规模扩大，但未能从根本上改变日本农业以小规模农户经营为基础和主体的特点。农水族议员以及农林水产部门依靠在农业领域广撒补助金的方式保住“票田”，维持大米等农产品的高价。AureliaGeorgeMulgan的研究中提到“日本是唯一用高达百分之几百的关税（如对大米是700%，而对魔芋是1000%）来保护特定农业品的国家”，日本的小麦、大米、大麦、大豆等主要农产品的价格是其他发达国家的数倍（2020年日本大米价格是全球的5倍、美国和澳大利亚的7倍），较高的价格使得小规模兼业农户没有意愿退出市场，规模化程度无法提升。
2）日本农业支持保护政策历史悠久，当前仍处于较高水平。二战后日本直接管制农产品的内外贸易，对本国农业生产和农产品流通实施了一系列强有力的支持保护政策措施。采取对国内主要农产品（尤其是大米）给予巨额财政补贴，到1965年，日本已成为农业支持保护水平最高的工业化国家之一。签署《乌拉圭回合农业协定》后，日本农业保护政策开始由“黄箱”转向“绿箱”，其中与农产品生产直接挂钩且对贸易产生扭曲作用的“黄箱”政策综合支持量（AMS）由基准的49661亿日元，下降至2000年日本的“黄箱”补贴总额为7085亿日元，而“绿箱”政策支持额从22044亿日元增加到26519亿日元，增加了20.3%。这种转向有利于在农业生产经营中更多地引入市场机制、提高农业经营效率。
日本农业国内支持政策的基本方向是从价格补贴转向增强农业生产能力，但日本仍然是仅次于欧盟、韩国的农业保护水平最高的国家之一，从OECD衡量农业保护程度的指标生产者支持估计（PSE）的总额来看，2021年日本为336亿美元，中国、美国分别为2890亿美元和530亿美元；按PSE占农业生产总值的比例看，2021年日本为38%，明显高于美国的11%和中国的16%。从关税税率看，日本农产品进口关税呈现一种“金字塔式”的结构，即大部分品种的关税较低，但一部分高关税的品种十分突出。特别是为了保护其最为重要的农产品大米。OECD报告显示世界农业关税平均水平由20世纪80年代末期的78%降到2004年的60%，美国由39%降到35%，欧盟由87%降到了53%，日本却一直维持在90%左右。
3）追求优质优价的反内卷。由榨取和内卷推动的农产品商品化，并不能提高农民收益，反而会出现“谷贱伤农”的现象，而由盈利型农场所推动的商品化，则可通过优质优价的策略实现农民收益的提升。中国人民大学郑风田教授2014年在日本调研时发现，日本饲用大米是亩产600斤以上的大米，而直接食用的是亩产600斤以下的大米。这是因为日本农业多年在育种上对品质有很大的要求，优质大米在粘度，硬度和甜度上有更佳表现，因而产品溢价明显，特别是地理标志产品越光大米，采用0氮肥方式种植，牺牲了产量但保证了产品品质，售价虽高达每斤几十元仍受到市场追捧。我国近年来无论是育种还是栽培重视产量，品质方面重视不足，满足不了我国消费者日益增长的对品质的需求。常山胡柚的“胡柚悲歌”在各类水果上重复发生，一边是种植面积快速扩大后的丰产不丰收，一边是高端水果“论个卖”的优质优价，矛盾背后的深层次原因是产品质量未能产生差异，以及产业链深加工链条不够完善。当前我国粮油、水果、豆类、肉蛋、水产品等深加工率仅有30%左右，远低于发达国家70%以上的水平。60%以上的加工副产物没有得到综合利用，产品附加值较低。
4）构建全球食品价值链，寻求更大市场。鼓励企业出海扩张，扩大生产资源与产品市场。日本政府早在2014年就提出《全球食品价值链建设推进计划》，旨在构造全球食品价值链，拓展海外食品产业。《战略》通过产学官的研究合作，发挥日本优势组建企业联合体，将食品价值链（FVC）每个阶段的附加值联系起来，为生产、加工、分销商和消费者创造更大的附加值。
以饮食文化作为载体，以贸易+投资落地产业出海。出海伴随着“和食文化”的推广，不仅是日本的农产品和食品作为“商品”出口，且随着FVC的建立，与当地生产、加工和商店开发等公司的海外扩张（投资）相结合也很有效。海外餐厅数量由2006年的2.4万家商店扩张至2021年的15.9万左右。
2、“六次产业”政策提升农业收入
日本政府鼓励发展六次产业，通过产业融合提升农业收入。进入21世纪后，日本农户的收入大幅度减少，2008年农户收入的绝对值（294万日元）下降至高峰期的一半。食品加工、流通及餐饮等环节的收益没有能够留在农业生产者手中，以2017年数据为例，日本农业生产额8.5万亿日元，而其食品加工业是农业生产总额的9倍。日本农业经济学专家今村奈良臣1994年首次提出农业“六次产业”的概念，他认为要提高农民的收入必须整合农业关联的第二产业（农产品加工和食品制造）和第三产业（农产品流通、销售和观光旅游等），延长农业产业链，实现收益倍增，即“六次产业＝第一产业×第二产业×第三产业”。
从2011年起，日本正式实施由农林水产省组织制定的《六次产业化法》，并大力推行。一方面设立了专门基金及其管理机构，充分吸引社会资本参与六次产业，2013—2015年日本政府共成立53个子基金，基金总规模达到750亿日元，为65个六次产业化经营主体提供资金支持。另一方面成立专门机构提供服务保障，2020年日本政府在中央和地方共设立了46个“六次产业化支援中心”。自发展六次产业以来，不仅农民的参与数量明显增长，而且总销售额和农民收入均有了显著提升，从而使农民获得了实在效益。2010-2018年，六次产业从业总数量增长了5.4%，生产总销售金额从16543.72亿日元增长到23384.21亿日元，增长了41.3%，户均销售额增长了34.3%。伊贺市的Mokumoku农场通过产业融合实现年收入超50亿日元，是日本集生产、加工、销售、休闲观光农业、网络购物于一体的六次产业化最成功的主题农场。
综合商社通常规模庞大、实力雄厚，产品、行业跨度大，涵盖能源化工、金属、食品农产、大众消费等领域的贸易和基础设施等业务，且不断向上下游延伸，构建了一个全球化、多元化的商业平台。巴菲特在访谈中提到：“这些商社公司与伯克希尔非常相似，不仅在日本，也在全球各地拥有多元化业务。”我们实地调研了日本五大综合商社之一的丸红集团，发现丸红在资源端通过技术投入与投资布局，对产业链关键环节形成了掌控；在生产经营端，强调精细化经营，实现全产业综合效益最大化；在终端消费上，通过产业链延伸和品牌塑造，精细化农业实现优质优价，最终打造出一条从农田到餐桌的全球产业链。
（一）跨时代的产业链投资整合者
丸红集团通过贸易+投资的产业链深度整合，实现产业综合优势，在农业业务上优质优价、盈利能力强，塑造了“红雪”等肉类高端品牌。同时公司风险管理意识突出，经历泡沫经济破灭风险后仍能穿越周期、在日本过去三十年的经济低迷期实现成长。得益于公司产业综合优势以及穿越周期的风险管控能力，丸红股价从2020年2月至今涨幅约257%，相对日经指数的超额收益达到200%以上，22年归母净利为5430亿日元，yoy+28%，ROE连续2年超过22%，同时公司正进行约300亿日元的股票回购，以提升股东回报。
1、专注于产业链投资整合的综合商社
丸红是成立于1858年的百年企业，日本五大综合商社之一。公司在日、美等亚欧美洲的68个国家和地区设立了132个分支机构，集团员工数达4.61万，2022年度《财富》“世界500强企业”第157位，总营业额达757亿美元。公司业务具有如下特点：1）业务领域广。在消费品（食品&农业等）、原材料贸易、能源和基础设施、金融等领域均有布局。2）与中国合作紧密。自1979年开始，丸红在中国15个城市设立了17分支机构，投资企业66家，在华业务涉及农业粮食、冷链物流、环境保护、新能源开发、医疗保健和海外第三方市场合作等。3）战略稳健。公司22-24年中期战略认为，面对新冠大流行后世界巨大不确定性和不连续变化的特点，现有观念遭受到巨大挑战，公司一方面加强现有业务，使用多种方法建立新的商业模式，另一方面在所有商业领域拓展“绿色商业”和“绿化”。
丸红“投资+交易”的战略构筑价值链。丸红以贸易起家，但石油危机让公司意识到关键资源的稀缺性，因此公司向上游积极布局。在矿产资源方面公司广泛投资于海外能源、资源类企业，如墨西哥湾的石油资源以及智利的铜矿资源。在农产品方面，公司从谷物的国外收购，到物流仓储运输，以及后端的工厂生产、销售，已经形成了完整的供应链。
2、持续增长、高回报的财务表现
2023财年公司业绩稳定增长：利润方面：截至2023年3月31日的财年，归母净利润为5430亿日元，同比增长1187亿日元（+28%）。扣除净利润中的一次性项目，调整后净利润为5260亿日元，较上一财年增加370亿日元。其中，非资源事业为3200亿日元，资源事业为1990亿日元。现金流方面：核心经营现金流同比增加136亿日元至5842亿日元，股东分配后的自由现金流(不包括营运资本和其他变化)为5728亿日元。资产负债方面：截至2023年3月31日，股东权益约为2.9万亿日元，由于留存收益和其他因素的增加，比上一财年末减少了6400亿日元。由于出售Gavilon谷物业务所得的资金已用于偿还债务，该公司将从上一财年末削减3800亿日元。净DE率降至历史最低水平0.52倍，比上一财年末改善了0.31个百分点。
1）FYE3/2023分部业绩：非资源分部利润保持增长。
2）FYE3/2023分部业绩：资源部分，利润大幅增长。金属及矿产资源：调整后净利润同比增加130亿日元至2010亿日元，主要原因是澳大利亚炼焦煤业务反映出较高的市场价格，利润大幅增加，同时钢铁产品业务表现强劲。能源：由于以石油和液化天然气为中心的贸易业务盈利能力提高，利润同比增加50亿日元至460亿日元。
3）得益于公司业绩的持续向好，公司股价超额收益明显。从2020年2月的701涨至23年6月的2505，实现257%的绝对收益，相对于日经指数的45%的涨幅，超额收益达到200%以上。主要因素是资源业务受益于大宗商品牛市，公司财报表现好，拥有持续正现金流以及高股息分红。
（二）全球布局，打造从农田到餐桌的农业产业链
1、分布全球的农业集群
丸红在全球产业链不同环节均有布局。我们调研发现，丸红通过专业人士管理以及深入现场的方式实现全球协同。
基于海外投资，丸红已成为农资领域的综合解决方案提供商。公司在全球重点布局了三家企业，分别为：美国的Helena,巴西的AdubosReal,和美国的MacroSource。其中Helena是美国第二大农业投入品零售商，MacroSource是美国头部的肥料经销商之一。丸红还通过在美国、巴西、英国、荷兰、日本、马来西亚、缅甸、泰国和其他地方的农业投入品公司扩大运营基地，利用积累的专业知识、肥料、种子和其他产品，通过一系列服务支持农业生产，包括土壤分析、作物保护产品喷洒和施肥。丸红通过专业人士管理以及深入现场的方式实现投资收购后的全球协同。
1）美国农资零售商：Helena
美国第二大农业投入品零售商，整合趋势良好。丸红在1987年收购了Helena，当时Helena是主要销售植保产品的投入品零售商，净销售额约5亿美元，拥有100个网点和800名员工。如今Helena已成长为美国第二大农业投入品零售商，在2023财年的净销售额约为70亿美元，拥有500个门店和6000名员工。
2）巴西农资零售商：AdubosReal
收购南美洲AdubosReal，强化上游资源。AdubosReal成立于1980年，于2019年被丸红收购。40多年来，它主要在巴西东南部的米纳斯吉拉斯州，一直致力于通过销售农业投入品和咨询服务提高当地种植者的生产力。未来公司将通过收购竞争对手和在圣保罗、圣埃斯皮里图州等周边州开设销售网点等方式不断扩大业务。
3）美国肥料批发商：MacroSource
MacroSource是美国最大的肥料经销商之一。MacroSource凭借其强大的采购和最大的分销网络（全国约有70个地点），以及在美国40多年的业务和专业知识，在美国肥料批发行业建立了坚实的基础，化肥交易量仍稳定在每年600万吨左右，它还通过其在美国和其他国家广泛的化肥采购网络为丸红集团稳定的化肥采购做出了贡献。丸红将通过分别扩大农业投入品零售商Helena和批发商MacroSource的处理量和地理覆盖范围，进一步加强丸红集团在美国的影响力和购买力。
2、掌握关键资源的谷物业务
粮食贸易方面，公司拥有包括玉米、小麦、大豆在内的全球粮食贸易网络，日本商社中排名第一，大豆贸易量曾占中国20%的进口份额，曾是全球七大粮商之一。丸红通过投资布局，建立粮食收购和仓储物流体系，加强粮食产地和贸易业务，不仅能买到粮食，也能运出去。丸红旗下的哥伦比亚谷物公司（CGI）建有出口码头、仓库和火车卸货场，具有100万吨的谷物处理能力，拥有世界上自动化程度和集成度最高的谷物出口基础设施5号仓储物流综合体（Terminal5），公司是美国西北部沿太平洋地区的谷物市场成为领导者之一。丸红计划通过巩固粮食业务，加强以内陆原产和出口到亚洲为基础的供应链，旨在提高资本效率和扩大利润。
3、品牌化、高盈利的畜牧业务
丸红畜产部遵循公司宗旨“正、新、和”的精神，以扎根于消费者生活的商品食材为目标，构建供应链生产放心、安全、高品质的畜产品。
1）牛肉业务：专注高档牛肉的生产和贸易
为满足世界各国对高品质牛肉日益增长的需求，丸红收购澳大利亚RangersValley公司(肉用牛养殖事业)和美国Crekstone公司(牛肉加工处理事业)，生产与加工处理以黑安格斯牛为代表的高级牛肉。RangersValleyCattleStation公司成立于1972年10月，1988年10月丸红投资，主要进行澳大利亚高品质牛育肥及销售业务，饲养BlackAngus长期育肥（270天谷物育肥）2.3万头，Wagyu杂交牛（和牛系杂交：380天谷物育肥）2.8万头，销往日本、中国、澳大利亚、美国、中东、东南亚等20多个国家。
CreekstoneFarmsPremiumBeef公司成立于1995年，2017年7月丸红100%投资，主要进行美国牛肉屠宰及销售业务，平均每天处理约2000头牛，销往美国、日本、欧盟、南美、中东等国家和地区。屠宰的牛仅限于全球需求增加的BlackAngus，并与严格育种的优秀BlackAngus生产农户签订合同。Creekstone的发生率约为15~20%（高于行业平均值5PCT），Choice以上级别占95%，并将顶级Choice级别进行品牌化（MasterChef）。
2）猪肉业务：一体化生产与品牌建设
通过Smithfield的Milan工厂合作20多年的努力，市场对美国高品质猪肉给予了认可。从2016年开始以“DADDY’S”品牌推广。2017年开始，推出了一个新的美国猪肉品牌“红雪”。
3）鸡肉业务：一体化经营，综合收益最大化
丸红已构建饲料、养鸡到屠宰、熟调加工的一条龙产业链。子公司WellfamFoods成立于1975年，从事肉鸡养殖、加工、销售业务，肉鸡的年加工处理量为4300万只，子公司Chunky的种鸡国内份额达到98%。WellfamFoods构筑了可追溯性体制，提供放心安全的商品。公司多种多样的生产线可生产各种禽类偶蹄类的调熟加工品，并且海外工厂也有丸红本公司派遣的日本常驻人员常驻生产现场，实现了安心、安全且日本人喜欢的商品制作。同时公司以“国产”商品为卖点，演绎出多样化产品发展。丸红禽业务一体化运营，实现综合单只利润最大化。丸红一体化运营模式中有三个要素，利润中心非常明确，专业的人干专业的事，考虑单只利润最大化。例如公司各个业务板块之间实行虚拟结算，明确成本与利润中心，倒逼各个业务板块专业化，最终实现单只利润的最大化。
当前中国农业大而不强的问题亟待解决，借鉴日本农业发展经验，我们认为中国农业企业应加强在关键技术和资源的投资布局、强化品牌塑造能力。
（一）坚持研发、提升技术，在专业细分领域打桩
与日本相比，我国的小农特征更为明显，农业技术水平的提升更为紧迫。通过技术的升级才能实现国家社会层面的粮食安全，实现农业农民层面的收益提升。2019年我国2.3亿农户中2.1亿农户经营耕地10亩以下，占农户比重超过90%。面对地少人多的国情，学习日本的精细化农业是一条可行之路，通过技术发展实现农业产值增长。而2020年我国农业科技投入强度仅为0.66%，远低于全行业2.23%的平均水平，这也远低于日本、美国等发达国家，与巴西、智利等发展中国家也存在不小差距。农业科技投入强度长期偏低致使粮食生产难以突破水土资源不足的刚性约束。此外，在动植物育种、农业机械化、农业信息化、农业绿色技术等领域存在明显的技术短板，需要大量依赖进口，如21年农业科学院研究员透露我国蔬菜种子自给率为87%，但部分蔬菜仍存在种子对外依存度偏高的问题，我国主要畜禽核心种源自给率虽在2021年超过75%，但育种技术和效率上仍存在差距。
在农业产业链的细分领域持续的研发投入，积攒优势。农业技术的投入产出可能不在一朝一夕，从日本水稻育种以及葡萄等水果育种历程来看，需要在细分领域持续的研发投入，有“打桩”的决心，才能够积累优势。同时大量农业企业发展历程证明，聚焦产业链的关键环节打造核心能力，可以构建企业的护城河。未来在国家粮食安全的大背景下，围绕育种环节的种子和耕地“两大要害”，将有企业培育出核心竞争力，当然这也需要国家、社会、企业对产业的钻研精神、持续的资源投入。
（二）着力塑造品质与品牌
未来总量增长逐步放缓，国内消费者对于农产品品质与品牌的需求日益增长。中国农业的发展应当把握农产品消费升级趋势，通过产品品质的提升，塑造品牌、提升产品价值，走出优质优价的差异化道路。品牌强农是提升农业竞争力的必然选择。2018年中央一号文件提出质量兴农之路，突出农业绿色化、优质化、特色化、品牌化，全面推进农业高质量发展。品牌建设贯穿农业全产业链，是助推农业转型升级、提质增效的重要支撑和持久动力。回顾日本农业品牌的发展，产品标准与质量追踪体系的建设是品牌形成的前提。日本农协与农林水产省在标准形成中发挥了重要作用，通过前期投入品、种植过程、生产管理的统一以及“一村一品”的品牌塑造，日本已发展出134个地理标志产品。甚至日本农产品销售时都印有产地的生产者姓名，体现出产品质量溯源系统的完备。我们可以借鉴日本“一村一品”的成功经验，总结各地在气候、地理环境和资源等方面的特点，开发地方的特色产品，进行规模化的生产和经营，建立农产品生产基地，培植地域性的主导产业和龙头企业。
流通环节的选果、包装流程在对于农产品品牌至关重要，也是当前我国农产品亟待提升的环节。农产品的天然属性导致很难做到外部规格和内部品质的均一化。对于生产者来说，筛选高品质的果蔬，可提升附加价值，有利于提高农户收入。同时选果标准是消费者判断果蔬商品价值的标准，也是市场需求的具体反映。日本果蔬集货商在果蔬农产品的流通中起着关键作用，分布在全国各地的集货设施，是对采摘后的农产品进行分级选果、预冷及贮藏的场所，也是实现果蔬标准化、保鲜存储，并提升流通效率的重要环节。我们应当加强在流通环节的设施投入与技术应用，保证“所见即所得”，实现品质的全程可控。
（三）掌握产业关键资源
关键资源的把握是产业安全乃至国家安全的重要保障。种子是农业的“芯片”，保障粮食安全、端牢中国饭碗，必须打好种业翻身仗。而我国种业市场大而不强，市场集中度较低。我国种子市场虽是全球第二大市场，但与发达国家相比，我国产业竞争力仍存在较大差距，农作物种子进出口贸易长期处于逆差地位，2020年逆差额为4.93万吨，优质饲草种子等仍需大量进口。另一方面，我国种质资源的多样性仍然不够丰富，2021年国家库保存的51万份农作物种质资源80%来自国内，而美国保存的农业植物种质资源59万份，80%来自海外。因此仍需从多样性中心和富集地区引进我国稀缺的优质资源，支持国内种业公司对海外种业公司的兼并购将是获取种质资源的可行方式。此外，黑海粮食运输协议搁浅、印度禁止大米出口政策给全球粮食供应带来严峻挑战，难免影响我国粮食进口稳定性，因此需要不断增强全球粮食供应链管理能力，确保粮食买得到、运得进。
海外投资并不是只是买，而在于掌握产业链的核心环节、串联供应链。丸红以及其他日本综合商社的国际粮食贸易巨头，往往都是通过国际拓展不断控制物流、港口、技术服务和金融服务等核心资源，从而串起整个供应链，而鲜有单纯在某一国家购买土地的。对于中国农业企业的出海，也不应仅将海外作为产地、市场的某一单独环节，应当形成关键资源的把握或是全产业链链条的建立，拥有较强的产业链话语权。