一场突如其来的疫情，让农资人措手不及。疫情究竟给行业带来了哪些影响？我们又该如何面对？疫情又给农资人带来了什么样的思考？
《农资与市场》旗下直播间“有农有艺”邀请《农资与市场》传媒总编冯卫东做《战疫方略十讲》，本次呈现的是第四讲《疫情期渠道的管理和自救》。
以下是第四讲《疫情期渠道的管理和自救》的全文实录，供大家参考。
首先，我们简单地做下回顾。
第1天试讲了（点击可查看原文），我们的结论就是，我们国家经济和农业的势头并没有改变，在疫情期，我们的应对是三个词：不等待，不消极，不放弃。
第2天，我们讲了（点击可查看原文），我的意见是首先是动起来，在线上，在家能做的就尽量动起来，积蓄势能，积攒资源，从攒用户、攒渠道、攒产品、攒品牌四个维度来说明销售工作如何开展。
昨天我们谈到了目标是企业的战略层面，战术上可以适当修正，但战略上不做太多的改变。我们不会轻易改变企业的销售目标，要咬紧目标不放松，力争把目标完成。为了完成目标，我们的工作也从线下向线上做了调整，在线上召开订货会。
今天，我们就来谈一谈《疫情期渠道的管理和自救》。
疫情期，正是重新格式化自己的时刻
现在我们已经很难去讨越来论经销商的管理这个话题了，因为我们离管理的链条越来越长了，管理越来越难了。
在疫情期下，我们发现，这是整个中国重新格式化自己的时刻。在当下的每一个人，每一个组织，都被重新格式化了一篇。原来我们固有的渠道管理的方式，渠道管理的动作有一些失效，今天更多谈的是厂家和经销商之间的融合，厂商之间如何携手共进“自救”。
厂商之间该如何携手自救呢？我们先看下其他行业的自救措施。
比如说珠宝行业的周大福，也建立了自己的抢购群。珠宝都有抢购群了，作为农业必须品的农资，是不是也可以做自我调整。
比如说农夫山泉，最近农夫山泉的也在朋友圈、朋友圈发布产品信息，发动社区团购。这两天我发现，现在市场上纯净水也不好买，桶装水也不好买，只剩下瓶装水了。农夫山泉在这个时候发布社区采购，利用自己的平台，在疫情中很好的打通供需桥梁，这个时候的团队工作重点就是推广平台，扩大影响力。
再看快消品行业，现在快消品也展开了自救，特别是保质期比较短的液态奶、食品、面包、酸酸乳等，也在想尽一切办法，积极地展开自救。
再比如我们农资行业，我们疫情营销讨论群里的很多朋友，为解决物流受阻的问题，自己建立了配送体系。
东北的企业护苗科技，发布了一些在疫情中要注意的生活事项，并在其中导入了自己的产品。这是我在一个护苗经销商的朋友圈看到的图片。这说明我们的经销商为了销售自己的产品，特别是东北的经销商，拌种产品即将上市，也没有闲着，停班不停工，停工不停干。
比如说我们金必来的付荣军付总，付总的朋友圈今天发了招聘信息，产品宣传信息，还有短视频。我们付总也在积极地在朋友圈宣传自己的产品，没有停止工作。也凸显出每个企业自救的方式不尽相同
那么云图控股现在在干什么？我就在他们的官微中找到了，非常值得注意的是他们的“线上四级营销会议跟进机制”，迅速在线上推出四级的营销会议，并部署了“抗疫情战春耕”的线上启动会，已经开始了有订单，已经开始了产品销售。并逐步恢复物流，把产品迅速送到渠道商手里。
这些案例说明。我们行业无论是经销商还是企业，大家都行动起来了。
我在我的朋友圈里随便找了一下，有土木启的产品宣传，有中化的产品销售信息，有郑氏化工的直播信息，金博化工的春耕万店启动会等等。
今天我看到的这些资料说明，这些案例说明，无论是厂家还是经销商、企业代表，都已经行动起来了，都已经展开了自救，都在用不同的形式传播工作状态。
传统渠道商管理的六个动作
从经销商的管理简单来说，我们对经销商的常规管理通常有六个动作。
管经销商的事。甚至有的行业把经销商当做业务员来管理，管理他们每天做的事。我一个朋友在老村长工作，他就把经销商当业务员管理，要求经销商早上必须在钉钉上以视频的形式打卡，晚上把当天的工作内容在钉钉上做日报。
管经销商的人。看经销商的业务员在干什么，看经销商的老板在干什么。
管经销商的仓库。查看经销商的库存情况，仓库里竞品的情况，自家产品的情况，根据产品的销售数据来判断产品销售好坏的原因，并做出相应的调整。
管经销商的钱。查看他的资金流向，是流向自己的企业还是竞品的企业，竞品企业是给政策了，有新品了，还是有大型的推广活动，找出这种流向的原因，并做出相应调整。
管经销商的第三方资源。充分利用好经销商的第三方资源，比如说经销商的媒体资源，和当地的电视台、报社关系好，利用好这些资源制造营销事件，通过电视台、媒体发布；有的经销商有银行资源，在资金的利用率和资金的保障上就会比较好。
管理经销商的这六大工作路径，在疫情到来下，其实都是很有限的，那我们接下来的工作就不是管经销商，而是怎么去配合经销商，跟经销商创建新的关系。
疫情期渠道管理
在疫情期，渠道不再完全是卖货的场所，而是变成了一个融合平台，一个高效连接用户（与线上融合、品类融合、合作伙伴融合、资源共享融合）的平台。
在疫情期，渠道工作想要开展，必须解决三个问题：人货场被限制，经销商如何动销？供应链不完善，货物如何及时配送？如何拥抱互联网，打通线上线下？
在这三个问题存在的前提下，疫情期的渠道又该如何管理？
可以没销售，但渠道不能无动静。我们在开场时讲过的那么多案例，很多企业动起来了，很多业务员动起来了，很多经销商自发地在朋友圈动起来了，我们可以没有销量，但是渠道不能不动，这样才能稳定情绪，避免恐慌，及时传递争取的疫情信息和公司动作。
不可不作为，不可强作为。要进行有组织、有目标、有规划地“自救”，而不是让经销商和零售商“自残式自救”。
把握销售窗口期。目前，我们的很多同行纷纷在抖音上，快手、微赞上展开多种形式的直播，我们这次的直播也是多平台播放，而且观众还比较多，能达到10万级，这说明这是一个窗口期，是在家办公、线上直播的窗口期。也是个人进行技能提升、自我蝶变的窗口期。
所以，我们在进行渠道管理时也要及时把握销售窗口期，为即将到来的用肥/药高峰做准备。到底该做哪些准备，需要大家思考。
有组织的自救
刚刚我们说不要自残式的自救，要有组织的自救。那到底怎么样才是有组织的自救呢？
有组织的自救应该是企业组织经销商，经销商组织零售商，企业一动，经销商和零售商联动，由上至下有组织的“自救”。因为有组织地“自救”就不再只是损失最小化，而是要实施利益最大化。
而且，零售商应该是第一个“自救方”。因为在目前的状态下，经销商可以有限地动（根据疫情有差别），乡镇零售商有的还不能开业。村里零售商能动，但缺少库存。
零售商如何自救？
首先是发现机会点与窗口期。每一个品类都有窗口期，从2007年开会，以控释肥、高塔肥、速效肥等功能性复合肥料都有窗口期；这两难比较火的特种肥料，也进入了下一个窗口期。包括套餐形式的、植物营养类的、以提质增产为靶标的品类也进入了窗口期。
我们零售商的自救也要发现机会的窗口期，时候不到，救也没用。没有发现机会点，救也是瞎救，救也救不活。
自救的节点在哪里？南北方可能不一样。在海南、云南等地区，因为反季节蔬菜的种植，应该是农资销售的旺季；在北方说，机会窗口期应该是春耕启动期。从农药来说，现在正是使用麦田除草剂的时候，这个时候我们的零售商如何确保麦田除草剂到达用户手里，如何指导农户把农药喷到地里。
自救的线索是接触到村/地业务。现在不让出村，我们怎么样可以提供一个无接触式服务，用社会化服务组织（打药队、无人机服务队）帮助农户把药送到地里，或者直接喷到地里。当然这个前提是农户对你高度的信任。
经销商如何自救？
首先要指导零售商“自救”，因为零售商“自救”成功了，经销商就成功了。
只要条件允许，就要坚持快速铺货。了解库存变化情况及各终端网点的库存信息，制定出合理的送货、调货政策。制定进货方案，以便抢占企业产品资源，以及物流资源。
这个就可以借鉴盒马鲜生和西北等企业联合的“共享员工”计划，和种子企业合作、和酒店、宾馆等员工数量较多的行业合作，共享员工，应对即将到来的春耕期。
企业该如何自救？
企业的自救，首先是指导经销商和零售商自救。因为零售商自救了，经销商就得救了；经销商得救了，企业就得救了，救下游客户就是救自己
最后，要进行渠道社群化的管理。这个我们要好好的谈谈。
企业掌控渠道的目的，不是为了自我满足，而是为了长期目标的实现。在这个话题中，我们谈社群营销。
“自救”——渠道社群化
疫情之下，我们传统渠道管理的很多工作无法开展。渠道社群化可以很好的解决这个问题。
渠道社群化，就是线上线下融合。
推广必观摩，观摩必传播。我们在推广的时候，观摩示范效果是最关键的环节。
这就叫做强传播。推广必观摩，观摩必传播。现在，农资推广三会都动不了，昨天讲我们可以曾经观摩会上的图片、视频都搬到线上来。在推广的时候，观摩的最大效益就是放大效应。金正大万总曾说过，“我们1块钱做得事情，要用100元去做传播。”
每天发红包，最佳做促销。奖励卖的好的人，爱传播的人，激发大家的传播。
试验拍视频，奖励代言人。就是把用户/零售商调动起来，在家做类似生根发芽的试验示范，拍视频。
视频集点赞，养成好习惯。这样可以引起朋友圈的数量，也可以知道他的人缘。
我们这里来看一个快消品行业的案例，看他们在疫情期间是如何展开自救。
这个案例是来自辽宁鞍山的宏业恒大商贸。他们面对疫情采取了一系列的措施，销售不降反增。
首先是他们做了很好的内部管理。
1.防护措施：员工做好自我防护。这方面我深有感触，前几天在和海南一个做酒店生意的朋友交流，他表示他们的酒店已经暂时休息，担心万一一个客户有感染，整个酒店隔离，影响员工的健康。自我防护非常重要。
2.库存管理：了解库存变化情况，优化供应链。我们农资行业经销商也要，了解库存情况，及早制定进货方案，以便抢占企业产品资源和物流资源。
3.薪酬激励：越是特殊时期，越是要稳住人心。
4.控制成本。
5.回款管理。
6.制定促销：根据根据实际库存，以及销售区域，疫情情况，制定相应的促销政策、以及销售方式。
7.销售管理：一定要有明确的销售任务目标。我们昨天也提到一定要咬定销售目标不放松，要树立能够完目标的信心。当然，在受冲击严重的品类或市场区域，也适当调整销售目标。
8.学习培训：积极有序线上开展对内部员工、下游零售店的业务培训。延伸到我们农资行业除了内部员工、经销商、下游零售商进行产品、技术、销售、推广知识的培训之外，还应积极组织核心种植户进行种植技术、产品使用技术学习。
新时代下，很多人都在谈颠覆。好像所有东西都要改变，不颠覆无以谈发展。其实，基本的商业逻辑在任何时代都不会改变，那就是创造用户需求，先给予后索取。疫情下，用户的需求有所变化，企业、经销商、零售商如何在变中求变，抓住用户的需求十分关键。
疫情持续，很多现有的运营模式会进一步优化、甚至是固化。比如，2003年非典期间，电子商务在中国市场还是新物种，彼时的阿里巴巴更偏重的是toB业务。而当前线下的新零售企业，不管盒马还是每日优鲜，都已相对成熟。
此次，很多预售、套装、无接触配送的方式在未来可能得到保留。比如，现在我们购买口罩，以及酒精等消毒用品都是提前预售，郑州莲菜网生鲜套装，无接触的配送方式，将来都有可能得到保留。
疫情之下，“真正的积极，就是管好自己。愿我们把最近这段停摆的日子当作一场内观。”
【嘉宾连线环节】
在疫情下，积极应对，主动求变创新
心连心新乡复合事业部常务副总经理卢述林
我们是生产大肥的企业，每年尿素和复合肥产能有400万吨。疫情来的突然，对整个企业生产经营影响很大，在这个阶段对经销商的管理和服务，跟平常不太一样。总体冯老师讲的一些观点我们都在实现，但是线上还有待提高。
最近阶段，从疫情爆发到目前，我们通过调整努力，尿素没有停产，复合肥停产但是会陆续开车，到昨天、前天两天，每天可发货超过5000吨，比起前有好转。在疫情下，人货场的场景都改变了，我们主要做的就是让合作伙伴（渠道商）怎么动起来，这是我们的目的，围绕这个目的，我们主要做了以下工作：
二是怎么把经销商组织发动起来，让整个渠道动起来，现在做的是把销售部分线下的工作挪到线上，信息流、订单流全部放到线上，线下的就是物流配送，所以我们也尝试把新产品宣传、推广服务、预约订货、打款等，通过我们的商城和营销平台，还有小程序，基本上挪到线上了，通过这一阶段的开展，感觉效果还是不错的。我们做的小视频通过线上传播，经销商借此在线上搞一些小型的观摩会、订肥会，把以前做的示范性照片也放上去，通过先发红包吸引人气、讲作物、讲方案、介绍产品等这样的流程开会，整体讲量不大，但是把经销商都组织起来了，剩下的主要是解决物流配送。我们通过和各地防疫指挥部沟通，按照国家政策积极找车，通过防疫指挥部的支持，利用国家的政策办通行证，也解决了配送的问题。
三是对经销商分层分类的管理模式。提出销售目标不调整，除了几个重点疫情区，根据目前情况制定计划，通过基地考核落实到行动上，落实到客户和业务员身上，整体来讲是总代理先动起来，摸清楚零售商的需求，比如说现在零售商都缺货，通过沟通可以把货送到村口，农民直接搬到地里面；我们沿着国道县道大路，先把货送到，再说村里面。对于零售商就是设计一套工具和物料，然后让零售商搞活动，怎么做培训会、预定会。对于大户，让我们自己的业务员和经销商业务员一对一沟通；另外，在分配方面，有团队有能力的经销商，我们提供资源支持，支持他们自己转型，把线上线下融合起来，对于能力一般的经销商，我们采取保姆式方案，主题、物料活动方案都备好，沟通一起做；把核心的大户做好，让大户先动起来。
四是帮助客户解决最难的问题。比如河南南部，物流动不了，我们就帮助经销商做。让总代理对经销商和种植户培训学习，讨论这个阶段的营销方案，比如：有些人找不到车，我们帮助找车发货，办理通行证；运费上涨，我们也承担一点，我们和经销商统一思想，共同承担。在疫情下，不是赚钱最多的时候，而是保障业务正常进行，增强客户粘性的时候。很多奇迹都是一线人员创造的，比如在疫情不重的区域，经销商整合当地资源开创活动；另外有些经销商能灵活变化，创新很多模式，线上推广、培训等。经销商之间互助，货源缺，远处拉不到，相互补货，缺车辆，相互帮助配送，整体讲，还是启动了很多市场。
在疫情下，积极应对，主动求变创新，提出很好的解决方案的经销商，很有战斗力。
整体我们营销活动在开展，虽然没有回归正常水平，但是好多了，随着国家政策的支持下，业务会正常发展。
把疫情危机看成转机
广西辉隆总经理韦小强
疫情对整个行业会有影响，往年农资市场很热闹，但是今年就比较萧条，特别是广西砂糖橘，有六成还没销售，可能给后续工作的开展带来很多问题。
在疫情下，大家都是一样的，都比较难，但有一句话说不要浪费一个机遇，我们要把疫情这次危机看成转机，我们有几点做法：
一、树立信心，面对市场不要自暴自弃。对市场具体分析，看清形势，我们本身有优势，具有资金充足，系统化的管理流程、供货商稳定等优势。在6号我们已经开了动员会，要求把信心树立起来，把正能量传递给员工和客户。
二、突破现状。那就是看效率，看行动，看执行力，谁动作快，谁就会抓住机会。所以我们要抓住机会，高度执行。在武汉疫情曝出来之后，我们就有预感，年前加强备货。因此我们提前准备方案，视频会议讨论，建立疫情管理小组，加强防范，保障员工安全。在销售方面，加强物流运输，能送到哪是哪，来突破重围，保证供应。与物流公司加强联系，要保证货源。
四是品牌化战略，对现有品牌加大宣传，加大品牌力的推进。
疫情不是势，而是灾难
上海芳甸生物销售总监李凯
面对疫情，很多公司面临的是生存问题，而不仅仅是营销问题，不用面临生存问题的企业就可以盲目的去做营销吗？不是。
针对疫情，各有各的难处，这个时候借势营销，还是要谨慎，因为疫情不是势，而是灾难。
目前，最关心的问题是销售问题，一般农户不好过，各个链条都不好过，希望疫情赶快过去，农产品流通顺畅起来，建议同事做好本职工作，线下搬到线上来。
说道企业自救，企业和渠道是相同的。我们主要工作主要围绕企业和渠道对营销的理解两方面来做。企业是社会的器官，要承担社会责任和使命，承担责任越大，解决问题越多，社会组织中所处器官越重要，消费者的需求和依赖越重。
对于营销的理解，我认为本质就两点：一是传递信息，什么是传递信息，传递什么信息呢？我们主要做四点工作，
（1）线上培训，像冯老师这样，利用网上直播，做好业务员、经销商、零售商、农户的培训，
（2）线上推广，在农户群里搞一些实事求是的现身说法，问题抢答，抢答最佳会有奖品，
（3）线上的订货会和促销会，给客户信心，为疫情过后的工作开展做准备；
（4）通过线上会议，加强业务员的管理和培训，让业务员把工作做得更系统，沟通更密切，掌握渠道商实时库存，根据情况做好计划，通过这些措施，让大家知道我们，了解我们，了解我们能解决什么问题。
对于企业和渠道是一样的，2019年底我们投产了最先进的自动化设备，五个工人8个小时就能生产200吨的大量元素水溶肥料，我们生产不是问题。二是嫁接信任，刚说的线上动作间接的嫁接了信任，另外通过事实案例、客户和大平台的背书，证明我们是可信的，在实事求是的基础上，扩大范围，也会跟客户一起把工作搬到线上来做，嫁接信任最可靠的还是建立品牌，品牌是一种约束，品牌是可信的，建立品牌之后可以最快的获得信任，我们希望建立品牌，做到行业前端，不想做跟班，因为跟班只能活着，我们想不仅仅是活着。
我们最想了解的还是作物，只有了解作物才能做出最好的产品，解决更多的问题，才能使企业器官发挥更大的作用，号召同行精益求精去做产品。产品的推广以来渠道，但是还是依赖产品本身。