单纯注重送货、结款等系列业务工作，产品的销量成了自己唯一的目标；忘却了市场的开发、维护，体系网络的建设；忘记了帮助市场圈子里的客户做大做强共同发展。终端营销，到底是“做网络”还是“做销量”，难解难分，从而导致“有销售无市场”的局面。其实，销售与市场应该同时存在，只有有了稳固的市场，才会有长久的销售。
02
对象上，重大客轻小店
没有灵活把握“抓大放小”的客户开发原则，以致唯大是从。我们可以把终端客户分为四大类：高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润。何谓大客户（重点终端）？不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量标准；而是以它与我们所发生的业务占其整体业务量的比例大小，以及由这笔业绩所带来的利润大小为衡量标准。再则，小客户也很有开发的必要性：
1）小客户可以发展为大客户；
2）小客户可以弥补我们终端网络的空白；
3）小客户不一定小业务、小利润。
03
载体上，重大产品轻小产品
大产品也就是零售价（供货价）较高的品种，它在终端业务人员销售业绩中占大部分的比例。这一点对于批发企业尤其明显：批发企业经营的品种呈多元化格局，如果业务员专捡这样的产品做，很容易让自己变为单个品种的专职业务员，甚至是“在一棵树上吊死”。
相反地，低价位的产品比较畅销，有助于形成快进快出的销售格局，可以减少积压和库存，和货款流失的风险。况且，我们也不能单纯地以为高价位的产品就是大产品，而应以经营该品种所能带来的利润率大小为标准。因为零售价（供货价）高低与利润率大小并不成正比。
04
方式上，重激励轻管理
我们总是虔诚地把每一个客户都捧为上帝，对他们的各项要求如讨价还价、礼品配送等，一味地依从。没有一点原则性。我们在对客户依从的同时，一定要做好监控。也就是说，在把客户“当上帝一样敬”的同时，又“当贼一样地防”。防止他移情别恋，借我们的政策销他人的产品；甚至一夜之间搬迁、倒闭关门。政策激励就像暴风骤雨，来得快，去得也快。只有周到的、及时的、全方位的服务、管理才能真正起到潜移默化的作用。
05
环节上，重中间轻两头
终端工作有三个环节：一是我们供给终端的产品、二是与我们直接建立买卖关系的终端、三是与终端建立买卖关系的消费者。有些终端业务人员只是抓了中间（与我们直接建立买卖关系的终端），却放了两头（供给终端的产品和与终端建立买卖关系的消费者）。
从而导致，既不能全面地熟悉产品，系统地向客户推介；又不能建立典型的消费者档案资料，方便售后工作的开展，以赢得顾客对该产品（品牌）的忠诚，争取回头客。
正是由于观念上的误区，就导致了终端工作业务上失败。很多经销商老板在检查终端工作情况时，常常会慨叹一句：“一问三不知”。也就是终端不知哪个厂家（商家）的哪个业务员在与之做哪些产品的业务。
不知经营产品的公司：终端不知生产商（或经销商）经营范围、规模实力等基本情况；优势项目有哪些；合作方式是怎样的等等。
不知做产品的业务员：终端不知与之做业务的业务员叫什么名字；来自哪个公司；做什么品种；他的职责又是什么，能给自己带来哪些方便等等。
不知业务员做什么产品：对产品的规格、价格等基本情况不了解；更不知产品的卖点特色，以及销售政策等深层次的信息。
练好基本功，防治病症
一、制定三大战略：实现三项锁定
产品锁定：熟悉公司经营销售的品种有哪些，以便及时发现终端的缺货、断货现象；
熟悉每一个品种及其同类品种的规格、价格，特色、正确地向客户推介。
人员锁定：终端营业员锁定；与之建立深厚感情，使之“乐得卖”自己的产品；
厂家（商家）业务员锁定；厂商联盟协商解决终端营销过程中的各种问题；
建立终端档案，跟踪服务，赢得口碑，争取二次留货；
以优质服务吸引维护、巩固自己的直接客户。
二、用三大战术：发扬三勤精神
口勤：多与所接触的人交流，介绍、推介产品、自己、公司；多向别人解释，消除疑问和误解；
腿勤：每天多跑几家，每家多去几次；
耳勤：多搜集反馈信息；及时调整策略，适应终端客户要求；
三、打好三大战役，实现三大目标
1、推销自己所在的公司：
优势项目：品种情况、
价格情况（与竞争对手或同行相比，是偏低还是偏高）、服务情况（或能消除对方的后顾之忧）；
合作方式：是终端自己上门进货不是业务负责送货上门；是现款还是代销；
欢迎对方来公司参观；
2、推销好自己操作产品（最好带上样品和宣传资料）：
产品的基本情况；
卖点特色：与同类品种相比较，产品的核心概念在哪里？
销售政策：经销区域、窜货及价格控制力度；
供货价格：现结价、代销价分别是怎样的；
3、推销好自己（与求职应聘自我介绍不一样）：
叫什么名字：化解开来，一字一字地解说，与名人圣地相联，以便对方记忆；
来自哪个公司：应把公司名称说完整、不宜用简称，以免对方误解；
做哪些品种：挑几个知名的、总代理的品种介绍，以吸引对方；
你的职责是什么：能给对方提供哪些业务上的服务，带给他哪些方便；