离散型制造业主要是通过对原材料进行改变和组装，使其物理形状改变，成为新的产品并且增值[1]。随着全球经济与科技的迅速发展，离散制造业所面临的环境也发生了巨大的变化，客户和市场的需求才是企业设计制造的依据[2]。由于客户需求具有多样性和不确定性，客户订单的内容便会存在出现各种变更的可能，如果对变更不能进行及时有效的处理，便会给企业带来损失，甚至会导致客户流失。所以，为了强化对订单变更的控制，离散制造企业需要建立一套有效的机制来应对这种意外情况的发生。
一、订单变更的形式、特点
二、订单变更的一般处理
（一）订单变更的处理原理
首先，判断订单生产是否完成，是否该订单不可变更；如果没有完成，确定订单完成情况，进行信息统计。其次，结合已有的生产计划进行新的采购、排产等。
（二）订单变更的处理原则
首先，要求对产品的处理结果要与变更后的订单要求一致，这是对订单变更响应的最基本要求；其次，订单变更的处理必须严格遵循一定的变更处理规则和流程，保证企业资源计划合理进行实施。
（三）订单变更的处理方法
顾幸生[5]强调适应性调度，用设计与调度一体化对应对原先的调度方案不能继续有效地实施。倪小兵等[6]认为，快速准确统计因变更而导致的损失是企业提高客户满意度的关键。刘胜辉等[7]针对生产过程中的不确定因素，采用了一种动态的调度算法实现对生产过程的有效控制。朱云龙等[8]采用Agent技术实现生产活动的控制与协调机制，使客户的需求快速得到反馈和调整。郭静等[9]构建了基于SAP平台的采购订单变更管理系统，在一定程度上解决了订单变更导致的问题。卢国良、王纪韶[10]对某企业订单变更的各种情况进行分析，并根据变更分析提出生产优化设计方案。张伟伟、赵晓东等[11]根据离散制造业客户需求多变特性，开发了车间成本核算系统来监控车间成本。胡东波等[12]针对产品结构简单、生产工序少的企业，研究了一种实时动态排产系统，处理生产过程中计划频繁变更及插单情况。Sun，J和Xue，D[13]提出了一种反应式排产机制，并用匹配和合作的方法，只针对排产中涉及订单变更的部分进行修改，提高了排产系统的反应效率。Steffens，Wolfgang，Martinsuo，Miia和Artto，Karlos[14]探索了复杂产品开发项目中的决策标准和变更管理。
三、订单生命周期、周期内活动和订单变更应对机制
订单生命周期可以简单理解为订单实现的全过程。订单变更可能发生在订单生命周期的不同阶段内，订单的实现过程管理是企业有效组织生产的关键[15]。以住的研究对订单实现过程进行了不同类型的划分。
（一）订单生命周期各阶段发生的主要活动
1.订单分析阶段。订单产品分类分析及审核，图纸设计及审核。
3.产品生产阶段。前期生产准备：车间领用出库。中期生产：车间零部件生产制造、产品装配。后期：产品检验和入库。
（二）订单变更应对机制
3.产品生产阶段。（1）数量增加，生产车间根据以上两个阶段修改的计划进行生产计划调整和资源分配，以保证产品工期。（2）数量减少，如果生产产品数量已经达到修改后订单要求，则停止该订单产品的生产。如果没有达到变更后订单要求产品数量，生产车间根据前两阶段的计划修改调整生产，防止资源闲置造成浪费。（3）类型变更，立即停止生产，按前两个阶段修改后的计划重新安排生产。（4）参数变更，按修改后的计划进行装配。（5）交货期提前，车间应加快生产度，可以扩大生产范围或加班。（6）交货期延后，由于生产已经进行，则继续进行生产以减少计划上的复杂度。
四、总结与展望
想对订单变更进行有效的响应，就要从合同签订时刻到产品交货期间，对订单状态进行全方位的监督和控制。由于对订单变更的研究起步晚，所以对订单状态进行监控的研究并不完善。本文从订单生命周期的不同阶段出发，根据订单变更发生时所处的生命周期阶段有针对性地进行响应，可以使订单变更管理更加清晰和明确，对项目管理人采取有利决策，降低生产成本和提高企业利润有很好的指导作用。
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关键词：信息化；PDM；CAPP；ERP；BOM；制造业
1现状及需求分析
1.1应用现状
公司产品的特点是大型、单件或小批量、多品种，产品结构复杂；生产周期长，边设计边生产；外购件、外协件多，齐套难控制。计划编制工作量大，项目进度跟踪困难。
PDM系统为鼎捷DynaPDM2012，包含物料管理、图纸管理、项目管理、工艺管理、CAD集成等模块。PDM和ERP通过中间数据库进行集成：存货档案和物料清单（BOM）在PDM里创建后，导入到ERP中。为不影响设计效率，物料编码的创建无审核机制，所有研发人员均可创建新物料编码，容易造成物料编码重复，导致一物多码的情况发生。PDM中创建的BOM为设计BOM，非工艺BOM，其中不包含工艺工序及工时，系统无法对工时进行统计。工艺工序的分解及工时的判定，在各个车间及班组完成。工艺部门对较为复杂的工艺进行指导和后补工艺指导书。
ERP系统实施于2007年底，版本为用友U872，包含财务会计、供应链模块。ERP系统版本较旧，功能落后，且缺少生产管理模块及成本管理模块。车间管理为线下通过EXCEL手工管理，工作量大，效率低，不便于成本控制及核算，也无法通过系统对车间进行管理。
1.2需求分析
加强管理，杜绝一物多码的情况发生。通过ERP平台升级及模块的增加，实现对车间的管理，推动成本控制。增加CAPP系统，使PDM和ERP系统更好地结合，实现基于项目驱动的设计制造一体化，并对高层决策提供有效的数据支撑。
2系统总体方案设计
1）完善编码管理规定，建立公司级物料编码体系：增加物料编码审核机制，所有物料编码的创建均由专人统一审核，从数据源头上确保物料的一物一码，一件一号。
2）在PDM系统中，严格项目管理和标准任务的建立，对设计进度和内容，设计人员任务工作量进行管理和跟踪，分析和评估。
3）通过PDM系统提交设计成果和及时进行设计变更，实行集中打印和下发，保证设计文档和成果的准确性和完整性；同时可以提高对设计成果（BOM）的重复利用率。
4）升级U8管理平台：将U8平台升级至最新的U8+V12.0，并增加生产管理模块、成本管理模块。
5）升级研发管理平台：导入CAPP软件，CAPP与PDM整合。
PDM系统中产生的设计BOM直接应用，对计划和生产缺少很多信息，尤其是基于工艺要求的调整，目前工艺BOM由车间人员完成。计划通过CAPP软件，即完成了工艺BOM的转换又减轻车间人员的工作。
CAPP系统整体框架及流程：
CAPP与PDM及ERP集成：
2.1方案中公司主要业务流描述
2.1.1销售到收款
1）模拟报价：可以利用历史的数据对项目进行快速的报价，做出快速反应，前提是做好现有产品的成本核算。
2）销售跟单：销售部门能够了解项目在内部的计划及进度，以便及时向客户反馈交付周期
3）售后管理（质量追溯）：维修订单的管理、备件的管理、历史生产BOM的追溯，方便了解当时的生产信息后及时提供维修件，提高客户满意度
2.1.2研发到生产（边设计边生成）
1）设计BOM到工艺BOM的管理：通过CAPP软件，即完成设计BOM到工艺BOM的转换。
2）标准件及非标件的管理：由于公司按照项目接单，生产模式为边设计边生产，从物料的管理和领用上部分物料存在较大难度，建议尽量按照不同物料的特性进行区别管理，责任到不同的管理口径，如部分非标件无法确认用量的通过倒冲或者实际用料。
3）变更管理：系统中的变更要根据物料的特性和变更的特性采用不同的变更管理流程，减少由于变更影响计划和生成。
2.1.3计划到资源
1）基于项目的计划管理：根据销售订单安排计划和资源。基于MRP的自动运算，产生生产计划、采购计划和委外计划来指导内部资源计划并协调资源工作，核减库存。公司库存积压量越大，资金压力也就越大，严重时有可能导致公司的资金链断裂；同时，库存量的大小也体现一个公司的管理水平。一个企业若想要保持较高的盈利能力，就应当十分重视存货的管理，基于MRP运算，通过系统来核减库存显得尤为重要。
2）基于预投的计划管理（包括关键零部件）：根据预测订单安排计划和资源。通过MRP自动运算，产生生产计划、采购计划和委外计划来指导内部资源计划并协调资源工作，核减库存。
3）销售订单的跟踪：通过计划来打通销售和生产、采购、计划的关系，实现销售端进行订单的跟踪管理。
2.1.4采购到付款
3）付款审批：通过ERP单据的付款审批，提高工作效率。
2.1.5生产到成本
1）生产工单级别的管理：通过计划下达生产工单，替代目前的限额领料单模式，实现基于生产订单的齐套管理，可以对BOM基于计划内和计划外的领料管控，跟踪项目的生产进度
2）项目成本的核算：通过生产订单归集更准确的归集生产成本，并基于用友的成本模块功能提高核算效率，为公司领导提供准确的项目成本核算报告。
3总结
基于项目驱动的设计制造一体化，重点在于打通设计（PDM）与制造（ERP）之间的桥梁，并极大地提高其数据一致的实时性，并将销售、设计、计划、生产、领料、成本归集等都和项目关联，实现项目成本核算及项目管理，打造打造基于设计制造一体化的敏捷交付能力。
[1]田俊国.ERP项目管理散记[M].北京：清华大学出版社，2009.
[2]严志业.中小企业ERP原理与实战[M].经济管理出版社，2011.
论文关键词：企业,生产,计划,准时,交货
引言
随着经济全球化和一体化的不断加剧，科学技术的进步和生产力的发展，顾客需求水平的不断提高，企业间的竞争以及企业所处的政治、经济、社会环境的巨大变化使得整个市场需求的不确定性大大增加。面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，面对来自全球更为激烈的竞争，企业意识到不能只靠自身力量与对手进行竞争，而应依靠增强与其有关的供应商，制造商以及批发商、零售商的联盟来实现竞争，以期在产品的性能、款式、质量、价格、交货期及服务等方面处于领先地位。企业要在激烈的市场竞争中求生存，就必须能够满足市场对产品多品种、少批量、低成本、高质量的需求，不断提高自身对外界需求环境的响应速度。
一、影响准时交货的因素
1、业务因素
（2）、业务员接到订单未及时下单而影响采购及生产安排等环节；
（3）、少量订单被漏掉；
（4）、业务员无法根据市场需求而预测出相对明确的销售计划。导致紧急订单很多，随意插入订单，无规划地频繁地变更订单，致使生产线频繁换线或频繁换模，从而影响生产效率和出现不良品的概率增加。因客户经常变更订单，从而使生产体系面临着越来越多的风险和挑战；
（6）、在工厂生产的过程中，生产周期长的订单没有专人跟踪，未及时反馈和分析交货期；
（7）、客户要求的交货期很短，或答复给客户交期未计算好而导致生产极为紧迫，一时也无法找到合适的外包商；
（8）、当生产出现异常时未及时与客户进行沟通协调。
在业务这一环节，业务员在接收订单之前和之后的处理方式和结果将对订单能否准时完成、准时交货起着很重要的作用。业务员在接单之前，应该和生产、研发、技术及品质等部门进行沟通，在确定了能确保准时交货之后再接单，避免盲目接单之后不能生产或不能准时交货而失信于客户，避免临时订单或紧急订单多而打乱生产计划。若客户很有诚意合作，业务员可以如实说明情况，让客户做选择，若客户愿意根据工厂的可行交货期下单或者同意外包生产，业务员先在确定好准时交货期及外包生产商后方可接单。当然，业务员在接单的时候一定要明确客户对货物品质的标准或者是否有特别需要注意的地方，因为这将会是客户检验货物的重点部分，这样有利于在生产过程中检验人员能以客户的检验标准对货物进行检验，做到与客户的检验标准统一一致。如在生产过程中发现与客户对货物品质要求有不符的地方可以及时地和客户沟通协调，根据客户的意见进行及时的校正。
2、采购因素。以提高采购的准时交货率为目标，针对准时采购中采购商与供应商之间的动态交互行为，日本科学技术联盟所举办“采购、材料部门之TQC研究发表会（1986．3．8）”，某电机公司对该公司货期延迟的原因，提出检讨报告。下面的“货期延迟之原因表”，就是该公司检讨的主要内容。分析结果有助于采购商与供应商制定相应的采购激励策略和供应策略。
货期延迟之原因表
供应厂商要负责
之货期延迟原因
货厂商要负责之货期延迟原因
买卖双方沟通不良
所造成之原因
采购部门之责任
采购部门以外之责任
1.．超过产能之接单
2．超过技术水准之接单
3．产量之变动
4．手边作业量之掌握不充分
6．对新下单品质不熟
7．制程管理不完备或不良
8．不良品之发生
9．劳务管理之不适当
10．品质管理之不充分
11．需调度之材料零配件之人手延迟与品质不良
12．遵守货期之责任感不足
13．作业管理之不完备
14．对再转包之管理能力的不足
15．来自低工资之员工工作意愿低
16．机器设备之不完备
17．无适合生产之环境，如湿度和温度等
18．人员管理缺乏公平、公正
19．小批量之订单，合起来才生产
20．由于经营业绩之不振，经营者之关心转了方向
21．不可抗力
1．供应厂商之选定有误
2．供应厂商之产能掌握或技术水准之调查不足
3．业务手续之不完备与耽误
4．订单或指示联络事项之不完备与不彻底
5．材料、零配件品名与形态等描述不清
6．所要求之品质，说明不清楚
7．价格之决定很勉强
8．进度掌握与督促之不充分
9．技术指导之疏忽
10．采购人员之经验不足或确保交货期意识低
11．付款条件过严或付款耽误
12．频频改换供应厂商
13．下订单到过远的地方
14．资讯之交换不顺畅
15．各种指示或联络未能迅速而确定行使
16．原材料采购不及时
17．采购人员职责不到位，未及时下采购单
18．外发生产加工件不能及时到货
20．产品规格及数量有变更时，未及时通知供应商
21．未及时支付款项给供应商
22、采购回的产品未及时跟踪入库
1．调度之期间过短
2．调度基准日程之缺乏、不使用、不完备、无效
3．未考虑材料或零配件之支给日就决定货期
4．模·冶工具之出借延迟
5．图面、规范之不完备
6．由于紧急订货而引起日程变更之混乱
7．生产计划之订定、实施错误或延迟
8．生产计划之变更
9．生产计划之变更未彻底之故，日程计划之重新安排未能迅速行使
10．设计变更或规范变更之指示未彻底
11．订货数量太少
12．来自特殊事情
13．设计不完善，产品本身存在缺陷
1．未能掌握产能之变动
2．新下单的货品之规范规格之掌握不充分
3．机器设备之问题点的掌握不充分
4．经营状况之掌握不充分
5．指示、联络之不切实
6．日程之变更说明不足
7．图面、规范之接洽不充分
8．单方面的货期指定
9．供应链反应周期太长，没办法实现和市场的良性互动
品质检验人员对货物品质的控制起着尤为重要的作用，检验人员的检验标准是否和客户所要求的标准一致，检验人员是否检验及时对货物品质和生产进度有着很大的影响。如果检验人员未能及时检验或检验时疏忽，导致已经生产的货物需要返工或者重新生产，将直接影响准时交货，这也是经常出现的问题之一。所以检验人员需要在货物生产初期时加大检验力度，一次性检査好，发现生产过程中出现的品质问题，及时进行纠正，并且把有可能会出现的问题向生产人员交代清楚，并用文字做详细说明，以减少货物不良率和返修率。
6、R&D和技术方面的原因
（2）、图纸不齐全，使材料领用的准备存在缺失，影响生产进度；
（3）、产品技术性变更频繁，导致生产混乱；
（4）、小量试制尚未完成，没有做好过程控制、评审、验证、确认，就开始批量投产而导致产品出现问题。
7、其它方面的因素
（2）、工程部方面的原因：如工装（刀具/夹具/模具/量具/检具/辅具/钳工工具/工位器具等）不能及时提供或质量差；
（3）、工作流程过于僵化，审核程序长，因某个领导不在而导致工作延迟；
（4）、人力资源不足；
（5）、报关因素。未事先做好备案，未及时商检等；
（6）、船期和舱位因素。船期有变动，或者船公司甩柜而导致的；
（7）、会计因素；
（8）、订单不够一批出货；
（9）、企业信息系统出现故障，无法及时出具单据；
（10）、仓库帐、物、卡、证不符，不能及时发货和安排生产；
（11）、交货运输等后勤工作不能及进配合；
（12）、其它突发事件。如停电、停水、罢工、不可抗力等。
只有将以上七个方面的因素进行综合考虑，抓住关键环节，形成一个有机协调的整体，企业生产才能有序进行，达成预期产能，从而提高交货准时率。
二、寻找问题源头的步骤
3、分析。当真正清楚了问题点的核心所在时，才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。例如，交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交货期延误，相应地造成了生产线上的延误，从而最终导致销售人员对客户所作的承诺的延误。这样，在处理问题时，才能更有针对性。因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。在解决生产问题时，需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才能思考究竟是用什么样的技巧和方法去分析、解决问题。另外，还需要对措施实施后效果进行追踪，并逐步将有用的经验标准化，以便于将来出现类似问题时能及时地采取有力的措施。一个优秀的团队是能够落实创新安排的团队，落实是管理中最大的管理。但最终的管理者是人，没有好的管理者，企业无法做大做强，但没有好的员工也不行，好的员工是经过生产管理培训教育而成长起来的。通过培训，员工的整体素质也会提高，企业才会更加的壮大。
4、改善。对延期交货的问题分析之后，然后进行有效地改善。寻找优化流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。通过分析，找出影响流程输出变化的关键因素，针对关键因素采取改进措施。改进措施是否有效，与以上的衡量阶段和分析阶段的工作结果有密切联系，即如果测量当前绩效不准，分析原因有误，改进措施当然就不会产生良好的效果。因此，如果改进措施没有效果，必须重新进行绩效评估和原因分析，经过多次循环，一直到改进措施产生积极效果，才能进入下一个阶段。具体来说：
（1）、市场部要提高销售订单预测的准确率，这样计划部才能给出较准确的物料采购计划，那么供应商就可据此提前准备原材料及生产。
（3）、品质部的检验标准清楚、合理，有分歧时能以最快速度解决。
（4）、计划部要有合理的生产计划，给每个客户的订单排出合理的优先次序，这样才能给出合理的物料计划。
（5）、采购部要及时积极地与供应商沟通，通过某些协议使供应商缩短订货周期，这样可在有急单时仍能满足需求。
三、结束语
交货期无论是制造企业、贸易企业，如何确保交货期是企业的核心所在。如何保证交付的准时性成为许多企业在实现供应链敏捷运作中所面临的共性问题。准时交货能力取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要做到交货准时，首先应当不断改进生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象，为此，供应商同样应当采用准时高效的生产模式，提高生产过程的准时性；其次应当改进运输系统，因为运输问题决定了交货准时的可能性。特别是全球的供应链系统，运输路线长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等等，因此要通过有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。我们通过对影响交货率准时因素进行分析和评估之后，很多因素都具有可控性和可预测性，可以通过采用一些管理工具对交期进行评估和改善。
参考文献
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【关键词】业务开通工作流技术服务目录驱动
1业务开通流程驱动模式现状分析
1.1流程驱动模式
从核心内容与支撑局限性两方面进行介绍。
1.1.1核心思想
传统网络运维工作管理系统根据预定义的流程模板，将一张客户订单实例化为一个主流程实例，主流程实例包含多个大环节，每个大环节关联到一个主工单模板，用户在每个大环节处理相应的主工单。每个大环节可以有多个子任务，每个子任务可以生成一张子工单，每张子工单可以实例化为子流程完。流程模板由一系统列的主工单环节或子工单环节组成，环节之间有一定的顺序。传统的网络运维工作管理系统将不同环节使用的共封装为SOA服务进行重用，如发短信服务、资源勘查工单派发接口服务等。
1.1.2支撑局限性
总之，流程驱动的业务开通还未能实现流程与业务的完全分离，导致流程的调度还需要人工的参与，降低了定单调度的自动化水平，带来了服务开通准确性和效率的损失，同时开通过程管控力度也不足。
1.2流程+配置数据模式
1.2.1核心思想
独立业务开通系统构建了服务模型，定义了产品、服务、资源三层核心概念。产品、产品服务和业务资源的关联关系自动拆分为产品需要的网络资源；环节与专业服务关联关系的配置数据用来调度业务开通各环节所需的自动或人工任务。系统具有环节库与专业服务库，环节库定义了业务开通流程中的每个阶段，专业服务库定义在业务开通过程中需要由人或系统完成的工作。独立业务开通系统的流程+配置数据驱动模式如图1所示。
简单业务通过配置流程模板+数据来驱动流程实例的动态生成，可以实现不同业务使用统一的环节库、专业服务库。复杂业务，在服务设计环节支持人工设计，通过人工的介入来生成流程实例。通过数据方式，可以实现简单业务变更的流程与业务的重新捆绑；通过配置数据关联环节和业务资源，将产品与环节关联，从而达到业务变更的灵活性。将客户订单拆分为产品的定单，以产品的粒度来管控开通过程。
1.2.2支撑局限性
流程+配置数据的流程驱动模式，相比流程驱动模式，在灵活性、服务管控方面有了较大的提升，但仍存在不足。
（1）系统能力方面：仅支持简单业务订单到服务定单的自动拆分及定单流程实例化，对复杂宽带业务的的定单拆解能力较弱，需要人工干预。（2）业务支撑方面：1）每个产品实例化一个流程，各流程实例间相互独立，较难实现面向融合业务的统一开通，客户体验较差；2）以专业类资源为单位向资源系统提交资源配置请求，粒度划分相对太粗，重用性相对较差；3）以产品为单位向激活系统发送激活请求，粒度划分太粗，造成激活系统需要进行拆分处理，效率低，重用性差。
总之，独立业务开通系统采用的流程+配置数据驱动模式，用配置信息将流程中的环节与业务资源等业务信息关联，使业务与流程紧耦合，增加了业务流程的复杂度，增加了维护难度。
2服务目录驱动模式
针对现有业务开通流程驱动模式的局限性，参考国际标准SID，提出一个基于服务目录驱动的工作流驱动方法。
2.1SID模型
SID（Shared_Information_DataModel）即共享信息模型，由电信管理论坛（TeleManagementForum，简称TMForum或TMF），主要对应于TMF的e-TOM模型即通信企业通用工作流程框架，给出通信企业业务活动中产品、服务、资源对象关系的详细定义。
2.2服务目录
服务目录概念是ITIL提出的，是为了描述指一个IT运维商向客户提供的服务条目，是IT服务产品化的结果。包括几个特点1、可量化2、用户可识别3、可区分等级，即可以有不同服务承诺。如果把IT运营商比喻成一个餐厅，那么这个餐厅的菜单就是服务目录。以上是传统服务目录的概念。
参考TMF的SID标准，在核心概念里定义了服务层，包含面向客户的服务（CFS）和面向资源的服务（RFS），CFS和RFS构成服务目录，服务层用来承接上层的产品层和下层的网络资源层，服务层用来屏蔽产品和网络技术的变化，可以定义服务之间的父子或依赖关系，用来反映业务开通过程中的工作分解和执行顺序，从而形成面向业务开通的服务目录。
2.3流程+服务目录驱动的核心思想
为每个CFS和RFS绑定相应的流程模板，该流程模板可以实现相应服务的开通，产品所映射的所有服务的开通流程就反映了产品本身的开通过程，流程模板的定义变得与业务规则无关，有效实现了流程与业务的分离。
客户订购的产品会被拆分为多个CFS，CFS再拆分到不同的RFS，这样产品的开通实质上就演变成了服务的开通，客户订单的开通演变成了服务定单的开通，最终，面向客户订单的开通流程也就演变成面向服务定单的开通流程。
2.4服务目录驱动的流程实例
下面将以互联网专线的业务开通流程为例，介绍基于服务目录驱动的流程实例。通过服务目录自动将产品的开通分解为细粒度服务的开通，实现定单自动拆分；细分后的服务定单的开通流程可抽象程度很高，可实现自动调度；细分后的服务资源配置和网络激活的范围和难度得到减小，可实现自动化配置和激活。
一张客户订单可以拆分为多张服务定单，生成多个流程实例，可实现细粒度的开通管控。
2.5系统改造方案和应用实例
以服务目录驱动的业务过程建模模式，改变了工作流管理系统的业务过程建模、流程执行基础功能，要求支撑业务开通的工作流管理系统具备五个方面的能力，包括：服务目录定义、定单拆分、定单调度、自动化和周边系统集成能力。
（1）服务目录定义：根据服务目录模型，定义产品、CFS、RFS及相互关联关系。（2）定单拆分：完成从业务域的客户订单到服务域再到网络域的资源的翻译和拆分，从而实现客户订购的产品到网络资源的映射；（3）定单调度：完成拆分后服务定单依赖关系的管理，实现服务定单开通顺序的编排，完成服务定单开通流程实例的调度，管理开通过程中的告警、异常和错误，并实时通知业务域客户订单的开通状态；（4）自动化：标准化重复的开通流程，实现资源设计、资源实现、网络激活、异常处理的自动化；（5）周边系统集成：提供标准的与周边系统的接口，实现业务开通的工作流管理系统与CRM、资源管理、网络激活等周边系统的对接，提供客户订单请求、状态通知请求、资源设计和实现请求、网络激活请求的交互。
依据本文提出的流程+服务目录驱动的工作流驱动方法，对现有承载业务开通的工作流管理系统进行改造，设计出如图2所示的功能逻辑图，并以此新建一套业务开通系统。
实施新工作流驱动技术后，据不完全统计，业务开通流程复用度达75%以上，平均业务开通周期缩短了60%。
3结语
在业务开通流程中引入服务目录，将开通流程转化为服务的操作，由于服务层相对稳定，新业务场景、新网络资源的引入，可以在已有模型基础上平滑扩展，从而提升工作流管理技术的可配置性和可扩展性。服务目录驱动的业务开通模式带来的良好的重用性和灵活性，必将缩短新业务上线的周期；同时，运用服务目录驱动业务开通过程，实现自动化的客户定单拆分、定单调度、资源配置和激活；将客户订单拆解为具体的网络服务定单，对开通过程细节实现精确化管控，提升了业务开通管控的能力，最终满足通信运营商的全业务运营需求。未来的应用平台体系将逐步演变为开放、共享的架构，面向业务开通的工作流技术需要进一步优化完善，实现与应用平台的平稳高效衔接。
[1]张长江，李霄飞，陈泳.工作流技术在电信服务开通系统中的应用.计算机集成制造系统，2011，17（8）：1722-1728.
[2]汪涛，黄力芹，吴耿锋.工作流管理的发展历程和趋势.计算机工程与科学，2001，23（1）：97-100.
关键词：汽车制造、零部件物流、电子订单系统
作为大型汽车生产企业，一汽轿车股份有限公司(简称“一汽轿车公司”)在着力提高产品技术水平、丰富产品系列的同时，也在推进平准化、多品种、小批量混流生产方式。为了适应生产的需要，零部件入厂物流逐渐由传统的少品种、大批量、少频次供货方式，向多品种、小批量、多频次的JIT供货方式转变。在这个过程中。KD件的物流方式也发生了重大变化，自2008年12月开始，由Lot方式转变为NPXP方式，即由按车型订货、按辆份批量化包装模式供货，转变为按零件订货、按零件批量化包装模式供货。由于一汽轿车公司总装车间零部件品种多、日产量大，处理订单数量大，采用人工方式进行订单分割不能保证效率和精度，且作业量不均衡，因此使用计算机系统进行订单计算、分割和传递，以达到订准化的目的。
本文以KD件为例，分析电子订单分割的解决方案及其在一汽轿车公司总装物流中的应用。
电子订单系统方案设计
目前，一汽轿车公司KD件物流方式分为SPS(单辆份成套供货，适用于中小物)、顺序配货(KD件配送中心将零件送到车间或第三方进行顺序配货，适用于大物)、批量供货(适用于标准件)三种方式。
2综合考虑车间的在库基准、供给到货提前期和运输车积货量计算到货频次，标准件每8小时到货一次，非标准件每小时到货一次。
3不同总装收货口的订单分开、按工程合捆，不同到货批次的订单分开、每10种零件一单，按此原则进行订单分割。
4根据工艺布局划分订单，将同一批次看板分割成不同的时段进行要货，实现多频次、少批量到货，降低生产现场库存量。
6提前发订单，指示KD件配送中心向总装车间配送零部件；订单的生成和审核均自动进行。
8系统要支持手工业务。业务人员将其他需求、返修、报废信息录入系统，电子订单系统将此类需求计入正常MRP系统展开的需求中形成订单，保证订单的到货执行供货批量规则，并在订单中标识其手工业务的内容。
电子订单的创建流程
电子订单(即电子看板)的创建流程如图3所示，具体步骤如下：
1形成需求汇总
(1)依据选定车型，展开物料BOM，形成物料标准需求集合；
(2)查找看板结余，即理论库存；
(3)如果车间现场有特殊需求，则需计算特殊需求零件数量；
(4)总需求=标准需求一看板结余+特殊需求。
其中，看板结余是由包装取整造成，即上批次多余要货。特殊需求是指由报废、丢失、其他领用(如新车型项目组领取用于实验)引起的物料需求。
2扫描看板模板
(2)计算物料实际数量。
物料实际数量=n*最小收容数(物料净需求数量除以最小包装收容数后向上取整，n为正整数，取1，2，3，……)
看板结余数量=物料实际数量-需求数量
3生成看板
根据预先定义的编号规则，形成本批看板编号，以及每个看板的编号。
4保存溯源信息
为了便于异常情况发生时进行信息查询，系统自动将本批看板编号、参考物料、标准需求数量、特殊需求数量、看板结余数量保存到溯源表中。
5更新虚拟库存
将看板结余数保存到看板结余表中，本次看板生成以后，将看板结余进行更新。
经上述流程后，生成了电子订单，如图4所示。
标准件和非标准件的订单分割原则不同，则其订单创建的流程也不同。
目前，一汽轿车公司生产节拍为1.69分钟，生产线1小时的零件需求量为35辆份。在此条件下，非标准件订单分割原则为：从涂装上线点采集车序信息，每35台车形成一个批次，对此35台车进行物料BOM展开。计算零件的标准需求，扣除零件的现场实际库存，若有零件特殊需求，则把特殊需求纳入需求汇总。之后进行看板模板的扫描，生成要货看板(该看板每小时自动生成一次)。最后，系统对现场零件的实际库存进行更新。非标准件订单创建流程如图5所示。