消费品市场的寒冬持续两年了，从大环境来解读，貌似坏消息还远远没完。
天下没有不洗牌的麻将，就算四川麻将也不行。覆巢之下，一些消费品公司日子不好过，这是正常的洗牌反应，他们上一轮的牌局告一段落了。
在中国过去的30年间，一家企业的销量的增长无非依靠是四种力量的组合：
1)市场基数：由庞大的人口基数，和不断增长的人均消费能力，共同哺育出来的巨大市场容量；
2)品类渗透率：从不用到用，人群中用户占比越来越高；
3)品类升级：从少花钱到多花钱，单人贡献不断提高。
4)企业市场份额的扩大：通过品牌定位、产品组合、细分市场运作等，占领市场，获取其他品牌份额。
指望人口基数快速增长不现实
国家有二孩政策来了，也没戏，大家看了太多手机，内分泌普遍失调，生育能力严重地不行了。过去靠吃中国人口红利发迹的，或者靠品类用户增长推动销量的，这两年的幸福感主要是靠回忆过去。典型的如糖果，饮料，婴儿奶粉，液态奶，方便面，饼干、卫生巾、洗发水等等，都是瓶颈企业。这些品类在人口中的渗透率到了一定程度，提升新用户很难，让人们用更多也难，于是品类发展变得滞缓。
中国在过去若干年中，一直以“世界增量引擎”的身份被供在500强公司的国际部中，现在的情况都不乐观。宝洁全球CEO大卫·泰勒2016年出席纽约消费者分析集团年度会议时很大气地说：“在中国这个我们的第二大市场，没有一个核心品类在增加用户数，甚至大部分还在下跌”。
增量滞缓，利润目标还是要达成
一些企业选择的是旱地拔葱式的硬涨价，“我就涨价了，你能把我怎样“或者通过推出高端新品的方法，带着点尊严地涨价，”我们升级了，就是贵了些!“。但这总有个限度，不是所有的品牌都能够支撑那么高的溢价，所以很快这招也就用到头了。于是品牌间的硬摩擦变得更加惨烈，市场费用增加，毛利率无法进一步提升，企业的营业利润率普遍稳中有降。
电商的话题绕不过去
前文提到的品牌竞争加剧，加速器就是电商。电商的挑战不是增加了一个渠道，是革传统渠道的命。传统企业以为这是新来的小伙子在争市场，觉得他淘气，其实人家是带着狼牙棒来砸你的天灵盖，握着红砖准备拍你后脑勺。工业时代的品牌理论、市场手段、分销渠道，在电商的快速而廉价而无处不在的消费者沟通面前，措手不及，花枝乱颤。
“小而美”品牌好日子来了
凭借着电商平台，她们快速占领了碎片化需求的细分市场，细小到大品牌商看不到、看不上，多到大品牌商打不过来。她们快速地蚕食着大品牌商的市场份额，为了生动一些，你可以自己脑补一下动物世界里的场面，再配上赵忠祥老师的解说。而这只是个开始，以后会更麻烦，大品牌商依旧大，依旧蓝筹，只是不似“去年今日此门中”。
任何阶段，职业经理人都在企业间来来往往
情况一：在这类瓶颈企业之间互相跳槽的，属于小区间保安换岗，给物业公司实施各类暗黑新政以说辞，换个陌生环境放狠话，容易下手，心里压力也会小一些。这些兄弟姐妹要调整好心态，相信行业周期，你们失去的是增速，你们有的是大盘和稳定，只要董事会不乱冒泡，总经理神经反射弧够长，扛得住压力，你们的日子还是正常的。如果你就是总经理，那就不值得同情了，你拿了这份钱，糟心是应该的。
情况二：有人从外面跳入这些企业，这需要盲目乐观的精神、挑战自我的勇气，就当做历练吧，不想解释了，“所有的路都是必经之路”，认命就好。
经销商的行业演变趋势
1)渠道利润不足以养活一个多层经销网络。
来自电商和物流商的冲击：
传统的分销链条，通过经销商、二级经销商、批发商，最后将商品传递到终端，这个商业生态生存的土壤的是信息不对称和区域垄断，信息越闭塞，渠道利益越大。这两点在互联网和物流网络面前相当脆弱，品牌商无法捍卫原有的渠道利益结构。
来自品牌商的利益窘境：
受到市场低迷、同业竞争、电商快速发展这三股力量大打击，品牌商营业利润率持续下降，为中间环节提供的价差空间越来越小。
多层网络玩不下去了：
每个环节都要获得自己的收益，当投入产出不理想，该环节就会退出游戏，这是基本经济规律。中间环节必然不断退出，经销渠道扁平化是必然趋势。
2)养不活多层，就要缩短价值链，这是"扁平化"的过程。
扁平式必然，但其中会有阶段性的布局，不是一蹴而就地跨越到区域垄断者的层级。这个过程有两种做法：
分散扁平化：占山为王式的扁平，把原来的二级经销商、批发商升级为经销商，把所辖市场划分得更细小。
典型的作法是：原有1-2级城市经销商共60个，现在为3-4级城市新开220个经销商，把原来的二级客户升格为一级客户。
好处是：充分保证了经销客户的利益，他们有足够的动力去开拓市场;
坏处是：1)增加了企业的管理难度;2)削弱了大型经销商的积极性;3)增加了市场价格控制的难度。
规模扁平化：军阀割据式的扁平，让更少数量的大型经销商控制市场，大型经销商通过分支机构管理下级市场。
典型的作法是：把710个经销商收缩为130个，甚至更少。
好处是：1)便于管控，毕竟管理的对象少。2)市场服务水平高，毕竟这些大客户的服务意识和服务水平相对会好一些。
坏处是：出现了新一轮的内部多层网络。总公司要利润指标，分支机构也要养活自己，赚钱少的活不会有人做，下级市场的覆盖服务部可能太好。
3)扁平化必然最终带来规模化。
从分散到集中是发展规律：市场发展的结果必然是向规模化、更集中的方向发展，最终变成相对垄断，这是经济规律，不解释了。
最终是几个大玩家的市场：中国快消品市场总容量15000亿，假如线下占2/3，(实际是2015年96%，电商扬起漫天雾霾，热热闹闹，其实份额不到5%)，约1万亿的盘子。如果一个规模化经销商的盘子维持在200亿，全国有50家经销商就可以了。
4)电商基因和物流基因的B2B平台企业会快速抢占市场份额。
数据时代的商业必然是基于信息沟通的高效与对等的商业，电商企业和物流企业具备这样的基因。
只有在物流层面的整合才能带来真正的价值。
潍坊有超过300辆各类消费品经销商的车辆在运送货物，整合后可能只需要不超过100辆，这种节省所创造的是真正的价值。
分布式B2B平台，如果不能整合物流，只是手机终端信息汇集给经销商，我没看出来没有什么前途，它不能为社会创造实质性的价值，所以，只不过是个中间的过程产物。由于素质差，缺乏耐心，我对这类事的判断标准简单粗暴：如果一种工具，有更好，没有也行，就基本上是扯淡，日子长不了，不值得投入;如果有一个人，有更好，没有也行，你要珍惜，这种缘分才能真正温暖你的生活。
扁平化、规模化，最终会演变成"品牌商-B2B平台-购物者"的模式。B2B平台，或者叫“平台商”，一定同时拥有互联网交易、物流网络、供应链整合能力，三位一体，他们的效率必然远高于单独的、孤立的经销商。
平台商会演化成类似日本大型综合商社的企业，主导渠道商业行为。住友、伊藤忠、三菱等，这几家大型平台商为日本快消品市场建立了一个高效的众向性流通体系，零售商购买的商品中有92%来自于他们。中国会不会这样至少是可能性之一。
零售渠道的变化与影响
1)批发市场：以快消品为主的批发市场受到B2B平台的巨大冲击，规模和数量急剧减少。中国市场纵深太大，批发市场不会彻底消亡，毕竟少数民族牧区需要铁器、盐巴和火腿肠，批发市场作为针对56线地区的自然分销补充，有存在的意义，但不值得品牌商投入。
3)连锁便利：基于社区的CVS和小型超市是明日之星，成为明天最重要的“KA”。“最后一公里”带热了连锁便利店，其重要性已经得到行业公认。对于品牌商，这块业务现在很纠结：重要性大家知道，但现阶段销量不大，提前投入对短期业绩有影响，不提前投入失去市场先机，这就是拼企业格局的时候了。无论你是什么意愿，在中国，连锁便利店都势必最终会成为零售霸主。连锁便利店、连锁药店、社区宝宝店、个人护理用品店，几种业态，最终在社区还要跨界撕一下，结果怎样不好说，因为最大的影响因素是国家政策。从国外的发展来揣测，连锁药店、个人护理店、社区宝宝店，整合在一起比较经济。你不觉得，一家药店卖儿童护理和个人护理产品，听起来更加的靠谱吗如果哪天国家出台规定，婴儿奶粉只能在药店销售，同时药店的非药部分放得更开，一夜之间我的揣测就实现了，没啥新鲜的，美国的PersonalCareStore而已嘛。
经销渠道变化对品牌商的影响
经销商渠道的变动，改变了市场上的生态环境，品牌商也要重新适应水土。
1)经销商"市场服务”模式开启。
品牌商"深度分销"模式走到了尾声，“企业办社会”的年代过去了，品牌商逐步摈弃了“自建团队覆盖市场”的方式，这部分业务逐步转移，有覆盖能力的经销商及专业的市场服务商会承接这个业务。
2)平台商成为超级KA。
品牌商最大的“KA”变成了怡亚通、京东新通路、阿里1688零售通等，他们是平台商，是超级KA。然后，大家的关系就开始微妙了。
3)大品牌商与平台商微妙的竞争合作关系。
一脸稚气的平台商，也不太懂地区业务，浓浓的理想主义色彩，说话口气特别大。大品牌商本着平常心，不带偏见地说，这些平台商其实挺招人烦的。但后面有资本和行业大咖顶着后腰，把事干成的概率很大，不得不认真面对。大品牌商会担心这几个问题：
销量：存量还是增量？
是否带来额外的销量增长，还是仅仅吃掉了现有经销商的量;
利润：厂商的营业利润率如何维系？
资金：厂商的如何应对平台商账期所带来的资金压力？
随着平台商的壮大，他们开始向厂家要求账期。占企业很高比例的经销环节，自90年代中期以来多数是先款后货。渠道应收款的增加，极大地增加了品牌商的资金负担，并最终导致企业投资回报率的下降。
价格：价格体系如何维护？
现有经销商为了防御京东新通路，必定首选价格反击，这一来一回，市场价格体系就在崩盘的边缘了。
管理：跨区窜货？
跨区窜货是必然的，平台商全国网络和现有经销商地区网络之间的平衡是品牌商必然头痛的地方。
我来揣测一下平台商的发展路径：
前期：大品牌商不会大力度支持平台商的发展，他们极难平衡平台商和现有经销网络之间的关系。畅销的主流商品前期也不会舍弃传统经销商渠道，所以，对于一个只能做爆款产品或是非主流产品的新通路，对线下终端门店吸引力非常有限。不能一站式订货的平台，终端使用率不会太高，平台商在这个阶段日子很难过。这期间，他们可能会冷静下来妥协一下，联合经销商做市场的平台商，这样发展会顺一些，好过凭一己之小宇宙建立完整的渠道覆盖。
中期，当平台商网络搭建完毕，运作成熟后，迫于中小品牌商占领市场的压力，大品牌上会陆续配合，极有可能针对该平台提供特供商品，但一直采用各种手段控制他们在生意中的权重。这时，客户网络、品牌商网络基本搭建完成，平台商会转过头来收拾联合阵线中的经销商，这是一次肃反活动，历史告诉我们，经销商不可能是赢家。
后期，大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建设、产品研发、生产环节，将销售环节完全托管给各平台商。
4)中小型品牌商的机遇与挑战
现阶段，中小品牌能力有限，在线下只能开发有限的区域市场。
在新的平台商格局下，只要进入体系，可以迅速进行全国的深度拓展，快速获得额外的增量。反正都是额外增量，也谈不到破坏市场体系，中小品牌会愿意分给平台商更多的利益，而平台商就会有更大的有动力去扶植小品牌。不能与平台商合作的中小品牌，在线下市场会被进一步压缩，被迫把更多的资源投入到电商平台。
大品牌商在起哄，说凭平台商一己之力，不可能教育中小型零售商的顾客们接受那些没听说过的品牌，动销好不了，这个模式没戏。大家不妨下乡看看，会发现那些店里展现了各类玲琅满目的34线品牌，多数品牌你都不认识，道理简单，毛利率高。
平台商的下游客户主要是中小型零售企业，越小的终端对消费者的影响力越强。这点可以用每个店员对应的购物者人数来推导一下，药店也是个好例子。平台商如果留给终端足够的利益，中小型终端会愿意配合他们推广高毛利的中小品牌，且推进效果不会太差。
总之，这个平台势必是由中小品牌商支持下发展起来并首先受益的生态系统，在这个系统中，大品牌商处境尴尬。
5)平台商必然会涉足供应链，涉足生产领域
平台商逐步把生产强、渠道弱的品牌商变成代工厂，进一步削弱同质化产品的品牌作用。
与平台商合作密切的中小品牌，在扩张中出现资金问题，会借助平台商的产业链金融的支持，最终发展成股权合作。