1、市场营销：市场营销是通过创造和交换产品及价值，从而使个人或群体满足
欲望和需求的社会过程和管理过程。
要点：1最终目标：使个人或群体满足欲望和需求
2核心：交换
3交换过程能否顺利进行，取决于营销者创造的产品和价值满足顾客需要的程度以及交换过程管理的水平。
2、现代市场营销学包括宏观和微观，微观市场营销的主要活动有市场营销研究，
产品开发，购买者行为，市场计划，渠道开发，产品实体分销，定价，
第二章市场营销管理哲学及其贯彻
1、市场营销管理哲学演变：生产观念、产品观念、推销（销售）观念、市场营
销观念和社会营销观念等五个阶段。
具体如下：
以企业为中心的观念：
（1）生产观念：基本观点：定价合理的产品无须努力推销即可售出，企
业工作以生产为中心。
经济基础：市场上产品供小于求。这里的需求不是
指有货币购买力的需求，而是指一种欲望或
者说是一种潜在需求。
（2）产品观念：认为消费者会欢迎质量最优、性能最好和特点最多的产
品，并愿意支付更多的钱。企业管理中心是致力于生产优质
产品，并不断精益求精。在设计产品时只依赖工程技术人员，
极少让消费者介入。
（12观念最终导致“营销近视症”。最终结果,产品被市场冷落，经
营者陷入困境甚至破产）
(3)推销观念：认为只要努力推销，商品都可售出，因而营销管理的中心
是积极推销和大力促销。此类企业，称为推销导向企业。建
立在以企业为中心，“以产定销”，而不是满足消费者真正需
求的基础上。
以消费者为中心的观念：（又称市场营销观念）
(4)市场营销观念：核心为以顾客为中心，达到顾客满意。
四个支柱：目标市场，整体营销，顾客满意和盈利率。
以社会长远利益为中心的观念：
(5)社会营销观念：企业和组织应该确定目标市场的需要、欲望和利益，
然后向顾客提供超值的产品和服务，以维护与增进顾客和社
会的福利。
五种观念的比较：
2、对于市场营销观念的四个重点（顾客导向，整体营销，顾客满意和盈利率），
社会营销观念都做了修正：1，以消费者为中心，采取积极的措施
2．整体营销活动，即视企业为一个整体，全部
资源统一运用更有效的满足消费者的需要
3.求得顾客的真正满意，即是利润为顾客满意的
一种报酬，视企业的满意利润为顾客满意的
副产品。
4，决策程序先考虑消费者与社会的利益，寻求
有效地满足与增加消费者利益的方法，然后
再考虑利润目标，看看预期的投资报酬率是
否值得投资。
、顾客认知价值包括顾客购买总价值（产品价值，服务价值，人员价值，形象
价值）
和
成本）
4、全面质量管理简称TQM
5、企业必须系统协调其创造价值的各分工部门（即企业价值链）以及由供应商，
分销商和最终顾客组成的供销价值链的工作，达到顾客与企业利益最
大化。
合。
构成：基本增值活动，即“生产经营环节“，包括材料供应，生产加工，
成品储运，市场营销，售
后服务
辅助性增值活动，包括基础结构与组织建设，人力资源管理，科学
技术开发，采购管理
第三章规划企业战略与市场营销管理
1、企业战略的层次机构：
总体战略：资源配置、经营范围等，高层制定与落实
经营战略：事业部、子公司的战略
职能战略：职能部门的任务、要求以及管理职能等
2、战略经营单位：是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。
★3、波士顿矩阵和多因素投资组合矩阵
(1)市场成长率/市场占有率矩阵（波士顿矩阵）
如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化
市场成长率：该战略经营单位所在的市场或行业，在一定时期内整个销售增长的百分比。
市场占有率：是指一个企业或其战略经营单位，在该市场总销量中所占的份额。
相对市场占有率：指它的市场占有率和最大竞争对手之比率。
为明星）有率拓），所以企业采取的战略要么发展，要么
放弃。
明星类高市场增
长率，高
相对市场
占有率要保持相对市场占有率，因而需要大量现金
投入。
但对于这类产品，企业应当大力发展，积极支持。（由于产品生命周期的存在，市场增
长速度的下降，）
奶牛类低增长，
高相对市
场占有率如果是赢利多，现金收入多的这类产品，它可以支持前两类产品，所以企业应当维持发展，也就是说强奶牛类，企业要保持发展。对于弱奶牛类，企业要收割（指考虑短期利益，不考虑长期效益）
瘦狗类低增长，
低占有企业应当淘汰的产品，也就是企业要采取放
弃战略。
（2）多因素投资组合矩阵（通用电气公司矩阵法）
影响因素：市场大小成长率占有率产品质量分销能力
绿色地带：采取增加资源投入和发展、扩大的战略。
黄色地带：维持原投入水平和市场占有率。
红色地带：采用收割或者放弃战略。
4、规划成长战略
（1）一体化成长战略（重点）
若行业仍有前途，企业可考虑通过一体化成长增加新业务。
1、后向一体化。收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统。如果供应商盈
利太高或机会更好，一体化可为企业争取更多收益，同时还可避免
原材料短缺、成本受制于供应商的风险，甚至通过掌握原材料供应
控制竞争者。
2、前向一体化。收购、兼并下游的厂商。如制造商、批发商自办销售渠道；从
造纸进而经营印刷制品。
3、水平一体化。争取同类企业的所有权和控制权，或实行各种形式的联合经
营。这样可以扩大规模和实力，或取长补短，共同开发某些机会。
（2）多角化成长战略（重点）
如果原来的经营框架已无法发展，或有更好的机会，可实施多角化成长战略。
1、同心多角化：面对新市场，新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新
业务。如冰箱和空调。（关键技术是制冷技术）风险较小
2、水平多角化。针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务，这些
技术与企业现有能力没有多大关系。如生产拖拉机的，现在制造农
药化肥。风险较大
3、综合多角化。企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术、市场及