蕃薯藤成立于2014年，是一家社区生鲜连锁企业，其主营产品是厨房所需的各类生鲜食材，主要面向社区及周边客户。
蕃薯藤有两个特点：一是采用（直营）连锁经营的方式。目前在广州、深圳、赣州共开设约120家直营店，采用内部合伙机制，暂未开放外部加盟。
二是产品定位。参考行业现状与调研结果，公司将产品定位在高端。自创立之初，蕃薯藤便从上游产业开始布局。截至目前，猪肉、牛肉、鸡肉已达目标定位，蔬菜类已完成30%品类升级。
蕃薯藤核心产品：山下华系里脊雪花
#Q1
蕃薯藤作为中国社区生鲜连锁店最早创立的品牌之一，您可以简单分析一下，目前生鲜行业连锁加盟的现状或者是痛点吗？
李总：其实说到现状，它应该跟痛点是高度融合的，预估当下生鲜行业参与者，多数应该都生存得比较困难。
红海和蓝海并存，互相渗透
2014年左右社区生鲜店逐渐兴起，各类生鲜电商平台也在2019、2020年左右逐步壮大。在这些新业态出现之前，消费者所面对的是一个成熟、稳定的传统生鲜市场，消费需求均可被满足。新业态的出现无疑加速了新的竞争格局诞生，主要表现在以下两个方面。
第一是同质品竞争激烈。
同质状态下，大部分人第一反应可能就是低价策略。前期的烧钱模式在市场营造出强烈的红海氛围，也吸引了各大资本纷纷加入。
第二是消费者的高品质要求。
当前大环境下消费升级是必然趋势。消费者对产品品质有了更高的要求，而这一部分要求远远没有被满足，所以它是一个相对空白的市场。这个市场虽然已被不少友商同行注意到，但实际上距离填补这份市场还有相当一段距离。
所以我们判断现状是“红海蓝海并存、短期互相渗透“的状态。
普通产品市场内卷严重
普通产品，或者说低端产品的层级内卷比较严重。这个体现在哪点呢？
一条完整的农产品链路，各环节依次是上游端(育种端/农资端)——生产端（养殖/种植）——流通端（批发/分销）——终端（需求端）。
在各环节中，实际上目前起到决定作用的是流通端而非消费者本身。虽说市场受供求关系影响，但促使整条农产品链路运转的反而是流通端，因为它身处农产品由产到销的关键环节。
从消费角度来看，消费者作为终端体验者，他有一个本质需求，这对应的是产品属性；流通者的需求是商业需求，对应的是商品属性。因此，从产品角度来讲，其商品属性和产品属性应该是两种标准。
举个简单例子，以前的番茄可能给多数人留下的印象都是丰富饱满，但现在看到的番茄都是硬度很大，单一或味道很淡。
高端产品供需不对等
高端产品市场是一个空缺市场，也是另外一个现状和痛点。所谓“高端”，并不是说要做得像奢侈品一样顶级，本意是指产品自身固有、应有的一种贴近自然的味道。从目前来看，这个链条并没有被完全打通，高端产品的生产和流通端也没有建立起来。
从业者多，门槛低，竞争大
对于今天的农产品来说，其准入门槛较低。大到上市公司，小到个体户，大家都可以进入，就会造成一些不太对等的竞争。
比如说大企业跟小企业，二者的操作成本不同。而面对同一个产品，小企业跟个体所做的选择又会不一样。一般来讲，企业间的竞争程度跟规模、利润成正比，但企业与个体间的竞争是不对等的。单个个体与单个企业相较而言不是同一个量级，但众多个体针对单个企业一定能造成影响。
近两年竞争一直存在。对个体而言可能是一种起伏的状态，这一个做不下去，下一个再来。对企业而言竞争持续存在，不论谁进场，个体或是企业，它面临的竞争环境是持续累加的，最终造成市场竞争局面比较异常。
#Q2
蕃薯藤近期有一个不错的融资。您觉得未来蕃薯藤的发展方向在哪里？或者说您觉得它的错位竞争在哪里呢？
李总：其实错位竞争的价值源头在于产品，我们自己判断整个链条里产生价值的是源头段，呈现价值的是终端。
目前消费者不愿意为更高价格的产品买单是因为他觉得这个产品没有匹配到他的需求。如果在产端把产品的内容做到足够吸引消费者，消费者在终端买单，这就是一个有价值并且能呈现价值的良性循环产业链。
蕃薯藤产品：土鸡
蕃薯藤的做法其实就在这里。比如我们现在自己“拳头”产品——猪肉。早在2012年，早于蕃薯藤两年多筹备，由上游兄弟公司完成。该项目与江西农大院士团队合作，从育种端切入，搜罗了全国各种各样的土猪品系，通过育种手段扬长避短，不断提纯、积累，直到2014年，形成自有品种，蕃薯藤应运而生，承接其后开展零售业务。
目前，广深直营店中，我们的产品定价相对较高。例如，中排统一售价86元/斤。稳定高价的基础是产品品质稳定，上游生产稳定可靠。
产出周期本身是市场周期，并不是成本周期，所以有人赚有人亏。作为一个良性的产业态不应该是这个状态，所以我们希望这个链条可以稳定。目前从消费者的反馈来看我们做到了，即使现在消费者购买会受到一些价格波动，但总体上，我们会继续维持这个价格体系和运营方式。
#Q3
所以这也是蕃薯藤的竞争优势。这几年一些线上买菜平台的兴起，其实对实体门店还是有一定的影响，蕃薯藤怎么样应对呢？
李总：这个影响客观存在，并且这个趋势应该是不以人的主观意识而转移地往前走。线下有很多呈现方式，例如菜市场、商超、社区；线上方式也很多样。这种变化本质上是渠道的变化，并不影响渠道经营的内容，即产品本身。所以，我们认为这对蕃薯藤的整个方向定位没有本质影响，但过程操作会有相应调整。
应对变化首先要接纳变化，这是社会发展的一种趋势。在新的发展阶段，我们愿意尝试使用新的工具、新的平台。例如，我们建立了自己的线上小程序，在供应链端也对产品做了线上流量的分拨。
在产品源头既定方向不变的情况下，各种渠道方式我们都会去尝试。不同渠道覆盖了不同类型的消费者，只要消费者有需求，我们就通过相应渠道来满足。
蕃薯藤现在还是以线下渠道为主，线上体量相对来说较小，这受制于社区生鲜店的另一个痛点，即服务半径。我们自己从源头开始把关的产品本质上有内容增值和新鲜呈现。
蕃薯藤若是选择其他渠道可以走得更远，但产品品质可能会受到波动，因此目前是基于门店做一些线上销售，保持线上线下互补的状态。
未来布局其他城市时，我们会根据不同地区消费者对热鲜、冷鲜接受度的变化，采取不同的方案。
#Q4
蕃薯藤在目前的生鲜行业来讲是佼佼者了，您可以给我们的意向加盟商打打气吗？或者说提供一些建议。
李总：目前我们还称不上佼佼者，这并不是谦虚态度，而是未到时候。但说到打气，我们认为未来的投资商会奔着可预期的收益去投资，这是加盟商追求的本质。
如果要做到满足这种预期，我们要做的有以下几点。
内外兼修
首先，要提升企业自身的综合实力，让加盟商进入后能很快达到他们的预期，这也是对我们自身的一个要求和条件。
1、在传统的产业里做到与时俱进的变革。从企业层面来讲，当下消费者需要更好的产品，那就应该满足消费者需求，做产品升级。
2、赋能上游农业生产高品质化。从国家层面来讲，要大力发展乡村振兴。乡村振兴前，农业就得振兴。而农业振兴靠的是农业产业化，以及高品质产品的产业化，这个就是我们具体在做的。
目前，蕃薯藤土猪肉品质已经得到消费者的广泛认可。2019年至今，牛肉、禽类等产品也都做到了与猪肉同等级的品控标准和肉质品质。
蕃薯藤产品
蔬菜类的产品升级过程从2020年初至今一直坚持在做，升级进度约30-40%。
待产品升级完成后，既可以满足消费者需求，又符合国家对农业产业链的发展要求。对加盟商来说，他参与进来，就借助了我们已经建立起的先发优势。
认清方向，做好产品定位
2020年起，疫情催化导致竞争异常激烈，不少友商被动地卷入到低价竞争行列中。
如果按照低价竞争的逻辑去做，终端不能呈现价值，必然会促使企业把成本转移至后端。而后端要保住一定的利润，必然会降低产品品质，这对整个链条会是毁灭性的打击。
所以低价竞争不会是未来可持续的长久之路。蕃薯藤过去没有走低质路线，未来也不会走低质低价路线，我们会坚定自己当下的方向，做高品质、满足消费需求的产品与服务。
稳扎稳打，做好团队研发
生鲜领域的同行中，拥有自主研发的团队占少数。蕃薯藤自2019年起逐步建立了自己的研发团队，针对每一种产品品类，招聘专业（客观要求硕士学历起步）且在农业生产端有实践经历的人员。
不同类别的产品分别成立研发团队。目前，猪产品团队规模是全公司最大的；牛产品团队由2名硕士生带领；蔬菜类团队由6名硕士生组成。各团队的主要职责就是把各自所在产品链条的价值点全部摸清楚。
举一个最新的例子，在蔬菜类产品链条，我们做了以下措施：
1、种源端。团队收集了全国各种地优势品种。有些品种当下就能用，有些可能已经退化，有些需要提纯、复壮。团队通过与育种研究机构合作的方式，进行良种的筛选和培育。获得源头壁垒性优势。
2、农资端。订制专用营养方案。弄清作物本身的营养需求、所处种植环境的营养结构等，通过测土配方为作物订制高匹配度的专用有机肥。
如此，种源+农资+团队现场指导的研发模式，使得农产品的优质率较高。虽然这种模式下的农产品仍然不可避免会受到一些自然因素、环境因素的影响，但相较于常规模式，产品品质会更加稳定。
当以上工作全部完成之后，对加盟商而言自然是一种引流和吸引，因为我们确保给对方的是全品类一篮子解决方案。对于消费者，加盟商会有一个很好的宣传和交付，这就是针对蕃薯藤未来加盟商的一些说明。