开拓新业务，老板最发愁的是找不到合适的人。
文|华夏基石e洞察苗兆光
欢迎大家来到华夏基石“双子星”管理讲坛。上次我们讲企业开辟新的增长极，如何选择新业务、进入新领域，推动企业一浪一浪地往前走，实现持续有效增长。今天我们讨论的主题，聚焦于企业选择了新业务、新领域之后，如何通过组建好新业务团队，以实现新的经营目标。对很多企业来说，实现新的经营目标，难度比选择一个新增长领域更大。
一、新业务成功的两大关键要素：商业逻辑与核心团队
新业务的成功有两个关键点。企业开辟一个新业务，与企业的初始创业非常类似，一个初始企业要获得创业成功，必须突破两个关键点，一是新业务的商业逻辑能不能跑通。你进入一个新领域、新市场，开始尝试新业务，这时你对新业务的认知和业务方略本质上是一种判断和假设，它能不能变成现实，需要在创业过程中去验证。比如，你判定的市场机会是不是真的存在？很多时候，它可能只是你的主观想象，与实际情况有偏差。
当我们瞄准了一个市场机会，就会去设计有针对性的商业逻辑、运营或服务体系，包括业务关键能力的打造。当瞄准了市场定位，设计好业务模式，也有了关键能力，那么剩下的一个重要问题是：你的赢利模型能不能过关？能不能最后获得应有的利润？也就是做新业务的商业逻辑最后能不能跑得通。
创业过程与成熟业务的不同就在于，前者是在不断的调整中完成业务建构的。那么，问题就来了，在新业务的不断调适中，它的商业逻辑跟你最初的设想很可能是不一致的，也可会有翻天覆地的变化。
举个例子，上一讲我讲到了亚马逊，它刚开始就是一个电商，最初的商业模式是在线上卖书，它后来发现，线上售书遇到的最大障碍是缺乏足以支持业务的基础设施，必须自力更生地去把基础设施建起来。建成后的基础设施，却不是亚马逊单纯靠卖书能摊平成本的，于是它的业务大为扩张，增加了很多零售产品，进入到很多内容领域，它的商业逻辑是在奔跑当中完成的。
所有创新团队都面临这个问题，你的商业逻辑如何跑通？能不能打造出与商业模式匹配的核心团队？这是决定新业务或初创企业能否成功最关键的两个因素。记得是在复盘小米业务成功逻辑的时候，我讲过，组织建设有几个重要的原理，其中一个是团队先于组织。
做新业务的组织一开始不需要太复杂，有一个与核心业务相匹配的核心团队就够了。前些时候我和一个华为高管交流，他告诉我，现在华为定义的核心团队有五百人，这些人年薪都在一千万以上。这五百人别人是挖不走的，他们是华为最核心的力量。
现在华为是八千亿的规模，它的核心团队有五百人。对其他企业来讲，你的核心团队能不能与企业的业务和发展要求相匹配，成为最稳定、最坚强的力量？当企业的商业逻辑还没有跑通，核心团队的能力还没有达到一定水平时，我认为这样的企业，它的创业还没有结束。
在观察企业的新业务团队在新战场上的表现时，依然可以用衡量创业企业的这两个要素衡量。同时，做内部的新业务与企业初始创业也存在不同，创业期的企业面对的主要是外部的社会大环境，面对的挑战包括解决投资人、新进员工、客户、供应商等问题，内部新业务团队除了要面对社会大环境，还要处理好与企业小环境的关系。
新业务要面对公司领导人，要和内部其他部门打交道，进而，新业务团队能够借势企业已有的资源和能力，背靠品牌和资源的大树，不像企业初始创业一穷二白时走得那么艰难。同时，企业原来的体制和资源配置方式如果与新业务所需的创业气氛相违，也会成为束缚新业务顺利开展的障碍。
二、开拓新业务，老板最发愁的是找不到合适的人
企业在做新业务，搭建核心团队会遇到哪些头疼的事？行之有效的原则和方法有哪些？我做过很多企业的顾问，企业开拓新业务，其实成功率并不高，跟创业成功的概率差不多。很多企业出师不利，主要还是在选人用人的问题上没抓住要点。究其主要的症结，第一个问题是人才短缺。一个企业从创业到快速扩张，在没有新业务出现之前，领导团队其实是单纯的，老板就是核心经营者，下面跟着一个职业化管理团队。
开拓新业务时，老板最发愁的就是找不到合适的人。即便找到了合适的人，要么人家不愿意来，要么来了，付出的代价又太大。新业务本来就是九死一生的事情，如果引进人才付出了过高代价，实力不那么雄厚的企业是难以承担的。
如果用老人去做新业务，老人的局限是长期在一个公司、一个业务下干，视野不开阔，老人做新业务通常放不开，他们依赖于从前做老业务的路径，不敢逾越雷池，对新业务没有想象力，打不开局面。外部来的人常出现难以落地的问题，想法、做事方式与周围环境脱节，尤其思想比较保守的老板，会觉得新人的想法不着边际，这使得他们做新业务的难度和企业创业一样大，成功率很低。
有的公司从外面引进新业务团队，往往他们也干不成。症结在什么地方？新团队与周遭的环境格格不入。我去过很多企业，见过不少企业从外面聘请的职业经理人，其中有一个人原来服务的企业是两百亿体量的，他负责最大的一块业务，后来去到另一个十亿规模的公司做新业务，居然都活不下来。失败的原因在于，两百亿量级的公司与十亿量级的公司，两者的环境相差太大，他在这个小公司里得不到内部资源的支持，组织内部冲突重重，新人下车伊始老板给予的支持难以为继，新业务的开展处处掣肘。
新业务团队人才搭建方面的第三个难题是能够干成事的人留不住，企业花费了很大的试错代价把一个骨干培养起来了，业务也做得有眉目了，新业务骨干却在这个关键时候离去，去奔自己的前程了。
三、成功组建新业务团队的十大管理要点
第一个管理要点，老板首先要改变自己，开发自己。管理企业，本质上是管理企业的成长，只有有效增长，不断成长，企业才能永续经营。
企业在成长中要突破很多限制，首先是人的限制。我们用了很多干部、很多人才，而他们的能力一旦稳固下来，企业的经营需要不断成长，如果核心人才、干部的能力跟不上企业的成长，就会成为企业成长的限制因素。对于员工、干部、老板，都存在这个问题。
企业家与企业之间，有一个同步成长的关系。一个好的企业家，他总是在随着企业的成长，不断地调整自己，如何享健之于美的，他一开始也不是现在这么牛的企业家。
华为初期，任正非也是什么都管，从给员工开工资，到拜访客户、研发立项，争取融资，老板事事参与。随着经营规模的增长，老板要随着往上走，这时应该放下具体的事务，把经营权让渡给管理层，自己把精力聚焦到战略和企业方向的问题上。
任正非说，现在我连战略也不管了，华为有专门的战略规划团队，有三个轮值CEO，他们在做战略的事情，下面的每一块业务都有各自独立的董事会。任正非只管思想层的事情，把握华为的思想、文化、方向。一个企业的老板要跟随企业的成长，完成自我突破，如果无法超越过去做事情、管企业的认知局限，还是凡事亲力亲为，企业的成长就会受阻。
每个核心干部都有对于自己对职业生涯的预期，如果老板不帮干部把职业通道打开，干部们就不能处于被激励的状态。企业家自己要往上走，不断地为部下打开成长的空间。企业的每一次突破，首先要求的是企业家自己的突破，一个新业务的诞生意味着一个新团队的诞生，意味着企业新的团队形态和组织形态的改变，这种改变对老板提出了很高的要求。
企业家一生中要完成的一个重要转变，是要从“企业家的企业”转变成“企业的企业家”。你创立企业时，企业是为满足自己谋生的需要而成立的，随着企业的发展，你应该把自己置身于企业之下，按照企业的需要，该怎么做，就怎么做。企业进入了新领域，对企业家的要求必然随之改变，企业家若不能与时俱进，将无法为新形态业务和新团队提供支持性的环境和空间。
企业家需完成几个转变。转变一，摆脱用人方式的路径依赖。做任何事情，过去都有其成功的逻辑，你熟悉了这个逻辑后，就很难去改变，它在你心里烙下了印记。例如，企业家把企业从小做起来，初期在用人时，他可能喜欢用听话的人，因为自己本身是一个扩张型的大业务员，跟他搭班子的往往是善于把老板的想法付诸实施的人，这些专业型部下是收敛型人才，他们的角色是把老板的想法落实到具体的产品和服务上。老板与这些负责把自己的想法落地的部下之间的互动方式，长期以来也形成了固定的模式。
以前，企业是在创始人的指挥下运转，现在拓展了新业务的增长极，创始人应如何引导职能平台，为准企业家的创新经营提供服务和支持？创始人要做的第一件事情，就是引导组织进行变革，把组织真正带进新的发展阶段。
改变对每个人来讲，都是说来容易做来难，对于想做成一番大事业的企业家来说，他没有退路，如果想领导更大的企业，把事业往前推进，企业家就得自我超越，自己革自己的命，这是一个不可逆的过程。创始人在企业初期通常是一个活跃的事务管理者，到了一定阶段，就需要从具体事务里抽身，去做抽象的领导工作。
相比与乐于做哲学思考的任正非、张瑞敏等管理者，何享健是一个没有高度概念思维倾向的领导者，他自言：我论讲，讲不过柳传志，论写，写不过任正非。这样一个不善言辞的人，他的自我超越之道很简洁：后退到治理层，把企业直接交给方洪波这样的职业经理人和团队。何享健自己连董事长也不干了，彻底赋权给他人，这是一种更大的自我超越。
第二个管理要点，这个要求仍是针对企业家的，要用投资的眼光寻找新业务团队。对新团队和新业务领导，你无法在现在就能看准他们的能力空间，之所以是新业务，是以前没人干过，你也无法从人才市场找到正好对接的现成人才。如今天头条开始做视频业务时，当时市场上没有这类人才，这种情况下，去找业务类型接近的人来做，也很难保证把新业务、新模式做好。因此，选拔、配备新业务团队，老板重点要考察的不是他们现在的能力如何，而要着重看你选的人有没有潜力，他们能不能从现在的状态，走到未来新业务应达到的状态。
德鲁克的人才经营思想也强调了这一点，他认为人有无限的潜力，你对他有多少期望，他就有多少发展的可能性。人的主观能动性有巨大的挖掘潜力，不会的东西可以通过学习掌握。组建新业务团队时，老板也要去看团队有没有成长的潜力，这是一个重要的评价原则。
那么，我们可以从哪几个角度去衡量新业务领军人物和团队是否具备发展潜力？可以从四个方面去评估，这是我归纳的识别创新型、经营型人才的要点。
第一，他有没有渴望成功的愿力？如果没有这个愿力，他不可能创新成功。通常而言，学习好的孩子本身有努力学习的愿力，如果不想学习，光靠家长和老师督促，也不会学出什么成果。举个生活中的例子，我和我老婆在教育孩子的事情上，认知可以说是有分歧的，我认为家长教育孩子，最重要的是唤起孩子热爱学习的愿力，有了愿力，他不用你管，一定也会学得很好，如果没有愿力，不管别人怎么施压，都不可能爆发出真正的努力。
管理的本质就是唤起人的主动性。所以我们用人的时候，要找这种内心有冲动的人，做新业务的人，可能开始能力并不十分全面，但只要他有一种和业务一起往前奔跑的冲动，就是可用之人。我们看现在这些知名的大企业家，很多也是从名不见经传的普通从商者开始的，他们异于常人的地方，首先是对成就一番事业，有着执着的愿力。
除了具有愿力，他是不是已经具有从学习到成功掌握一件新事物的能力？创新型、经营型人才通常具有很强的学习能力，比别人更善于习得新知识、新技能。
第二点，是对事业的投入度，尤其做创新业务，它对敬业度、事业热情的要求太高了。一个新业务启动后，你是停不下来的，因为一个新领域一旦看到了增长机会，各方面的资源都蜂拥而来，所以创业者没有机会歇息。我最近服务的一个客户华米科技是做手表的企业，小米的手环就是它做的。
如果没发展到一定规模，企业是无法在行业里构建竞争力壁垒的，技术团队对攻关必须有高投入度，整个新业务团队的工作投入度必须保持在高位。创新业务团队还应具备相应的专业背景，熟悉新进入的市场、业务和业态，要有能力作出专业的判断。
第三个管理要点，要找到创新型、创业型的经营者。这里面有两个概念，一个是“经营者”。企业里有三类：一类是专业性人才，如做研发的、做生产的、做营销的、技术工人等，没有专业性人才，技术就做不出东西来；第二类是管理型人才，他们的职责是把专业性人才组织起来，提高协同、合作的效率；第三类是经营型人才，行业里的新机会是模糊的，风险与机遇并存，能最大化利用机会、把新业务打通的人是经营型人才。
企业里前两类人才很多，唯经营型人才是稀缺的。在单一业务背景下，老板就是企业的经营型人才。新业务团队要找经营型人才，需要有经营头脑的人。新业务区别于企业的稳定业务，如华为的运营商业务是它的稳定业务，这种已成熟的业务对经营型人才来讲，难度没那么高。相形之下，在新业务背景下，资源不齐全，人才队伍不整齐，市场前景不明朗，这种业务条件下，所需要的不仅是有经营头脑的人，而且必须是一个创业型人才。
创业型人才有什么样的特质？我认为可以用这样三个标准衡量，首先，他们具有成长型思维，不是用成功的标准衡量一切，创业型人才倾向于用成长的眼光衡量一切。做业务，如果停止成长，他认为就是一种失败，他追求做事业永无止境的改进。第二点，他不轻易设限，认为能力是可以获得的。
我最近和一个互联网企业打交道，真切体会到互联网企业与传统企业的不同。传统企业的老板和部下交流，对外部专家和顾问这类人，他知道他们身上都是有才能的，并希望这些有才能的人去教会他的员工。互联网企业不同，它同样也请专家们来教导员工，但同时希望员工在专家启发下，能提出新的问题。互联网企业并不迷信和仅仅依赖专家，它请你去帮忙，但不认为专家的观点就是不可挑战的定论。
互联网企业不轻易为自己设限，它会反复去挑战现有的知识和经验，乐于探讨更大的可能性。互联网公司有归零思维，认为做任何事情，都要回到原点去思考，省察现有的任何一种生意有没有改变的可能——他们永远欢迎这样的自我挑战。
经营型人才的另一个思考方式是合伙人的思考方式。这些年来我们都在讲合伙人模式，从之前我和一个大企业职业经理人的沟通中，才对合伙人的思考方式有了更深切的理解。这位朋友被一个知名企业聘请做职业经理人，年薪在几百万级别，干得也很不错，但企业家跟他中止了后面的合作。
他跟我聊这件事，说我干得也很好，公司上下对我也不错，为什么老板跟我中止后续的合作？我一时也找不到眉目。他跟我讲这几年在这家企业做的事情，我觉得他所做的对这个企业特别有价值，他的贡献应该说远不止于他拿到的高薪。他帮这个企业引入了一种新的观念，建立了一种新的能力，他是去年离开的，我认为他在任时推动的新业务，为企业度过现在的疫情危机将会发挥很大的作用。
但为什么企业家还是选择让他离开？他告诉我，当初签约时老板跟他谈的事情——建立大客户营销的职能，他已经完成了。建成新的营销职能后，企业在继续前行，下一步需要推动后端生产系统、研发和采购系统的调整，以更好地匹配前端的营销，老板希望他继续做好后面的事情，比如把交付系统做好。这位朋友认为自己是做营销的顶尖人才，不愿意偏离专业去做生产端和人力资源管理。
那么，老板身边的老干部们做事又是什么风格呢？老部下们听从调遣，老板让他们接手什么，他们马上去做，不讨价还价。让我们在这里暂停一下，大家一起作一番思考：何为合伙人思维？合伙人思维的出发点应归属于企业，环境一旦改变，你就应随之改变，企业或团队的整体绩效是事业的第一目标。合伙人思维的人做业务，在遇到无法克服的障碍时，会尽最大努力地扑上去，对他来讲，最重要的永远是把事情做成。
职业经理人思维是另一种逻辑，他认为自己归属于某个精通的领域，比如我是搞财务的，来你这儿我只做财务，让我干别的，等于荒废了我的本行，比如我是做营销的，不希望老板把我用错地方了。这位职业经理人朋友在雇佣企业所拿的年薪，当他帮助东家从零到一建立大客户营销体系时，这件事是企业愿意付出代价去换取的，而当体系建好，再往上提升系统效率，见效就变得缓慢了，这时老板就会认为你接下来的贡献，就不值他付出的几百万年薪了。
当我们从这个角度去衡量，老板的决定有他自己的价值判断，他的这种思维方式，其实就是比较典型的合伙人思维。
合伙人思维还表现为“列后思维”。合伙人思维的出发点是把别人动员起来，让别人的资源为我或我们做的事服务，事做成了，让合作者把该得的利益拿走，自己的利益分配是列后的。合伙事业的风险很大，如果成功，列后获利的人可能赚得最多，如不成功，列后的人损失最大。经营型人才在利益分配上都是列后思维，他不会抢先拿走利益，一定是努力把蛋糕做大，让别人先分，自己最后拿。
那么，怎样在企业里发现具有经营型思维的领军人才？很多老板满眼一看自己的人，觉得都是普通人，有没有可能从里面找到拓展新业务的领军人才？企业里的人要么是一群好孩子，要么是一群坏孩子，能干的孩子在哪里？在我们现行的教育体系下，培养的都是听话、守规矩的好孩子，坏孩子有自己的独立主张，在人群和组织里显得格格不入。
大家想，运营商是垄断行业的人，让它们占据手机业务的主导地位，怎么能提升消费者的产品体验呢？所以华为手机业务做了十年，也做到了三百亿，但无法拓展，一度想去掉手机业务。当华为运营商业务已经做到行业领导地位，手机业务再不突破，就很难受了。在这样的形势下，任总拍板，任命敢于在体系内横冲直撞的余承东做手机业务负责人。这种坏孩子敢于打破陈规，用新的思维和业务模式大胆突破，果然，手机业务在余承东的手里做起来了。
后来这个公司上市了，有了资金，想把业务撑开的时候，那些好孩子们没有一个愿意去领军新业务，恰恰还是那三个反对派，一个套现了股票，自己创立公司，很快就上了一定规模。另两个人在企业内部创业，其中一个已经把新业务做到几亿的规模，另一个觉得自己独当一面的能力不足，向公司要了政策，从外面找了个业务搭档，现在业务也做起来了。当企业选拔新业务负责人，老板要从想法多、胆子大、与众不同的坏孩子里去找，成功率会更高。
第五个管理要点，选拔新人去做老业务，让老人干新事。这也是一个关键点，为什么要遵循这样的原则？我认为，企业管理中有几个基本原则，越是老业务，你越要去管理过程，越是新业务，越要重点看结果。为什么？因为老业务的模式已经稳定，在稳定的框架内，不同的做事过程就能产出不同的结果。这正像老司机开车，轻车熟路，一踩油门，就知道该加什么速度，所以管好老业务的过程，就能拿到理想的效果。
为什么我要强调新业务和老业务的管理要区别开？因为新人进入企业，让他们做老业务，恰恰是一个培养、历练其工作能力的过程，如果直接让新手参与新业务，难度有些大了。
由此可见，把新业务一揽子交给空降人才，大部分老板是不放心的，所以我建议，稳妥起见，可以把新业务托付给知根知底的老人去做。企业里为什么有很多资深干部，老气横秋，萎靡不振，真成了“老”干部？就是因为多年来对业务的路子摸得太熟，以至于工作再也无法激发起热情，他们的状态显然不再是奋斗者了。
作为企业家，要了解人性对于激励的需求和内在心理，比如你把员工的年薪从10万一下子涨到30万，刚开始他一定受到特别大的激励，但拿够3年的30万年薪后，激励效果一定就没有了。晋升也是如此，员工被提到管理岗位，刚开始一定是斗志昂扬，如果在这个岗位待上七八年，升职的激励效果又没有了。一个持续处在奋斗状态的人，是因为他不断地受到挑战，不断受到激励。
因此，如果我们把老人放到新业务上去，挑战性工作很有可能再次打开激发出奋斗精神的通道。老板应该大胆地把有一定发展潜力的老人往新业务里放，用新业务的环境倒逼他们的继续成长。
第三点，也是最重要的一点，企业内部的新业务任用老人做团队负责人，优势在于熟悉情况的老人更善于利用企业内部的有利条件，他知道老体系里有什么样的资源能帮到新业务。综前所述，从外面找一些新人，让他们做好老业务，同时从内部释放出一部分资深干部，让他们掌舵新业务，我认为这是企业规划业务团队的一个很好的实践方式。
第六个管理要点，新业务面临的难题常常在于，找到合适的领军人物之前，只能用不合适的人，那么这种条件下，新业务是干，还是不干？我的结论是，如果新业务的时机不可错过，没有将军的情况下，瘸子上阵也要干。建好新业务团队是需要一个过程的，不可能一下子兵强马壮。有的老板认为，如果找不到合适的领军人物，这事情就不能干，其实不然。
斯隆是把通用带到世界第一大企业的功臣。通用早年被福特打得还不起手，斯隆接手前，通用的领导人是杜兰特，他善于打基础，并购了很多企业，并购企业生产各个价格区间的车，品种丰富。遗憾的是，杜兰特善管理，集团下的子公司无法协同，于是宣告破产。之后杜邦接手了通用，斯隆临危赴任。经过斯隆对旗下业务的整理和组合，通用汽车重新焕发了活力，一举击败福特。
话又说回来，如果没有杜兰特当年打下的雄厚基础，斯隆后来的管理变革如果是从零开始，通用汽车当年也很难妙手回春。做新业务，很多时候是需要去占位的，做任何新的尝试大抵如此，需要先遣兵去趟地雷，新业务也是得先派些人去试错，才能把市场捅开。我们需要把握住的一个关键点，就是控制好布兵和占位的节奏，在拓展能力和新业务团队能力没有得到成功验证之前，重要的是控制好前进的节奏。
总而言之，在没找到满意的领军人物之前，瘸子上阵也得干，说不定，在冲锋陷阵中，瘸子也能爆发出很大的能量来。
第七个管理要点，为外来的“狼”配备合适的“狈”。企业进入新业务时，为什么一将难求？如一个企业原来的业务都是面向大客户的2B业务，当开始做2C业务，内部根本就没有懂新业务的人。企业必须从外部引进领军人才，当外部人才进来，他们最大的不足是不熟悉企业的资源情况，新人跟企业内部的人没有交情，因此，外来的领导人做新业务，面临的困难几乎跟做初创企业差不多，无法真正借力企业的已有资源。
为避免这种情况，企业应该为外来的新业务领导搭配班子，班子应该怎么搭？根据华为、万达这些成功大企业的经验，它们的做法是新来的人做一把手，派企业原来的人去做二把手。很多企业却不是这么想的，他们更相信自己人，所以自己人做一把手，外来的人做二把手，但这样搭配班子是有问题。
问题在哪里？从外面请人是因为内部缺乏这类人才，现在请来了人，还把人家放在副手位置上，引进的人才怎么能发挥作用？副手通常是做配合性、协调性工作的，一个外来的人怎么去协调你内部的事情？通常副职是被培养的对象，通过副职培养过渡到正职岗位，既然如此，为什么不把老人放到新业务副职上去培养、造就？这样做才合情合理！新业务团队正确的搭班子原则是为外来的“狼”匹配内部的“狈”。
那么，哪些企业的成功率高，哪些企业成功率低？新业务通常会对老业务形成打击，因此企业发展新业务时，通常会犹豫，当新业务与老业务形成类似于资源争夺的对立，形同左右手在互搏。新业务刚刚发育，往往很脆弱，容易被老业务当作对手干掉，此外，新业务难免单薄，市场小，资源薄，抗风险能力弱。研究这个课题的学者们发现，那些在新业务里安插了兼职的老业务负责人，同时这些老人能从老业务明里暗里为新业务输送资源的，这种状态下的公司里，新业务容易发育起来。
乍看起来，这样做业务似乎背离了严格的管理，教科书上的管理学通常强调不同业务要切割清楚。而实际的情况是，新业务就是需要寄生在老业务上，从老业务吸取能量和资源，在这件事情上，企业不能“立法”限定得那么绝对化，我跟很多企业谈过这个立场。有些企业的做法是让老员工参股新业务，这个做法不一定奏效。
学者们上述的研究给企业的启示是，可以在新业务里设若干兼职干部，同时让兼职干部在老业务里保持一定的地位，兼职干部的利益与新业务捆绑得更紧密，他们就会从老业务里把有用的资源往新业务输送。对这种情况，企业应保持管理的灰度，不要处处设限，应默许兼职干部的输血行为，老业务会因此受到一点损失，但相比于输血带给新业务的关键增量，从整体和长期上看，它对企业的业务拓展是有益的。
在老业务资源哺育新业务的过程中，难免出现一些过程性的混乱，但总体看，是利大于弊，可控制前提下的混乱带来了新业务实质性的发展。
第九个管理要点，新业务需要老板的“偏心眼”。这跟父母养孩子是一样的，总是最小的孩子备受偏爱。这也是人之常情，一个家庭里，大些的孩子们强壮了，年幼的孩子稚嫩弱小，家长难免有所偏爱。企业的新业务也是如此，如果老板不给予特别的呵护和支持，它是发育不起来的。对已经稳定下来的成熟业务，老板要用更超脱的态度对待之。
我在很多企业跟管理层沟通，培育新业务时，不要在新业务和老板之间设置不必要的管理隔层。为什么强调这一点？因为一个公司里，老板的角色是一个企业家，是最高负责人，他下面的干部多数是职业经理人。前面也讲到过，新业务团队实质上是一个经营型、创业型团队，在职业经理人管理隔层的控制下，新业务很难孵化出来。
综前所述，老板要旗帜鲜明地大力支持新业务，在资源支持上对新业务团队要“偏心眼”。
第十个管理要点，新业务要在“打中练、战中选、跑中调”。新业务团队是新事物，还没有被实践证明过，从起步的小业务做起，团队建设也是一个有待磨练的过程。这是一个在打仗中成长的过程，在这个过程中你要选人、调人，这项工作是高难度的，同时至关重要。新业务领导人如果不能胜任，企业决策层要及时止损，作出调整。即便一时没有更合适的替代人选，你仍然要去找，不胜任的新业务领导要尽早换下。
因此，新业务团队要不断调整，在调整中，团队才能真正建好。没有那么高明的老板，一眼就能把人看准，一下子就能把团队配备好，没有任何办法能把这件大难事一步做到位。
四、答疑环节：苗老师回答直播听众的现场提问
提问：苗老师，我在听您的讲座中，感觉老板的支持特别重要。面对非常谨慎的老板，如何争取对新业务的支持呢？
苗兆光：首先，培育新业务是老板的责任。我为什么讲成功孵化新业务，第一个要求就是老板的自我超越？老板如果不自我改变、自我超越，新业务是起不来的。争取老板对新业务的支持，关键一点是让老板对新业务的前景有信心。
要把老板当作重要的投资人，一个创业者怎么对待投资人，你就怎么对待你的老板。前面我强调了创业者、奋斗者应该把自己的利益列后，所以你也要把自己列在老板之后，老板需要什么，你先要去满足他的心理，这就是经营者和生态合作者的做事原则。不要期待老板对新业务比你更主动，你如何去争取团队的支持，你就怎么去争取老板对你的支持。
提问：新业务初期不产生利润，企业如何评价领头人对企业的贡献？按什么原则对他进行激励？
再往后，第四讲我准备讲治理机制，在组织上如何进行架构安排，为新业务提供治理环境。最后一讲，我准备讲公司的文化氛围，以及老业务怎样与新业务互动，我会一个专题一个专题地，围绕培育新业务团队的六大主要方面，跟大家一起深入探讨。这位朋友提出的新业务激励机制问题，我们下一讲再共同讨论。
提问：请教老师关于新团队和老团队的薪资平衡问题。从外面请人，对方要求的薪酬高于老团队怎么办？想发展互联网业务的传统企业常遇到这种问题，请老师解答应如何掌握。
苗兆光：薪酬是一个比较棘手的问题。我们知道，做一个新业务，你不从外面找人是不可能的，因为对新业务体系你原来没有经验，原有体系里找不到合适的人。这个问题我们下个专题会深入展开。
关于薪酬的问题，新业务的收入结构不同于老业务，新业务的特点是现实低收入、未来高预期，老业务的特点是现实高收入、未来平预期，因此企业选人搭团队，对做新业务的人和做老业务的人，选拔标准要有区别。一定有些人希望自己收入比较稳定，另一些人则更希望未来的收入有高预期，他们愿意用今天的低收入去赌明天。后者就是我们要找的创业型人才。
用自己的短板去比别人的长板，这是一种普遍存在的心态，企业应重视对员工的薪酬心理期待进行管理和引导。安于老业务的人通常不想改做新业务，同时，一些做新业务的人难免在心里希望从开始就有较高的收入。如果做创新业务，仍然要求自己得到现实业务的高收入水平时，那么持这样心态的人，严格意义上讲，他不适合来做新业务。对这种思想苗头，管理者要有导向明确的管理和疏导。
实际上，你是很难让一进来就要求高薪待遇的新人完全满意的，企业家要作出取舍，组建真正有创业者心态的业务拓展团队。
提问：从老业务中选的新业务干部，如何取得外来领导的信任？
苗兆光：对这个问题，我是这样想的。新业务的领导如果是从外面来的，明智的做法是用老人做副手，新领导和老人之间的关系不是说老人要取得领导的信任，是两人应建立相互信任，老人如果不全力帮助他，新来的领导干成事的几率很小。新业务需从老的体系里获得资源，老人对新领导来说是很重要的。
对于建立互信的过程，新人和老人都要突破自己的障碍。建立互信对于新人尤为重要，如果老人在新业务团队无法活下去的话，那么新人和公司老板之间也无法达成基本的信任。对于企业内部的老干部来讲，先应该假定新人是能干成事的，如果对这点信得过，就不应对新领导持怀疑态度。在互相信任方面，也许没必要过度担心，因为这是大家一起做事的前提条件，如果连基本信任都没有，就该换领导、换班子了。
我们也知道，企业老板搭一个新班子，他不会让跟随自己多年的老干部都流失掉，他会在新班子里放一些老人。少数低水平的外来经理人会排挤班子里的老人，但认知和管理水平过关的像李东来，他一定会善待和善用班子里的老人，因为后者和创始人已有多年的情分。
新来的领导人如果心底无私，一定会让班子里的老人充分了解自己的意图和做法。老人们很可能会时不时跑去给老板报告新业务这边的情况，其实何尝不是一件好事？老板及时了解这边的情况，比如短缺什么资源，这符合新业务团队的需要啊。
总之，在处理老人和新人的工作关系、信任度等问题上，大家还是多去思考能干成事的人会怎么干，不要过多顾虑干不成事的人会怎么想，干不成事的团队会出什么麻烦。如果这个团队干不成事，心不能往一起想，我看那就别干了。
提问：当新业务的市场风口比较持久时，如何规划当下业务的发展？
苗兆光：这是一个特别大的问题。这个系列讲座的主题是“寻找企业的第二增长极”，主要讨论的就是新业务的增长，企业里要把业务按老业务、新业务作一个区分。
上一讲在这个方面已经作了很多展开的讨论，建议提问的朋友可以再去听一听，在本月20号前，这个直播系列过往的讲座音频都可以免费看回学习。
提问：新业务完全由老人兼职来做是否可取？
苗兆光：我在前面谈了一个思想，即新业务团队里可以有兼职的企业老人，实际上这是一种灰度的做法。我不建议新业务完全由老人兼职来完成，为什么？之所以是新业务，一定跟老业务有很大不同，不同的业务要有不同的做法。人们做事情常存在一种局限性，那就是我们总希望把事情简单化，遇到不同的问题，总希望一种方法就能处理好不同的事情。
回到兼职干部全权负责新业务这个假设，他的问题是很有可能用一种方式管两种业务，出于人做事情的常情，他通常不希望把两个职责弄得太复杂。企业里老业务盘子大，新业务盘子小，因为管理者存在对过去路径依赖的惯性，常出现的一个管理误区就是把新业务管理不适当地简化了。
我在前面谈到新业务团队配备老人副手的好处，出发点是让老业务的资源孵化新业务，意思是希望老人副手能够把大半个屁股坐在老业务上，用他能调动的资源扶持新业务，帮助难度更高的新业务上马，走好关键的发育期。概言之，针对这位朋友的提问，我的态度是不赞成让一个兼职老干部全权领导新业务。
提问：如何把握新业务的发展节奏，请问有什么原则和方法吗？
业务节奏其实就是一个灰度的问题，快了不行，慢了也不行。当大风口快速到来，如果慢半拍，别人就把你的市场灭掉了，就像前面我讲到华米科技初期竞争外卖市场的失败。我最近见了一个保险企业创业公司老板，这是个特别牛的人，他跟我谈保险业一定会走的大方向，并认准这是必然的趋势，但是，他不知道应该用什么节奏去发展新业务。
这是一个高难度的问题。我们首先可以掌握好几个维度。做好新业务的第一个优先维度，即必须有一个明确的认知：新业务的发展速度不是由内部决定的，而是由外部决定，新业务发展的机遇取决于外部行业机会窗的大小。尤其现在互联网行业这些需要基础设施实力的新业务，这是赢家通吃的年代，新业务机会窗关闭前，企业必须把自己推到一定的规模上去。
为了迅速铺开规模，互联网新创企业必须整合资源，这就是为什么这类创业企业的老板很难自己完全控股，这个行业必须保持很高的发展速度，不然做不起来，这就需要把股权释放出去，以吸收需要的资金。互联网公司创始人通常都至少要把股权让渡出去20%，然后用代持的方式继续控制企业。
总而言之，布局新业务的节奏应该由外部来决定，没必要闭门造车般从内部去反复论证。一些企业布局新业务惯于从自己的小战略出发，照老的想法去架构业务，这方面失败的例子很多。
第二个要点，如果某个业务外部的风口期比较长，外部环境比较缓和，这种情况下，企业要保持好不同业务之间的战略平衡。前面第一讲我简单介绍了麦肯锡学者提出的“业务三层面模型”，新业务是需要老业务输血的，这里需要把握的一个原则是量入为出。
在新业务不能做到自融资（即新业务已经有了清晰框架和光明前景，投资人愿意往里投钱了）之前，新业务还需要老业务来输血，这时候明智的扩张节奏是：你能给新业务导入多少资源，你的业务步子就迈多大。总之，把握好新业务的扩展节奏，我认为以上所述，是两个最重要的原则。
今天的答疑互动到此，感谢朋友们的参与，期待下一次讲座的相聚！