胖东来深耕许昌市场22年，从烟草店起家，现已覆盖超市、百货、专业连锁等各个业态，在许昌搭建起细密的商业网络，成为许昌人民生活不可或缺的一部分。大本营许昌是中原城市群的核心城市之一，新兴工业城市，经济发展在河南省属中上水平。近几年随着居民收入的提升以及外出人口的回流，孕育出巨大消费潜力，居民的消费意愿（以人均消费性支出/人均可支配收入比例衡量）较一线城市更强烈，给胖东来提供了优渥的生存土壤。
胖东来堪称“零售界的海底捞”，极致的服务和富有活力的员工已内化为企业的核心竞争力，再加上个性鲜明的创始人，使胖东来的品牌形象深入人心。胖东来的服务深入到用户使用的每个细节，同时在公司运营、员工管理等方面都有详尽的企业规范，标准化程度高。胖东来的员工激励致力于让员工快乐地工作和生活，收入高于同行、员工评价体系客观合理、宣扬生活平衡之道是胖东来员工激励的主要特点。海底捞和胖东来的核心理念都在于充分尊重员工和顾客。这与两位掌门人的个人风格是分不开的，于东来同海底捞创始人张勇类似，出生草根因此对一线员工十分尊重，创业初期因急功近利走过弯路，所以在企业后续发展中风格稳健、脚踏实地。
胖东来作为一个在扎根三四线城市却作出一线城市成绩的零售界奇葩，有其自身独特的过人之处。胖东来虽然在许昌已经取得傲人的成绩，却不急于像向外扩张，而是继续深耕，步步为营，以守为攻，成功抵御沃尔玛、家乐福等国际巨头进入许昌市场。深耕许昌的结果就是培养了当地顾客对胖东来的本土认同感，顾客粘性极强。
未来五年胖东来开店计划仍全部集中在许昌，提升门店密度，覆盖新兴商圈。本土认同加极致服务，俨然造就了胖东来在许昌的霸主地位。而全国特有的“四方联采”同盟联合了河南地区零售百货四家本土企业的力量，共同对抗国际巨头的入侵。君子协定下的“四方联采”已经超出了简单的商业合作，更是文化和理念的融合。
报告正文
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京东叫板、雷军“朝圣”，零售业神般存在的胖东来
京东超市“百城行”首站许昌，与胖东来短兵相接。8月14日-20日，京东超市开启为期一周的百城行活动，利用价格秒杀、商品对折等优惠对三四线城市进行定向进攻，避开天猫超市在一二线城市的锋芒，力图从传统超市企业手中抢夺客源。
“百城行”首战选择河南许昌，它面对的对手是在许昌扎根22年的零售传奇企业胖东来，京东首站挑选这样一个强劲的对手从经济性上来看算不上十分明智，更多可能是试探市场反应，制造宣传噱头，借此吹响三四线城市地面进攻的号角。
（二）零售传奇胖东来，深耕本土织起细密商业网络
在商业体系逐步形成的过程中，也在不断进行经营和管理模式对的创新。胖东来在作为三四线城市的本土零售企业，之所以成为零售业一代传奇，是因为其根据自身发展情况进行了一系列经营管理层面的创新。
2011年开始实行星级评定考核制度，依托这一制度实施强有力的员工激励；2012年敢于推行每周二闭店休息（于2016年取消这一制度），提升员工生活质量，增强员工归属感；2015年324名员工代表通过了《胖东来公司各项管理制度》，真正让每一个员工都有机会参与到公司的管理和运营上来。
（三）大本营许昌：豫南要冲，新兴工业城市
胖东来在许昌耕耘了22年，许昌是胖东来的大本营，而胖东来已经融入许昌人民的日常生活，胖东来在许昌零售业几乎形成垄断，老百姓哪怕是买菜也会第一个想到胖东来。京东首站选择许昌，一方面是跟胖东来叫板，另一方面也是因为许昌是一个极具发展潜力的三四线城市代表。
许昌地处中原城市群关键位置，第二产业占主导地位。许昌地处“中原之中”，是郑州的南大门，豫南交通要道，也是中原城市群核心层城市之一。
许昌2016年生产总值达2353亿元，居全省第4位，人均GDP达54194元，居全省第六位，经济发展水平在河南中上游。
第二产业占许昌经济主导地位，占比在60%左右，近几年略有下降，装备制造、食品加工、纺织、能源电力等为其支柱产业，工业人群是许昌的消费主力人群。
外出人口回流+居民收入提升，孕育消费增长巨大潜力。随着许昌经济的发展和对人才吸引力的增强，外出人口有逐步回流趋势，常住人口/总人口比例从最低点的87%左右提升至目前的89%左右，常住人口增速呈现出明显V型反转，增速逐年加快。
同时许昌市居民收入也在快速增长，增速快于河南全省，到2016年，许昌市城镇居民人均可支配收入达到27016元，农村居民人均纯收入达14357元。外出人口回流加之居民收入提升带来的购买力增强和消费升级，给许昌商业体系发展带来巨大潜力。
批零总额快速增长，网购习惯逐步形成。许昌市近年的批发零售业总额基本保持15%左右的增长，显著高于全国水平。2016年批发零售业总额达652.2亿元，而胖东来销售额占到全部批发零售总额的10%，区域垄断力极强。
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零售业的海底捞：极致的用户体验和员工激励
（一）让服务成为企业的一张“品牌名片”
国民收入的提高催生顾客消费升级的诉求，电商侵食实体逼迫线下店提升消费体验，零售业作为消费终端始终跟随时代处于变迁之中，但是无论外部环境和风口如何变化，零售业服务顾客、满足消费者需求的本质从未变过，只有抓住这一商业本质的企业才有可能在激烈竞争的零售业中立于不败之地。
海底捞和胖东来深刻意识到服务消费者的重要性，多年经营已将服务培养成为企业的一项核心竞争力。当人们谈及这两家企业时，服务俨然已经成为这两家企业的“品牌名片”。
1.海底捞：“变态服务”颠覆传统餐饮业
餐饮业是一个充分竞争的行业，尤其是复杂程度低、同质化程度高的火锅业早已是一片红海。创始人张勇在创业之初就认识到良好的服务和就餐体验可以让顾客记住这家店面并一再光顾，所以海底捞的经营理念便是将服务做到极致甚至是“变态”，依靠服务在竞争异常激烈的餐饮业树立独树一帜的品牌。
海底捞的服务到底有多好，多“变态”？这很难详尽阐述，毕竟服务的好坏是一种主观效用，但从一些服务细节中可以深刻体会到海底捞服务的用心。
顾客刚到海底捞门口时员工就会热情上前接待，并帮忙泊车；客人等候用餐时，可以免费享受擦皮鞋和修指甲服务；吃火锅时，员工会给放在桌上的手机套上专门的手机塑料套，中途还可能收到加送的菜品......周到的服务不胜枚举，令每一个到海底捞就餐的顾客都印象深刻。
张勇认为“客人是一桌一桌抓的”，来吃火锅的客人有的是情侣约会，有的是家庭聚餐，有的是亲友聚会，有的是商业宴请，要根据客人的不同需求用不同方法去感动客人。让顾客感动就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。
总是超越顾客心理期望的服务增加了客人的满意度，从而使海底捞的火锅品牌形象深入人心，使海底捞在火锅业这片红海中声名鹊起，成为一家颠覆餐饮文化的现象级企业。
曾有学者以北京地区为例，根据大众点评网对北京28家海底捞火锅店的评分进行统计，并随机抽取了100家其他火锅店进行比较，统计结果显示，消费者对海底捞在口味和环境方面的评价与其他火锅店相近，甚至人均消费略高，但是对海底捞的服务评分则高出了其他火锅店40.8%。
2.胖东来：极致服务成就“零售奇葩”
胖东来就如同零售界的海底捞，两者在极致服务方面可谓异曲同工。胖东来同样依靠贴心周到的服务打出品牌形象，深入消费者心中。创始人于东来对小野二郎十分推崇，将其视为工匠精神的偶像，胖东来也将工匠精神运用到零售服务中，将服务做到了一定境界。
不管电商势头多么凶猛，竞争对手多么猛烈追赶，胖东来在许昌的地位始终固若磐石，甚至挤走了实力雄厚的丹尼斯、世纪联华，让沃尔玛六年没开业，靠的正是工匠式的服务。胖东来服务有两个特点，第一，服务细节化；第二，服务专业化。
（1）服务细节化
精致的服务需要靠细节来彰显，胖东来将细节服务发挥到淋漓尽致。商场客流量大，地面干净得可以反光人影；超市入口处的打包台，有免费消毒液、纸巾、急救箱等；楼层电梯出入口，有专职服务人员站立搀扶老人孩子；在商场问路会有人直接带你到目的地。出门时东西买多了，员工会主动给顾客打包商品，回家发现商品不满意或存在质量问题，立即可退货；还有其他一系列免费服务：如免费充电宝、免费雨伞、免费婴儿哺乳室、等。如同海底捞的周到服务一样，只可到店体验，不可用文字描述。
（2）服务专业化
服务的本质是满足消费者的真实需求，细节是服务的一方面，而专业则是不可或缺的另一面。超市、百货等零售业看似技术门槛低，但实际上空间布局、商品陈列摆设、物品种类属性、商品使用方法等深究起来都是一门考究的专业学问，因此只有对应提供专业服务才能解决消费痛点、满足消费者的真实需求。
为了提供专业的服务，胖东来尽量将操作标准规范化和流程化，在2008年的时候成立了实操标准小组，为各个部门的工作岗位制定了详细的操作手册和视频，主要包含超市部、服饰部、电器部、珠宝部、医药部、餐饮部、时代广场和百货部的136岗位。
比如，小家电操作手册用62页内容对小家电的卫生标准、工作流程、服务流程、销售管理（包含订货流程、进货验货流程、销售服务流程、退换货流程、盘存流程等）做出了详细说明，流程化、规范化意图明显。并且胖东来要求所有员工都应尽可能丰富商品知识，从原材料生产到使用方法都能为顾客详尽讲述，例如该如何选购微波炉、怎样使用微波炉等。
（二）激励制度释放员工潜力
海底捞和胖东来充分运用激励制度激发员工潜能，为提升企业绩效做出了巨大贡献。大多数企业都不缺完善的制度和远大的企业愿景，但多数只是流于一纸空文和虚无的口号，说到底企业的所有制度和愿景都依赖员工尤其是普通员工的执行力度，只有让员工充分认同雇主，切实享受到企业的利益，并得到尊重和认可后，员工才能从心底贯彻企业的制度和愿景。海底捞和胖东来无疑是员工激励方面的教科书典范。
1.海底捞：“低素质”农民工成就高品质服务
海底捞的员工大多数都只是出身农村、学历较低的人，到海底捞务工只能算是“低素质”农民工，他们是否具备提升企业经营利润的潜力呢？
从服务员一手干起来的老板张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在服务员手里，因此非常有必要信任员工，让员工发挥自身潜力。
海底捞满足了员工的多层次需求，不仅是物质上的，更有精神上的认可和归属感。张勇认为让顾客幸福就必须先让员工幸福，提倡“家文化”，把员工当家人对待。
2.胖东来：幸福快乐地工作和生活
胖东来与海底捞一样，员工也主要由低学历人员构成，但跟顾客打交道最多、直接创造利润的也是这些一线员工。商超的标准化程度相对较高，各岗位都很容易制定标准化操作流程，但难点在于是否有贯彻执行标准的员工，而员工是否尽心尽责又很大程度上取决于企业的激励制度。
胖东来的员工激励十分到位，让普通员工乐于执行胖东来的一切文化和管理制度。海底捞的员工激励制度像是异乡人奋斗的成功哲学，而胖东来的激励制度则是更显柔性的快乐哲学。
（1）胖东来员工激励的最直接体现是高工资。
作为一个四线城市，河南许昌当地的基本月工资较低，胖东来员工的收入绝对领先同行，基层员工都能拿到3000元左右（包括基本工资和绩效奖金）。
此外，所有员工到年底还可以拿到一笔分红，这笔钱来自公司的净利润再分配，所以哪怕是胖东来的一名保洁员，年收入也高达四五万元。相比之下，2015年许昌市城镇就业人员年收入约4,4000元。
同时，于东来主张把财富分配给员工，一直坚持从公司的净利润中拿出50%对员工进行财富再分配，多赚多分，少赚少分；从2000年开始于东来决定把公司股份分给员工，现在他只保留了10%的股份。
（2）客观合理的员工评估体系。
胖东来需要根据员工的实际能力和经验给予差异化待遇，根据一套合理的竞聘制度选贤任能，而这建立在一套完善的员工评价体系之上。
胖东来将一线员工和后勤员工按照一定标准划分为五个星级，并公布“星级店员”评定绩效表，每一位员工都能实时找到自己离星级目标的差距并及时补足，同时在网上公示各类岗位的星级评定成绩，公开透明化评选活动，而收入也是建立在星级评价的基准之上。
此外，胖东来在课长、课助级、处长、店长等各职位晋升上都制定了相应的竞聘体制和流程，从而给员工提供了合理的晋升通道，以激发员工的工作积极性。
（3）胖东来主张生活平衡。
胖东来的各项员工制度尽可能让员工产生快乐和幸福感。节假日关店休息、每年30天假期、不允许员工加班，结婚贺金、生育贺金、各种节假日福利；寸土寸金的时代广场六楼是员工的娱乐天堂，电影院、健身房、KTV、茶水间、休息室应有尽有。正是因为各项激励到位，员工内在的幸福感激发了员工的自驱力，产出远高于人力成本投入。
（三）经营背后的企业理念和管理者风格
胖东来和海底捞在文化理念中都十分强调尊重顾客、尊重员工。根据马斯洛需求曲线，人在满足温饱和安全后，有进一步被关爱、被尊重的需求，而胖东来和海底捞都是将尊重顾客、尊重员工作为十分重要的文化理念。
海底捞和胖东来的管理者对公司都有绝对的主导权，因此企业的运营理念其实和管理者的个人风格是分不开的。两位公司的创始人张勇和于东来其实个人经历也有诸多相似之处：他们都出身草根，企业初创期三四个人白手起家，从最基层慢慢做起，他们懂得一线员工的艰辛，服务客户的不易，因此对基层员工能够给予充分的尊重和关怀。
二人在早期创业时，都由于急功近利上当受骗，走过弯路，因此十分明白脚踏实地的重要性，在后续的企业经营策略中相对比较稳健，海底捞在一个区域耕耘成熟之后再进行异地拓张，而胖东来至今为止业务发展仍主要集中在许昌。
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扎根本土，胖东来低线城市的特色发展之路
（一）步步为营，深耕许昌市场
胖东来自1995成立至今已经获得巨大的发展。以胖东来时代广场为例，销售额已达5亿以上。在一个四线城市获得二线甚至准一线城市购物中心的销售量，实属不易。
同向对比万达广场，同样是起步于90年代末的非一线城市，万达广场已经在全国进行扩张。相比之下，胖东来在如此傲人的成绩之下依然坚守许昌这个大本营，只在附近的新乡市和禹州市（河南直属，许昌代管）开设了一家百货和一家电器城，进行了一定业务异地拓展的尝试。而在许昌城内，胖东来主要分布在中心城区及周边。
在最近公布的2018--2022年计划中，胖东来在未来五年在许昌仍陆续要开设9家包括生活超市和集超市、百货、餐饮、娱乐等为一体的社区商业综合体，主要覆盖许昌市的一些新兴商圈。
（二）扎根本土，情怀加尊重赢得顾客喜爱
首先是在商品的品类上，胖东来旗下的商超内的SKU可以和一线城市的大型超市相比。比如当百事推出一款新的Monster功能饮料，胖东来旗下的商超就马上上架了这种商品。而当时在省会郑州，也很难寻觅到这种饮料的踪影。
另外，胖东来在四线城市提供了远超三线城市的服务水平。硬件上，胖东来旗下的百货配备了专门的母婴室和免费自助饮水设备；软件上，胖东来的员工个个热情好客，有求必应。正是这种对于顾客的尊重才是胖东来留住顾客的真正原因。也正因为如此，胖东来在新乡市门店的重新开业一个多小时就因顾客过多而被迫暂停营业。这一份对顾客的尊重最后的结果就是顾客即使需要花费较高的价钱，仍然愿意到店里消费。
（三）四方联采，本土零售商的抱团取暖
2001年，面对家乐福、沃尔玛等外国超市等潜在进入市场的对手，洛阳大张公司联合许昌胖东来公司、信阳西亚公司和南阳万德隆公司每家出资保证金200万元组建了四方联采，志在通过联合采购，增大购货量，以降低供货成本，以此和家乐福等外国超市对抗。
四方联采的建立的确大大的降低了几家公司的进货成本。例如，依托大张公司在生鲜渠道上的优势，四方联采首先在生鲜产品方面进行联合采购，最终产品的进货价比家乐福相比具有明显优势。而且生鲜的价格比批发市场上的批发价还要更低，许多批发商都希望通过四方联采来进货。四方联采的建立，使得四家公司的营收有了明显的提升。
四方联采后来发展到不仅仅是进货渠道的融合。四家公司的财务数据、客户资源对其它三方完全地公开，每月四方都会进行业务交流会。更进一步，四方联采中四个公司的运营理念也在合作中不断互相吸收融合。另外三家公司都有经历高管让位给予胖东来公司的于东来进行管理的经历。
四方联采取得巨大成功的背后是四家公司老板所定下的君子协定。四家公司约定各成员不得跨出自己的营运范围。于是大张在洛阳，胖东来在许昌，西亚在信阳，万德隆在南阳。即使后来四家企业进行扩张，也井水不犯河水：大张主攻三门峡、焦作、山西晋城等地，胖东来拓展新乡，西亚北上驻马店。正是君子协定划定了各公司的势力范围，消除了互相之间的竞争，也使得四方联采的各方能对联盟更有信心。
2006年11月，“四方联采”走入国际，加入了国际自愿连锁组织IGA。IGA国际董事局主席海盖、亚太区总裁叶毓政等IGA代表表示对“四方联采”在自愿连锁及企业自身发展方面取得的成绩给予了高度肯定和赞赏。