应收账款居高不下是不少企业长期困惑的难题，加强应收账款管理是提高企业经济运营质量的重要环节。如何改变传统的应收账款管理方式，创新运用现代管理会计理念，实行融合于全面业务流程的应收账款管理方式具有重要的现实意义。本文联系H装备制造集团（以下简称“集团”）收款管理的实践进行探讨。
集团是一家国内领先的综合性装备制造业集团，同时在香港和上海两地上市，拥有近200家子公司，5万余名员工，年销售额近800亿元，营业利润近50亿元，主要业务包括新能源设备、高效清洁能源设备、工业装备和现代服务业。在新常态下，集团坚持转型发展，推进技术创新、产品升级、结构调整、培育新产业，使集团业绩稳步提升，并取得了2000多亿的在手订单，呈现了可持续发展的态势。但是应收账款等经济运营质量指标仍不理想，引起了管理层的高度重视。
一、应收账款管理融合全面业务流程的必要性
（一）从不合理应收账款的成因看
（二）从集团主要产品的特征看
（三）从现代化管理的要求看
二、应收账款管理融入全面业务流程的实践
（一）建立实施融合性的管控标准
集团选取了下属19家重点企业，开展收款管理工作专项调研，提炼共性、梳理关键控制点和风险点。在调研梳理的基础上，制订和发布了《H装备制造集团基于全面业务流程收款管理工作指引》（以下简称《工作指引》）。《工作指引》提出了从销售合同签订到货款回笼的规范流程和通过PDCA循环不断提高收款效率的管理路径，并从三个方面形成集团标准化管控要求：
（二）搭建统一信息化平台
在集团总部层面。通过ARMS系统掌握各企业应收账款的具体情况，加以有针对性的管控、指导和协调、支持。包括对应收账款风险点的提示与实施改进措施的监督；协调跨产业集团的主机厂与配套件厂的配合，解决影响收款的交货期等问题；发挥集团财务公司、租赁公司等金融单位功能，联合商业银行运用票据、买方信贷、保理、租赁等“产融结合”的方式减少应收账款；对于个别客户无理由长期拖欠货款的情况，由集团法务部提供法律支持。
（三）推进评价机制创新
各产业集团和企业根据集团的收款管理评价办法，研究制定了本单位的评价管理办法。如输配电集团针对本行业客户数量众多、规模大小不一和存在不少代理商的特点，在评价管理办法中增加了客户信用状况的评估；核电集团针对其生产周期长（相应收款周期长）的特点，在评价管理办法中提出了定期出具“应收账款管理报告”的要求；电站工程公司针对其大部分合同约定分期收款和留有10%质保金的特点，在评价管理办法中强调了应收账款风险评估的定性定量分析。从而使以“讨债”为主的事后管理转变为以分析评估为主的事前、事中管理，有效防止了坏账风险。
集团通过融合全面业务流程的应收账款管理探索，取得了良好的效果。近年来，集团超期应收账款逐年下降，坏账率降至历年最低，应收账款周转率明显好于同行业。
三、深化应收账款管理的几点思考
（一）提高产品竞争力是深化收款管理的重要前提
（二）完善一体化信息系统是深化收款管理的有效途径
虽然集团的ARMS系统已取得了初步成效，但是还需要进一步融合于设计工艺、产品销售、生产制造、材料采购等部门的信息系统，使所有专项系统均纳入企业的SAP“大系统”，真正做到信息共享、数据唯一可靠。集团正在进一步整合信息系统，开发升级版的收款系统。在新版的收款系统中，一旦发现“问题应收账款”，可深度挖掘问题背后的“大数据”，分析问题的成因，提出解决问题的措施建议。完善一体化的信息系统，可以有针对性地改进企业管理，提升收款效果。
（三）坚持常抓不懈是深化收款管理的根本保证
无论用什么样的方法来进行应收账款管理，都需要常抓不懈、一抓到底。有的企业为了完成年度绩效考核目标，只是在年末突击抓一下资金回笼，却疏于应收帐款的日常管理。其后果是，年末突击收款中反映的自身管理问题并不能及时解决，不仅影响收款而且影响管理改进；年末未收回的货款，很可能到次年年末才再次催收，甚至忘记催收，使个别应收账款丧失了诉讼时效。集团在绩效考核体系中把考核应收账款“年末余额”改变为考核应收账款“平均余额”，引导企业变“时点管理”为“日常管理”。只有持之以恒、不懈努力才能深化应收账款管理，取得实际效果。