2024年2月25日11点，娃哈哈发布讣告：娃哈哈创始人、董事长宗庆后同志，因病医治无效，于2024年2月25日10时30分逝世，享年79岁。
宗庆后于1945年12月出生，浙江杭州人。1987年，宗庆后承包了杭州某小学校办经销部，开始自主生产销售娃哈哈儿童营养口服液，1991年，成立了娃哈哈食品集团公司。[1]
宗庆后因娃哈哈三次问鼎中国首富，成为中国改革开放40年来杰出民营企业家的代表。[2]2018年10月24日，入选中央统战部、全国工商联《改革开放40年百名杰出民营企业家名单》。
在这37年中，宗庆后缔造了“爆品+强联销体”的娃哈哈“帝国”。
2月25日娃哈哈总部大楼现场
人民日报曾撰文表示，宗庆后身上有一对看似矛盾的关键词：传统和创新。[1]文中指出，传统指的是坚守主业；“创新”则是娃哈哈发展30年来的见证。
自1996年娃哈哈推出AD钙奶这一超级大单品后，便开启了一路狂奔地发展态势。两年后，非常可乐爆火，年销量最高达30亿元。2005年，营养快线一经推出就风靡市场，4年后年销量超120亿元。
2013年，娃哈哈迎来高光时刻，营收达到了782.8亿元，这一年，仅娃哈哈营养快线这一单品就贡献了200亿的销量，成为销量最大的饮料单品之一。
2013年后，娃哈哈历经了7年的营收低谷期，在这期间也鲜少有像AD钙奶、非常可乐、营养快线超级大爆品出现。直到2021年，娃哈哈才重回500亿营收大关。
从娃哈哈和宗庆后37年的故事里，抽丝剥茧出娃哈哈之所以常青的灵魂所在。
孤勇者，从儿童营养口服液和经销商开始
年近耄耋的宗庆后，依旧没有停下工作的脚步。每天第一个去办公室，最后一个离开公司，每天6点起床上班，晚上11点下班，经常住在办公室。[1]
2022年，77岁的宗庆后在接受谈话节目《君品谈》时表示，现在的他依然坚持6点上班且基本不休假。在他看来，人没事干寿命就会变短。
宗庆后是为数不多到70多岁的年纪还坚持一线的企业家。
这样的坚持，或许已成为习惯，而和他这一生的创业历程密不可分。
1987年，一个闷热的下午，一阵又一阵的蝉鸣催的人昏昏欲睡，杭州的小巷子一个人影也没有。[4]
不久后，一个男人兜里揣着借来的14万元，骑车一辆自行车疾速而过。或许谁也不知道，这样一个平凡的下午，街上这样一个不起眼的骑车的男人，会建立一个饮品帝国，伴随着中国改革开放的洪流中沉浮起落。
他就是宗庆后。
在日后回忆起这一天时，宗庆后还是会用“冒险的事情”来形容，用14万元接手一个连年亏损校办经销部，甚至连未来会做什么都不知道。但他还是勇敢的去做了。
这一切，可以从1978年开始说起。这一年，33岁的宗庆后上山下乡回城后，在一所小学办的职场里成了一位糊纸箱的工人。但宗庆后并不满足于此，主动申请转岗做了供销员。[5]
上城区校办厂经济承包合同书
80年代，随着政策的开放，宗庆后先后在厂里面办过两个“厂中厂”——组装电度表、买电风扇，走南闯北跑供销的宗庆后积累了不少销售经验。
直到1987年，杭州上城区文教局改革决定将校办企业的经销部由私人来承包，但有一个前提条件：承包者必须承诺完成年产值40万元，上交利润4万元。[5]4万元是什么概念呢？那个时候，钱还是按分算，作业本、橡皮只需要几分钱，4万元甚至可以买一套房子。
即便是有如此高的要求，宗庆后依然下定决心，借款14万元把经销部承包了下来。机缘巧合之下，宗庆后带领着经销部开始自主生产销售口服液。
娃哈哈儿童营养液问世
当时，市面上已经有其他品牌的口服液崭露头角，如蜂王浆。如何能够让一个全新的品牌从中脱颖而出呢？
宗庆后观察发现，市面上的口服液几乎都适用于所有年龄段的人，却没有为特定人群而出的口服液。于是，宗庆后将受众定位在了“祖国未来的花朵”——推出了“娃哈哈儿童营养口服液”。[6]
娃哈哈儿童营养液
在“娃哈哈营养口服液”推出后的第四年，娃哈哈就已经达到了年销量4亿元，利润7000多万元的规模。[5]
1991年，当时的娃哈哈仅有几百平方米的生产地，140名员工，却以8000万元的价格兼并了有2200名职工（其中有近600名退休职工）、亏损挤压产品达600万元、占地6万多平方米厂房、资不抵债的国营老厂——杭州罐头食品。[5]
兼并罐头厂当年，娃哈哈就实现了2.17亿元的产值。而扩产后的娃哈哈，在第二年营收、利润增长了一倍多。[7]
娃哈哈的传奇历史，自此拉开了帷幕。
宗庆后的创新三部曲：跟进、引进与超越
宗庆后把创新分为跟进创新、引进创新和自主创新三个阶段。
“当时有不少厂家卖果奶，一封6瓶，都是一个口味。而娃哈哈的果奶同样是一封6瓶，却有6个口味，一个小小的创新就比其他产品更有优势。”宗庆后在后来的采访中介绍，同样是钙奶，娃哈哈加入了维生素A和维生素D，促进钙吸收，营养价值更高，消费者也很喜欢。[1]
而这一站在“巨人”肩膀上的创新策略，让娃哈哈打造了多个超级大爆品，迅速成长了起来。
实际上，娃哈哈果奶是“模仿对象”就是乐百氏果奶。据了解，成立于1989年的乐百氏，推出的第一款产品就是果奶，当时28岁的何伯权到香港探亲时，当地一种乳酸奶饮卖的特别好，于是他决定将其复制到大陆，并于1989年六一儿童节当天正式上市。[8]
1996年，娃哈哈又一次推出升级产品——AD钙奶。AD钙奶上市当年就大获全胜，次年即生产10.7亿瓶，创产值6.85亿元，甚至到创造了百亿单品的神话，延续至今。[9]
娃哈哈AD钙奶
1998年，在“两可”（百事可乐、可口可乐）的席卷中国的背景下，娃哈哈推出了“非常可乐”，一上市就爆火到“职工一再加班加点生产，但每个月的缺口是300多万箱”“连娃哈哈自己的商场都拿不到货”。[9]
娃哈哈非常可乐
2005年，娃哈哈推出营养快线，将果汁和牛奶结合起来。而营养快线模仿的标的是小洋人集团在2003年推出的“妙恋”。营养快线推出当年，就取得了7.75亿元的销售业绩。2009年，营养快线单品销量超过120亿元，2013年，销量来到了200亿，占娃哈哈总销售额的四分之一。[10]
娃哈哈营养快线
细数下来，几乎每一年，娃哈哈都会有新品推向市场，产品线延及饮料行业所有领域，既保证了企业不断有新的经济增长点，又为市场竞争提供了广阔的腾挪空间。[5]
宗庆后是擅长创新的。在决定推出非常可乐产品之初，宗庆后就决心引进先进的生产线。于是，娃哈哈从欧洲带回了技术、设备和工艺来生产非常可乐，同时，还建立起了和自己产品生产相配套的机械制造厂和模具生产系统。而在当时来看，这是一次绝对的重决策。[6]
娃哈哈产线智能装备
截至2022年9月，娃哈哈已在17个欠发达的省市地区，投资87亿元建立了76家分公司。[12]
娃哈哈帝国经销体系的“编织大师”
产品、营销等只是“前锋”，让娃哈哈得以数十年依旧保持头部优势的重要用原因，便是宗庆后的“联销体”模式。
非常可乐、AD钙奶、营养快线大获成功，反超对手的前提条件，就是通过联销体深度分销，不出一周就能铺满全国所有的渠道终端。
自1991开创了“小鱼吃大鱼”后，娃哈哈便开启了兼并国营企业之路。兼并国营企业，宗庆后得到的不止是产线，还有分销渠道。起初，娃哈哈利用兼并来的糖烟酒、副食品、医药品批发公司及其下属的二、三级批发站建立了一套粗糙的分销体系。[13]
90年代中期，在改革开放的背景下，个体私营批发商崛起，不稳定性增加，“利”字当头，拖欠货款的事情屡见不鲜。但又受困于部分个体批发商辐射全省的能力，不得不继续合作。
这也让宗庆后苦恼不已。最严重的时候，娃哈哈被拖欠货款总额超过了1亿元。
宗庆后意识到，必须有一套约束经销商的体系出现。于是，在1994年的经销商大会上，宗庆后拿出了一套史无前例的方案：每年年底，娃哈哈的一级经销商必须要提前缴纳第二年预测销售额的10%作为保障金，且经销商每次进货前，必须先交清货款，娃哈哈再发货。[7]
为了防止串货，宗庆后要求必须按照三级批发，严格定价，严禁串货，一经违反，取消经销商资格，扣除保证金。[13]
在此之前，中国分销模式中从未出现提前缴纳货款的要求。为了让经销商们接受这一要求，宗庆后也给出了“利”，完成年销售指标的，娃哈哈年中会偿还保障金，且给出高于银行存款利率的利息；完不成的，则要扣除这10%以支付违约损失。[7]
最初，这一方案并不被经销商和业务员所接受，甚至为了反对跑到宗庆后办公室大哭大闹。[8]
10%的保障金奖惩制度，让一级经销商从不得不转变思维，更加主动分销娃哈哈产品，至于无法做到“诚信”的经销商，还能顺势剔除。[14]
同时，娃哈哈又是一个爆品制造机，经销商们长期干下去会发现，这是一个双赢的局面。
而后，这套体系持续优化，直至形成了现在娃哈哈特有的联销体。
娃哈哈联销体渠道模式图
随着娃哈哈帝国崛起，联销体火出国门，被哈佛商学院收纳为中国渠道创新的唯一案例。国外研究者，也将宗庆后称为“编制大师”。[7]
强势且开明的“独裁者”
这样的模式，让娃哈哈的大小事务都必须向宗庆后报备。最夸张的是，公司所有的开支都要向宗庆后汇报，即便是一把扫帚。
这并不是宗庆后迫于无奈的“不得不”，而是他主动地选择。
娃哈哈的前二十年，因为宗庆后的强势，使得娃哈哈迅速拔地而起，缔造了一个传奇帝国。
比如，1994年，宗庆后不顾众人反对，投资4000万元收购了四川3家濒临倒闭的国有企业。[6]又或是，即便是业务一线人员站出来反对“联销体”，宗庆后依然坚持推行了下去。
“娃达之战”，因为宗庆后的强势，守住了娃哈哈。
1994年，为了帮助娃哈哈突破发展瓶颈，在政府的牵线下，娃哈哈与法国达能、香港百富勤共同出资建立5家子公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品，一次性引进4500万美元，娃哈哈股份占比49%。
在合作之初，宗庆后要求与达能“约法四章”：品牌不变；董事长位置不变；退休职工待遇不变；45岁以上职工不许辞退。[16]
1997年亚洲金融风暴后，香港百富勤破产，达能增持到51%。由此，达能希望进入管理层，但独掌大权的宗庆后将达能委派的人全部拒之门外。
宗庆后给出的理由是：“在中国人的地盘，就要用自己的方式。”[7]
此后，尽管娃哈哈与达能依然在合资继续开设子公司，但因为经营理念，投资等多方面的冲突，娃哈哈和达能也开启了长达十年的拉扯。直到2007年10月，达能与娃哈哈的诉讼纠纷才平稳落幕。
娃哈哈帝国因宗庆后的强势“初成”，也因其强势受限。
此时的娃哈哈，似乎陷入了新旧之争。由宗馥莉为代表的接任者有着新思路，新做派，试图用年轻化战略拉着娃哈哈紧跟时代的步伐，但长期与娃哈哈捆绑多年的宗庆后却并不想退居二线。
2016年，宗馥莉试水推出果蔬汁品牌KellOne，定位为高端私人订制饮料，定价高达28～48元/瓶，保质期7天
宗馥莉赶上了一波市场热度。当时，消费者开始强调鲜榨、100%果汁，NFC果汁也开始在各大饮料品牌中流行起来。但多方原因之下，KellyOne并未在市场激起过大的水花。[18]
KellOne果汁
界面记者曾询问宗庆后对这款产品的看法，他给出的回复是：“这个做不大，保质期很短，我不太清楚她在搞什么。”
近十年，娃哈哈也鲜少有单品像AD钙奶，营养快线一样成为超级大爆品。在新的时代，一直沿用旧思路打造爆品的娃哈哈，很难再复制过去的成功。
娃哈哈2023年新品
曾经担任宗庆后多年贴身秘书、现任则将传媒学院管理学副教授的罗建幸曾公开表示，宗庆后一贯亲历亲为的性格，将导致娃哈哈极度缺乏人才优势。娃哈哈所有的决定都是由宗庆后一人拍板的，没人敢提意见，也没人敢顶撞，就连宗馥莉也不行。[16]
宗庆后很多次在采访中回应过“独裁者”一词，但多次回应均不同。有认可，也有否认，有时强调专制，有时又强调高度的民主集中制。
最近几年，宗庆后似乎有松手之势，此前“娃达之战”后，宗庆后放言绝不上市，但在2017年，在娃哈哈三十周年庆典上改变了态度，透露出对资本市场产生了兴趣。
2021年，一直被视为娃哈哈接班人却一直未能进入核心区的宗馥莉，上任副总经理一职。宗庆后表示，会逐渐退居二线。
也正是这一年，娃哈哈营收重回增长态势，回到500亿之上。2021年、2022年、2023年，娃哈哈营收分别为519亿元、512亿元、514亿元。尽管娃哈哈没有公布具体的净利润，但外界推算应该也在60亿上下。
大环境困难的时候，最能见公司的韧性。
宗庆后曾总结自己的管理方式说：“想要做企业，就一定要强势，如果你很软弱，就没有人听你的，那企业一定发展不起来；反过来说，如果你强势过头，太过专制，企业也一定不会有所发展。所以，正确的做法就是在严格管理的同时兼顾全体员工的利益。企业的收益要与员工共享，做事情要公正，这样员工才会尊敬你，佩服你。”[5]
[1]《自主创新企业勃兴——记杭州娃哈哈集团董事长宗庆后》，2018年11月，人民日报
[2]《卖娃哈哈的宗庆后：用脚丈量中国市场，42岁白手起家3次问鼎首富》，2018年
[3]《宗庆后：还要再干20年，把娃哈哈建成百年老店》，2018年11月
[4]《中国内地首富宗庆后谈创业史：25年只做一件事》，2012年12月，中国经济周刊
[5]《宗庆后的天命》，2022年1月，何加盐
[6]《宗庆后的非常经营》
[7]《娃哈哈“饮料帝国”的跌宕与兴衰：读懂了娃哈哈就等于读懂了中国市场》
[8]《36年生涯史，娃哈哈还“飙”得起来吗？》，2023年2月，FDL数食主张
[9]《讲童话的权利，善用“非常之道”的娃哈哈总裁宗庆后》
[10]《娃哈哈营养快线2013年突破200亿元》，2014年7月，中国新闻网
[11]《娃哈哈方法——第四章宗式兵法（之一）》
[12]《娃哈哈，大山里的工厂创造未来》，2024年1月，消费钛度
[13]《我国饮料企业分销渠道的构建——以娃哈哈集团为例》，2009年3月
[14]《娃哈哈：固若金汤的联销体网络》
[15]《王桤伦.娃哈哈的成功之路》，2000，财会月刊
[16]《三眼国际的官方BLOG达能强购娃哈哈》，真的是误会吗？
[17]《娃哈哈宗馥莉：接班之难联销体的时代困境》，2020年1月，虎嗅APP
[18]《宗庆后：创业难，守成更难》
[19]《娃哈哈的战略制胜之道》
[20]《农夫山泉，品质铸就品牌，水中王者构造“天然”壁垒》，2022年11月，平安证券
[21]《娃哈哈的陨落与挣扎》
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