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近年来，复合肥行业的生产格局正在发生变化。一方面是资源型复合肥企业的市场份额持续上升，实物产量超过200万吨的企业有6家，实物产量100万吨以上的企业超过了10家。另一方面，相比十年前，国内复合肥生产企业数量有所减少，但各地复合肥高塔如雨后春笋般遍地生长。其中，供销合作社系统省级农资公司的复合肥产能正在持续上升，成为复合肥生产队伍中不可忽视的一支力量。
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流通企业的“工厂梦”
纵观国内市场，复合肥产能已经过剩，供销合作社省级农资公司为何还要上马生产项目？流通企业有自身的一套经营逻辑。近年来，农资流通行业竞争加剧、整合加速，而上游生产企业掌握更多的资源优势、技术优势、成本优势和品牌优势，传统农资流通企业在产业链中的话语权逐步减弱，盈利空间被不断压缩，单纯的贸易已经难以适应农资流通企业的未来发展。延展产业链条、稳固农资产品供应、保障农民权益，成为供销合作社农资流通企业抵御市场挑战、推进转型升级的有力支撑。
为提高经营质量，增强企业核心竞争力，浙农股份立足“纵向一体化、横向规模化”的发展战略，大力推进农业综合服务板块朝“科工贸”结合协同发展，在自有工厂建设、自有产品研发、产品渠道建设等方面持续发力，加快工业项目布局建设，持续开展技术改造与产能挖潜，努力提升农资研发、生产、供应能力。
自建工厂投入大，而且面临生产、管理、人才等诸多困难，为什么不采取贴牌加工等轻资产的方式？贴牌加工看似容易，做起来难，面临销售旺季供货不及时、需求增加时补货困难、订货之后价格调整没有空间、价格上涨时拿不到货以及价格下降时无法规避风险等问题，且货品质量参差不齐没有保证。特别是随着省级农资公司复合肥销量持续提升，贴牌加工的方式难以为继，持续稳定的生产供应能力成了复合肥销售端的重要考量指标之一。
化肥是大宗流通产品，仓储物流则是供销合作社的强项，在仓储物流的基础上建设二次加工肥的项目符合复合肥的特性。拥有运输条件、仓储设施、资金等优势，相对单一的复合肥工厂具有先天优势。而供销合作社流通企业介入生产的另一优势，则是上游拥有更多氮、磷、钾原料资源，工厂生产能够结合自身的贸易实现“工贸一体化”布局。
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“工贸一体化”的难点和优势
“工贸一体化”是近年来供销合作社省级农资公司谈论最多的热词之一。其落地难度大吗？一家省级公司内部人士认为，“工贸一体化”操作起来的难度非常大，核心问题就是资金风险和行情风险。因为复合肥产能严重过剩，没有上游磷矿资源的复合肥工厂话语权比较弱，采购原料的预付款需要买断价格，对下不但要赊账，还要保底，资金风险和跌价风险由复合肥工厂全部承担，跟单纯贸易相比，还是增加了风险因素。除此之外，复合肥加工的毛利低已经是业内不争的事实。
另外一位化肥行业资深人士介绍，“工贸一体化”需要省级农资公司内部有好的业务协同环境，大宗贸易部门、复合肥工厂部门、复合肥销售渠道部门三个部门的协同非常重要，若三个部门归不同的副总分管，甚至在不同的分、子公司，那么内部产业协同的难度会非常大。他认为，加工制造与农资流通是两个行业，工厂再小，也需“五脏俱全”，生产、环保、用水、用电、用工，大到百米高塔，小到螺丝钉，都需要专业人士运营，“工”比“贸”复杂。他补充说，“工贸一体化”的前提是有能力卖复合肥，有能力卖复合肥的前提是“会选择”复合肥。
尽管涉足生产有诸多难题，辉隆股份还是走出了一条成功的“工贸一体化”之路。辉隆股份复合肥板块目前拥有蚌埠、庐江、宜春、阜阳4个生产基地，以及新型肥料研究院、安徽省水溶肥料工程技术研究中心等科研基地。其中，安徽辉隆集团五禾生态肥业有限公司是辉隆股份上市后在蚌埠投资建设的重大工业项目，总设计产能82万吨，包括3条氨酸复合肥生产线、2条水溶肥生产线、1条高塔复合肥生产线，生产有利于提升肥料利用率、提高作物品质、改良土壤结构的生态肥料。
安徽辉隆中成科技有限公司坐落于安徽省合肥市庐江化工园，是国家高新技术企业，目前拥有两套生态肥料生产装置，主要产品为复合肥、磷酸一铵、硫酸、铁精粉，年产生态肥料30万吨、硫酸30万吨、磷酸一铵20万吨、铁精粉15万吨，年发电约3000万度，复合肥销售团队与辉隆五禾生态肥业同一团队。
江西辉隆生态肥业有限公司位于江西省宜春经济技术开发区，是高新技术企业，现拥有两条氨酸法工艺复合肥生产线，年产能30万吨。阜阳肥业有限公司坐落于安徽省阜阳经济技术开发区，年产能10万吨，是农业农村部、安徽省测土配方施肥项目的定点生产企业，所生产的“辉隆”“辉隆福”系列BB肥和返青肥畅销安徽，并辐射江苏、河南、山东等地，深受欢迎。
2023年，辉隆股份复合肥销量突破100万吨。实践证明，辉隆股份在国产复合肥上升期抓住了历史机遇，发挥商贸渠道优势，高标准、高起点进军复合肥产业，“工贸一体化”为实现企业可持续发展、发挥供销合作社企业农资供应主渠道作用起到了非常重要的作用。在辉隆股份看来，供销合作社系统农资企业发展“工贸一体化”具备一定优势。
“工贸一体化”可以更好地控制供应链，减少因依赖外部供应商而导致的供应不稳定风险。拥有自己的生产设施，可以根据市场需求快速调整生产计划，而不需要经过代理商或其他制造商的协调。同时，自建工厂可以保护企业的技术和知识产权，避免合作伙伴可能出现的技术抄袭或知识产权侵权行为。
“工贸一体化”可以直接控制生产成本，包括原料采购、生产过程、人工费用等，而不是依赖代理商或其他生产企业的成本结构。通过自有的生产线，企业能够直接监管产品质量，确保产品符合自身的标准和消费者的期望。
长远来看，通过自有工厂生产的产品，可以更好地传达品牌的价值观。特别是随着种植大户的逐渐增多，自建工厂可以提供定制化的产品或服务，满足客户的个性化需求，而这一点通过代理或贴牌可能难以实现。同时，自建工厂可以集成研发和创新过程，直接将新技术和工艺应用于生产，推动产品持续改进。
03
“渠道”在先，“工贸一体化”在后
辉隆股份“工贸一体化”的标杆，为其他省级农资公司带来了启示，树立了进军生产的信心。但是，与十多年前国产复合肥快速上升期的行业背景相比，布局未来十年的发展，市场还是发生了深刻的变化。
站在产品的角度来看，一是“水肥一体化”发展迅猛，大量元素水溶肥替代了部分传统复合肥；二是有机类肥料产品替代了部分传统复合肥；三是“瓶瓶罐罐”的液体肥替代了部分传统复合肥；四是在部分种植大户的集中区域，单质肥以其低成本优势，深受拥有配肥技术的种田能手青睐，消费有抬头的趋势，也将替代部分复合肥。总之，传统复合肥已经进入存量市场的阶段，不宜“大干快上”。
站在农资产业的角度来看，二次加工肥处于“微笑曲线”的底部，已经呈现低毛利的特征。农资产业的竞争格局中，凸显优势的两端应该是资源端和服务端。依照此理论推理，流通企业的布局应该朝着资源端和服务端倾斜。
如何突破呢？向下延伸，做农资直营连锁，理论上行不通；做农业托管性服务？需要整合的资源范围广、难度大。横向扩展？横向收购农药渠道本质上是收购的团队，一般带来较大的销售收入，利润有限。横向拓展化肥原料贸易，去外省抢占大宗贸易份额，这是做大流水最简单的方法，但是行情风险和管理风险非常大。他认为，低技术含量的重复建设没有意义，应当集中力量向上游资源领域延伸，强化农资终端网络建设。
流通是供销合作社系统的主业，农资网络建设是省级农资公司的核心竞争力。只有集中人力、物力、财力把本省的农资渠道建设做扎实，才有更多选择。因此，在其他优势条件并不具备的情况下，不应盲目上马生产项目。若建设生产项目，也应该秉持渠道在先、生产在后的原则。
传统农资渠道正在经历一场变革。观其现状，一是传统县市级批发商年龄偏大，在行情跌宕起伏时，经营趋向保守；二是传统复合肥的批发毛利逐年变薄，一线品牌产品在100元/吨左右，品牌影响力不足的产品在50元/吨左右；三是种植大户增多，对技术的诉求愈加强烈，而传统的批发和零售商难以满足该类群体的需求；四是部分市场涌现一批“年轻人”，新进入行业的批发商和零售商正在以新产品为“武器”抢占“老人”的市场份额。供销合作社省级农资公司应抓住本次渠道变革窗口期，在稳住传统贸易的基础上，在省内打造一个以服务为核心的新渠道。
那么，新渠道新在哪里？
一是服务先行。在产品同质化的市场环境中，拼的就是田间地头农化人员的服务，包括数量和质量。因此，在人员招聘时，更应优先选择专业的农化人才，打造一支懂作物、会经营的服务团队。
二是渠道下沉。随着种植大户增多，仅把渠道停留在县一级是远远不够的，应该扎根乡村，开发一批有潜力的零售门店，把网络“织密”。
三是优化产品结构，在单质肥、传统复合肥的基础上，增加差异化功能肥和特种肥的品类。
四是因地制宜创新服务内容。缺少资金是种植大户普遍的痛点，供销合作社省级农资公司有资源整合优势，应积极尝试供应链金融等创新性的服务手段。
五是开放心态，参与种植大县的重点农产品产业链条建设。供销合作社省级农资公司应结合自身优势，在控制风险的基础上，在有限的条件下参与本地重点作物的产业链条，为这个链条创造不可替代的价值，成为这个链条上不可或缺的一环。
综上，没有扎实渠道网络的“工贸一体化”，就是空中楼阁；没有差异化的布局，“工贸一体化”也只是南柯一梦。
供销合作社农资企业必须正视发展中自身的优劣势，始终秉持流通企业的主责主业，充分结合市场的需求，从而探寻出更适合本企业的发展战略，才能为企业带来可持续的发展。