这其实并没有确定答案，甚至存在悖论。
具体到中国百万量级的快消品零售企业，我们会发现有一些企业不做DTC是等“死”，但有些企业主动做DTC是找“死”。
其核心在于，传统的零售企业转型DTC模式，使其发挥真正的生意价值，其实很难。不管是管理者的意识上还是执行层的行动上都面临诸多阻力。也许企业还没解决这些阻力，就已经亡命在DTC的征途上。
此外，也有很多企业洞悉行业规则后，利用“渠道客户都是拿来主义”的经销商模式，不做DTC，生意同样很成功。甚至有很多企业一开始可能以DTC模式起家，为了提升市场占有率，逐渐变成“反DTC模式”，通过发展全国各地的经销商/二批商来提升整体GMV。
也就是说，在传统认知下，“DTC业务”和“B2B经销业务”这两个模式本身在概念上就存在矛盾，且各有利弊，并没有哪一种模式具备绝对的优势。原本2B和2C业务都有的品牌企业，此前是“DTC业务”和“B2B经销业务”完全分开，随着数字化经济的发展，技术和系统的迭代，如是也就有了这两年呼声甚高的“BC一体化”，但各家需求也是不尽相同。
舶来品“DTC模式”，一直强调的是去经销商环节，但去得了吗？
因为，快消品在整个大流通模式下，具有以下特点——
1、单件产品价值便低，企业利润普遍不高
2、品牌选择多，消费者忠诚度普遍不高
3、消费者购买决策较快，降价促销刺激明显
4、消费者购买频次高，回购周期短
5、快消品本身社会面需求基数大
6、食品饮料等有效期短，需要快速周转
7、品牌多，产品更新速度快，每月都有新品上市
8、消费者十分看重购买的便利性，即时性
基于这些特点，快消品的流通离不开社会化零售通道的支持，尤其是由经销商网络支撑的传统线下分销链路。在快消品行业内，大家的共识是品牌商打造一张能够覆盖全国的产品销售链路体系，数百家到一千家经销商是关键阈值。
据不完全统计，包括二批商在内，整个快消品行业大约拥有80万家经销商。这些经销商渗透在全国各线城市与市场，每个区域市场基于当地的市场容量和人口数量等因素，分布不同数量和等级的经销商。他们为数以亿计的最后终端销售网点持续供应商品，以及提供对应的服务。这里涉及到各种复杂的资源协作，利益纠葛。
所以说在食品饮料快消行业里，规模稍大的品牌企业想做DTC，几乎是天方夜谭。全国十几亿的消费者，数以亿计的销售网点，95%以上的线下食品快消渠道是不会有C端的数据反馈给品牌企业的。对于一些中大型的食品快消企业而言，仅凭线上DTC渠道产生的数据不足以进行全盘的决策指导。
尽管大部分品牌企业已将线上分销链路作为重要的业务发展手段之一，但由80多万经销商支撑的线下分销链路依然是目前中国快消品流通中占比最大的通路（占比76.8%）。
某知名啤酒企业的分销链路布局——
在面临挑战的后疫情时代，在充满不确定的数字经济时代，食品快消行业需要重整线下分销链路发展新思路，设计更多零售数字化协同方案，并以此为契机，实现线上线下配合式发展。那么在零售数字化方面，品牌方和经销商之间还存在哪些问题？笔者综合一些案例和报告资料，总结了以下几点——1、经销商不愿意使用品牌方系统，企业缺乏数据2、多品牌运营的经销商十分强势，品牌方缺乏话语权3、传统B2B业务缺乏数字化管理，经销商管理数据缺失4、品牌方不知道如何找到合适的经销商5、品牌方不知道如何数字化赋能经销商6、经销商不懂得科学选品和进货，容易产生呆滞库存7、很多经销商也不懂得如何开展客户运营8、品牌方-经销商之间的利益关系错综复杂当下，品牌方需要与时俱进，在B2B业务上，引入数字化管理协作系统，全面调整和优化企业经销商管理、订货体系，实现生产、配送、分销/订货、零售的全面协同。在DTC业务上，品牌方应该重构认知，将经销商纳入DTC业务体系，借助数字化解决方案，打通数据通道，重新思考合作形式，进一步降本增效，共同开拓和维护市场。
重构业务场景，创新食品快消履约模式食品企业协同经销商构建“DTC一盘货模式”如上所述，品牌企业应该重新思考DTC业务和B2B业务（经销商）之间的协同点，使其能产生新的价值。在疫情期间，商派服务的某国内食品集团就遇到两大问题：
1、跨城快递受限，品牌方私域和平台旗舰店DTC订单无法履约发货；
2、能够同城发货的经销商则因疫情关店，产品滞销；
在此特殊情况下，该食品集团与商派合作，通过智能运营中台（OMS)，将经销商的产品库存全部接入到系统内，设定灵活的履约策略，根据策略将线上的品牌DTC订单分发给不同的经销商进行同城就近履约发货，最终大部份DTC订单都能够顺利履约。品牌方没有失信于消费者，经销商也尝到了免费获取订单的甜头。对于“品牌”而言，这是第一次DTC业务和B2B业务协同产生的双赢结果。
与此同时，品牌方因为掌握了所有线上DTC流量和订单，则可以重新定义订单分发的规则，如：
1、就近原则——客户的收货地址
2、就低原则——经销商当时的货品价格（经销商竞价模式）
3、就全原则——订单内货品库存齐全度
5、体验原则——客户服务满意度······
最终，品牌方在系统内，按照事先设置好的各项原则权重、特例情况等计算出订单分配的结果。每个经销商当然都希望获取更多的订单，那么品牌方则以此反向要求和管理经销商。
该模式对于品牌企业而言，经销商/门店成为品牌线上DTC订单履约方，履约成本大大降低，品牌方还能掌握更多经销商的库存数据。此外，经销商则是免费获取线上订单，大大节约了营销获客成本。为了接到更多品牌分发的订单，经销商也会不断优化自己的履约流程，降低配送成本，提升服务质量。品牌方和经销商之间的关系也得到进一步利益绑定。
当然，每家品牌企业的具体情况不同，零售数字化转型也是和企业的商业模式、组织结构、产品特点相结合的，以上案例仅供参考。
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