一、探索正确的组合管理流程A.什么是组合管理1.新产品组合管理是一个动态的决策过程，活跃的新产品和研发项目需要经常进行调整。新项目得到评估、筛选、按优先级排序，在研项目可能会被调整为加快进程、淘汰或取消优先级，进而，资源会被重新配置到活跃项目中2.决策过程的特点是：信息的不确定性和多变性，机遇的动态性，多重目标和战略考量，项目间的独立性，决策人和决策地点的多样性B.缺乏有效组合会出现什么状况1.薄弱的组合管理会使淘汰新产品项目变得难上加难2.会导致严格有力的决策点缺失，从而削弱项目筛选的决策力3.会导致企业由于错误的原因，项目筛选决策不正确4.不会产生项目选择的战略方向C.组合管理至关重要1.组合管理的重要性体现在：
2.评分模型与检核表
3.概率性财务模型
4.行为研究法：使管理者想法达成一致，包括
5.数学优化法
三、组合管理方法：组合价值最大化A.运用净现值获取性价比1.大多数公司的新产品流程需要计算净现值，这是商业论证的必要组成部分。通常在项目进入高支出阶段之前进行这种计算，也就是开发阶段2.如果资源没有限制，决策制定就简单了：实施净现值为正的所有项目，计算出净现值的总和，这就是全部组合的经济价值3.性价比指数=项目净现值/被分配给项目的总剩余资源4.优点：
5.缺点：
B.预期商业价值1.预期商业价值法（ECV）的目的是，使项目组合的预期价值或预期商业价值最大化2.ECV=[(PV*Pcs-C)*Pts]-D
3.优势：
4.缺点：
C.生产率指数1.生产率指数（ProductivityIndex,PI）是上述预期商业价值方法融入项目风险性和可能性因素后的变体。在既定资源限定的条件下，生产率指数同样试图使组合的财务或经济价值最大化2.PI=[ECV*Pts-R&D]/R&D
F.用财务方法进行项目评估的弊端1.财务数据经常是不准确的2.财务方法中依赖的数据错误率高3.对重大的有突破性项目不利，而改进幅度小、风险低的小项目评分会相对较高G.评估方法：评分模型1.建议：
2.评判标准清单——通过对高利润、高成功率和较差项目间的思考和比较获得的标准，用以评估项目3.赛拉尼斯公司对项目进行优先排序的5个重要因素：
4.杜邦评分模型：
5.较小的高科技公司的评分模型：
6.综合性的最佳评分模型：
H.开发并使用评分模型1.要在所有项目间进行比较。调整加权值，评分模型也会随之改变，项目吸引力分数就失去了直接可比性2.确定评分模型加权值的一些方法：
I.对评分模型的评估1.主要优势：
2.管理者担忧：
I.检核表作为组合工具1.“必须满足”标准的通用清单
2.作为淘汰劣质项目的筛选工具，检核表方法在项目审核会议中是最有效的，但在项目优先排序中的使用却不理想，因为没有0-100分值的项目评分作为依据进行项目的评级排序J.成对比较1.管理者在项目创意间进行对比，每次一组。通过讨论确定每组中的赞成票。然后根据每组成对比较中投票为“是”的次数进行项目的评级排序四、组合管理方法：寻求项目的正确平衡A.泡泡图1.典型的泡泡图是在二维X-Y坐标中表示项目进展，X轴和Y轴可以表示任何坐标参数。经常被用到的是风险与回报，圆圈或气泡代表单个项目，它们的大小体现出第三个重要的坐标参数，如项目的资源需求2.几乎没有企业将泡泡图作为企业最主要的项目筛选方法来使用。泡泡图更多地被用于展示组合详细信息的讨论工具，即“是什么”3.净现值计算中，不同的模型和企业所处理风险的方式不同：
B.泡泡图概要1.受欢迎的泡泡图衡量标准
C.关于平衡的一些争议1.企业的生存比简单的寻求高价值组合更加重要，平衡是一个关键性议题2.在寻求平衡的过程中还存在很多问题
3.平衡图表的其他优点是：
五、组合管理方法：与企业战略紧密联结A.战略与组合联结的方法1.在组合管理中将战略与组合相联结并实现战略一致性的3个主要目标：
2.通常采用3种方法实现战略一致性：
B.企业开发新产品战略的速成指南1.新产品目标是由企业目标及其战略发展而来，主要体现在：
2.颠覆性技术是一种新技术，它的存在会威胁到现有技术，因为新技术会满足许多使用者的需求，但同时也具备其他优点3.颠覆性技术框架是：
4.“从优势进攻”：抓住优势与竞争力可以提升新产品成功概率与盈利能力。要全方位地审视企业的优势和劣势5.企业优势（或商业地位），权衡标准：
C.制定进攻计划1.市场机遇分类：
2.战略桶模型能够将抽象的经营战略转变为清晰定义的竞技场（战略桶），并进行资源分配决策，主要步骤为：
3.资源配置方法：
F.自上而下法的优点与缺点1.把将实施的项目（资金支出的去向）与企业目标（资金应该支出在哪里）结合起来2.需要使用大量的模型和复杂的框架：
3.产品路线图法的3个不足之处：
4.战略桶法的不足：
5.战略桶模型的优点：
G.平台型项目的特殊案例1.战略桶模型尤其适用于平台型项目2.可以同时建立3种不同的组合H.自下而上法：将战略标准纳入项目筛选工具中1.能够实现这些多重目标、使用最广泛并且最适合的项目筛选方法是评分模型法I.自上而下-自下而上法1.主要特点是：
2.首先从企业战略着手：使用战略竞技场、优先排序。然后，围绕企业战略，针对不同的项目类型制定尝试性的支出目标分解J.支出问题的计算1.确定开发支出总量（针对研发、市场与资金支出）的一些方法：
六、组合管理方法的使用与实施结果A.组合管理方法的满意度1.组合管理最大的优点是，能够适用企业的管理模式2.组合管理方法有如下特点：
3.表现最佳的企业通常：
B.组合方法的使用特性1.表现最佳企业特点：
C.表现最佳的企业使用哪些方法1.表现优秀的企业很少将财务模型作为主导型组合工具。相比而言，表现较差的企业更加侧重于使用财务工具2.与业绩较差的企业相比，表现优秀的企业更加倾向于根据企业战略进行资源分配以及项目组合决策D.具体的项目筛选标准1.普及程度最高的项目组合评判标准：
E.各轮决策中的项目筛选1.项目筛选中等级分层法是使用筛选与等级排序标准的一种方法。在各轮决策中，使用等级分层法对项目进行评估与排序，最终筛选出最佳项目F.标杆型企业1.按照企业使用的组合管理方法的情况，将企业分为4类：
2.多数标杆型企业与十字路口企业在组合管理中使用战略与财务方法相结合的方式3.使用较多的组合方式是将战略方法与泡泡图相结合G.基于实践与研究得出的结论与建议1.正式的组合管理方法很奏效2.没有唯一正确的组合管理方法，所以要使用混合方法3.不要过分依赖财务方法和模型4.组合管理中要注重使用战略方法5.评分模型是有效的优先级排序工具6.泡泡图应该是组合模型的一部分七、面临的挑战与尚未解决的问题A.一般性结论1.组合管理之所以至关重要主要是基于以下几个原因：
B.从有效组合管理中获得的具体结论及面临的问题1.3个主要目标
2.4种能够将组合与战略有效结合的方法：
6.为了最大限度地减少关卡会议与组合审核的矛盾，建议：
7.适者生存—所有项目应该彼此竞争，并且不应该为特定类型项目预留资金或资源战略桶8.一些比较实用且常见的图表：
C.挑战与问题1.项目数量过多，但可用资源不足2.企业的资源配置
3.标红项目的衡量标准：
4.“搁置项目库”将优质项目入库，决策规则：处于搁置状态的项目搁置时长不能超过3个月，超过了3个月的期限，就要决定项目的去留5.项目的薄弱环节主要处于开发的初始阶段：市场初步评估不准确，技术评估不充分，市场研究与营销数据不可靠，对企业分析不足6.不要过度使用实用的组合模型，也不要盲目相信组合模型得到的结果7.在组合模型中只考虑至少通过一些关卡审核的项目，这样就大大减少了正在考虑中的项目数量，相应地，也就降低了所需数据量8.不能体现项目间差异性就意味着很难实现可靠的项目优先排序列表——被每个人认同的列表9.用于关卡会议的项目筛选工具（比如评分模型和财务模型）大多都以最低标准或“最低可接受值”作为依据进行项目筛选10.净现值法是为进行一次性决策而设计的，并不适用于项目组合决策——许多项目争夺同一资源的情况下进行项目筛选的决策11.评分模型对项目的评估依据是一些绝对的标准，而不是在项目间进行比较12.泡泡图的优势在于，能够综合考虑所有项目，问题是泡泡图只适用于信息的展示，并不能通过泡泡图得到项目的优先排序列表13.组合审核
D.项目开发阶段促使新产品成功的关键因素
八、数据融合：获取可靠的数据1.数据质量低下的常见原因：
A.所需信息类型1.有效的组合管理需要4种类型的项目信息：
B.销售、收益和定价信息1.为阶段1收集市场信息
2.为阶段2收集市场信息
3.对市场渗透率和销售量的预测
4.竞争对手可以分3类：
5.确定潜在竞争对手的常用方法：
6.产品定价
3.在预测生产或运营及其资金成本时，与成本核算和生产工作人员的合作方式：
F.解决不确定性问题：敏感性分析和蒙特卡罗模拟法1.敏感性分析：能够检验项目的财务结果对你们做的各种各样假设条件的敏感程度。
2.蒙特卡罗模拟法
九、进行战略性的资源配置：资源部署A.业务单元间的资源配置方法1.典型的在业务单元间进行资源分配决策的方法总结：
B.支出分配决策：战略桶模型1.需要注意：
C.战略桶：分步操作指南1.第一步，从当前组合构成入手：组合现状
2.第二步：开始自上而下或战略性资源配置流程3.第三步：进行首次资源分配4.第四步：运用自下而上法——审核每个业务领域的重大项目5.第五步：审核各业务领域的预期项目列表并进行集中性评估
6.第六步：以这个暂定性优先排序列表为依据得出项目组合7.第七步：进行新一轮迭代直至确定最终列表D.战略桶决策过程的一些特点1.优势：
十、使组合管理行之有效：组合管理和项目筛选A.战略：组合管理流程的第一关键驱动要素1.组合管理流程的主要驱动因素是战略，项目组合选择必须以战略为起点2.战略通过以下3种方式对组合管理流程起指导性作用：
B.关卡决策：组合管理流程的第二关键驱动要素1.第二个关键决策制定系统是新产品流程也通常被称作门径管理流程，是促使开发项目从创意阶段发展到上市阶段的游戏规则或动作方法C.组合审核：组合管理流程中的第三关键驱动要素1.组合审核是全年内定期性召开的会议，旨在对开发项目进行总体性审核D.组合管理流程中两种根本不同的方法1.方法1：关卡主导型
2.组合审核主导型
十一、组合管理流程的规划和实施：采用前的一些思考和建议1.组合管理流程（PMP）