如果从门店面积变化的维度来观察零售业发展，近十年的超市行业是按照大卖场衰落、小业态崛起这一剧本来演绎的。
在大卖场小型化的趋势下，我们发现一个有趣的现象：以沃尔玛、家乐福、大润发为代表的外资零售商在试水营业面积5000平方米左右的紧凑型大卖场；而以永辉、步步高、天虹等为代表的本土零售商则主要经营面积更小，大约3000平方米左右的超市。
多位业内人士认为，3000平方米左右的卖场坪效最高。一位原家乐福高管告诉《第三只眼看零售》，家乐福深圳保利店改造后的营业面积接近5000平方米，但在他看来这个面积还是太大了，3000平方米最为合适。
我们从永辉和高鑫零售的财报数据中也能找到依据。2019年的财报数据显示，永辉超市平均每平米每年可贡献11551元销售额，而大润发这一数字为7832元。也就是说，永辉的坪效要比大润发高出47%。
为何外资大卖场小型化的试水大多集中在5000平方米的面积，而不尝试坪效更高的3000平方米门店？
天虹超市事业部总经理王涛认为，卖场面积从5000平方米压缩到3000平方米，其实是跨越了两种不同的业态，其客群定位、商品结构、营销策略、盈利模型等完全不同，习惯于大卖场思维的人很难一下子将门店面积压缩到更小，而5000平方米已经是一种极限了。
“标准化大卖场的商品动辄数万种，5000平方米左右的大卖场可以容纳12000-15000个SKU，而3000平米左右的卖场至多能容纳9000个SKU。试想一下，商品从数万个压缩至9000个，是完全不同的逻辑和思路，转变难度巨大”。王涛告诉《第三只眼看零售》。
此前也有业内人士表达类似的观点：大店相对好经营，反而是门店面积越小，越难经营。这其实反映出两种不同业态不同的商业逻辑。
沿着这一思路我们或许可以揭开大卖场转型困难的原因，以及探讨它未来“重构”的可能性。大润发CEO黄明端这两年一直在讲“重构”大卖场，主要是通过线上化改造、加强生鲜和食品等方面来实现。
但问题是，若不破除固有的大卖场思维，不从门店定位、经营面积、商业模式等方面进行颠覆性变革，大卖场“重构”能否成功？
大卖场转型难题
在这之前，首先要阐明一个观点：大卖场依然是非常成功的业态，而且是很能赚钱的商业模式。从高鑫零售2019年的财报可以看出，旗下486家大卖场一年能赚49亿元，其盈利能力远超永辉。
之所以要提大卖场转型，这是因为伴随着竞争加剧、电商冲击，大卖场业态这些年出现增长停滞甚至负增长——不管是可比门店，还是整体规模都不容乐观。以高鑫零售为例，它2019年只净增两家门店，同店增长是负数。
大卖场就像一个年富力强的中年人，虽然他目前精力充沛，但已经停止生长，接下就会面临骨质疏松，体力下降，年迈体衰的境况。因此，在过去的数年里，一些外资大卖场企业都在尝试各种转型途径，比较主流的方式是小型化和购物中心化。
以家乐福为例，它在2017年2月份开业的上海成山路店就将门店面积压缩了40%，在门店内增加餐饮堂食区域，并且扩大外租区，引入星巴克、电影院、健身房等品牌和业态。
大润发也在今年试点经营面积4000平方米至5000平方米的小型门店，该业态有可能取名为大润发Super，目前正在进行商品结构、运营模型等方面的测试。
外资大卖场尝试小型化，除了其大家电、服饰等非食品类受到电商冲击而压缩面积之外，还有一个原因，就是目前可供大卖场选址的网点很难找到。
上述原家乐福高管表示，一个标准型大卖场除了对物业结构有严格的限制之外，周围三公里范围内要达到30万人口的密度，此外还要考虑在此范围内竞争对手的分流。
“每家大卖场企业都有各自的测算模型，按照公式测算下来能盈利的网点才考虑开店。而大润发去年只开出七家门店，就说明根据它们的公式测算下来，只找到七个适合开大卖场的位置”。上述高管告诉《第三只眼看零售》。
不过，从家乐福、沃尔玛等企业的尝试来看，5000平方米左右的紧凑型大卖场并不算很成功，也不敢大规模跟进。一个重要原因就是经营者迫于业绩压力，不敢动大手术，只能拿出一两个店进行测试，即便失败也不会影响大局。
以家乐福2019年改造的深圳保利店为例，面积压缩之后，其销售业也呈现双位数下降，与此同时，改造这样一家门店需要重新投资一千万元。权衡利弊之下，经营者自然投鼠忌器，不敢大刀阔斧改革。
“外资大卖场一把手由职业经理人来担任，他们对全年整体业绩负责、对董事会负责，所以只能边稳定、边调整，最核心还是保增长。即便紧凑型大卖场的店型是有潜力的，但他们也不敢Allin，但从另一方面也丧失了转型的机会”。上述高管告诉《第三只眼看零售》。
相比之下，本土零售企业在这方面先知先觉。据了解，永辉早在九年前就在探索3000平方米左右卖场的经营模式，步步高也在三、四年前将主要精力放在3000平方米以下的紧凑型大卖场上面。
“步步高超市分为三个业态，6000平方米以上的标准型大卖场、3000平方米左右的紧凑型大卖场、2500平方米以下的MiNi型大卖场，目前标准大卖场的占比不到十分之一”。步步高超市事业部总经理王湘杰告诉《第三只眼看零售》。
对于对外资超市对于不同面积、不同业态的响应速度，一位本土零售企业高管分析称，外资大卖场因为系统化程度较高反而动作迟缓，而本土零售企业因为没有“章法”反而更加灵活。
从综合超市到食品超市
如前所述，5000平方米的紧凑型大卖场和3000平方米的卖场其实是两种不同业态，前者属于大卖场，后者属于食品超市，二者在门店定位、经营面积、商品结构、辐射半径、盈利模型等方面均有较大差异。
由于不同企业对于这两种业态的定义有所不同，《第三只眼看零售》综合多家企业参数，尝试将这两种业态进行对比。
（部分数据参考自《流通革新》）
由上图可见，大卖场是以一站式购齐为基本定位，追求成本、效率领先的规模化盈利模式；而食品超市是以满足消费者一日三餐为基本诉求，强化生鲜食品经营的差异化盈利模型。
前者是工业思维，核心是大而全、基本款，以规模化致胜；后者是商业思维，核心是小而精、强生鲜，以差异化致胜。
从一些经营指标来看，大卖场一旦开成功，它的盈利能力远远强于食品超市，其客单价、客流量，甚至租金收益要强于食品超市。
但大卖场的弊端在于，它不如食品超市灵活，在网点选址、商品结构调整等方面不占优势，也更容易受到电商冲击。
大卖场小型化的难点也在于它的盈利模型，大卖场的优势在于一站式购齐，在于商品的齐全，它首先面积要够大，这样才能容纳更多SKU、吸引更多消费者，从而带动外租区收益。以大润发为例，它去年盈利49亿元，而它的租金收入就达到了41亿元，而且这些年呈现逐年上升趋势。
大卖场模式也曾经一度被称为地产模式，而要将门店数压缩至5000平方米，甚至是3000平方米，那么它传统的优势将不复存在。这意味着，它就要开发一套新的商业模型了，这将是一套完全不一样的打法。
“最难的在于商品结构的调整，要将数万支SKU砍成不到一万支，拿掉哪一块都意味着业绩的下滑，背后牵扯复杂的利益，而外资大卖场往往都是集权化管理，这样操作难度太大”。一位零售业高管分析称。
不过，从业态发展的方向来看，大卖场向食品超市转型也是大势所趋。日本零售业态的发展趋势，我们或可借鉴。
日本零售研究专家李雪表示，综合超市（类似于国内大卖场业态）在1960年代迅速发展，通过低价、多品类、一站式购物和连锁化运营等手法不断扩大规模，引领了第一次流通革新。然而，在1973年日本经济进入低成长期后，综合超市发展开始放缓。相反，食品超市在1970年代以后迅速发展。尤其在1991年，食品超市的销售总额首次超过综合超市。到2007年，食品超市的行业规模达到177063亿日元，而综合超市则缩小到了74467亿日元。
眼下，包括大润发、沃尔玛、卜蜂莲花在内的大卖场企业都在尝试小型化业态，向食品超市发展。
综上所述，笔者认为，大卖场企业转型成功，其核心还是要破除原有的大卖场思维，以食品超市的经营逻辑来经营小型门店。正所谓不破不立。【完】