经过20多年高速发展的史丹利虽已是化肥行业龙头，但仍面临市场竞争激烈、产品同质化严重的巨大挑战。为突破化肥大红海市场，凯纳咨询为史丹利提出了“史丹利品牌+子品牌”的多品牌运作战略，以高附加值的子品牌第四元素实现差异化战略突围。
史丹利以“战略竞争引领战术竞争”的企业发展新战略，将第四元素作为战略先锋，强化了品牌和产品的功能价值，实现品牌价值的再提升，加速市场突破。以新品牌战略为指引，从营销、传播两大方面进行系统性整合运作。实现由“传统农业产品（化肥）品牌”向“现代大服务农业品牌”的跨越，在品牌综合影响力、行业影响力上进一步在行业里形成崛起效应，在强者林立的化肥行业形成王者气势。
在凯纳咨询战略运作下，史丹利构建起了全新的品牌和产品运作体系，第四元素作为新子品牌，打响了史丹利多品牌运作的市场开门炮。围绕第四元素开展了视觉形象升级工程，全新产品线与史丹利原产品形成互补性差异化运作，市场覆盖方式达到乘法的倍增效果。启用王宝强作为代言人，提升品牌亲和力、辨识度和记忆度，进一步扩大史丹利在全国的品牌影响力与知名度。
全新公司化运作体系，分级管控经销商，对全国渠道进行深度渗透，激活了史丹利在原有化肥市场的销售潜能。在成熟市场黑龙江、山东建立起流转大户服务机制，深度推进电商商务系统运营体系建设，行业内率先布局O2O新市场。以系统化的战略运作，助力企业持续发展，铸造史丹利的下一个黄金新十年。
史丹利经过了20余年高速发展，一直引领行业的发展方向。然而，新的时期，企业发展开始放缓，企业高层发现，要使企业再保持高速发展，就必须克服一连串的问题。在特定的历史时期，史丹利希望借助凯纳找出企业的发展之路。
行业发展到新的阶段：大农业时代来临！
发展难题1：土地流转新政策，企业如何未雨绸缪从中抓住机遇
发展难题2：互联网新趋势，如何应对农资电商热潮
发展难题3：同质化竞争新环境，传统领先品牌如何突破
发展难题4：社会化服务新市场，传统布局如何适应新需求
在大农业的历史新时期，如何把握机遇？
经过近20年的发展、扩张，史丹利已完成全国市场布局进入成熟时期。
凯纳咨询认为：针对今天史丹利的发展，解决市场根本矛盾新战略应该是——战略竞争引领战术竞争。
结合企业和行业各个方面的信息，凯纳认为：顺应行业的发展大势，通过抓住主要矛盾进行市场突破。
根据调研结果，以及各方信息反馈，凯纳咨询同史丹利企业领导决定以“横向延伸，纵向深入，立足当下，放眼未来”的思路，助力史丹利进行市场突破。从营销、传播两大方面分阶段、有步骤地进行整合，将其过程分为5大版块：
第一个版块：横向延伸，从单品牌向多品牌迈进。
凯纳与史丹利一致决定：采用史丹利品牌+史丹利子品牌。从史丹利上百产品里精心挑选出来——第四元素作为子品牌，作为史丹利多品牌运作的市场开门炮。
第二个版块：纵向深入由镇及村，以乘法思维做市场。
1、传播上，进行“视觉形象升级工程”，以新的形象推向市场。
第一层面，启动视觉形象升级工程，以新的VI体系呈现第四元素。
第二层面，启用王宝强作为品牌代言人，有效提升第四元素的亲和力、辨识度和记忆度，同时也很接地气。
2、营销上，全系产品线+扁平纵深拓展。
1）构建第四元素全系列产品线
2）扁平化纵深，乘法思维做市场
以村级网点与镇级网点交叉互补，市场覆盖方式达到乘法的倍增效果。
第三个版块：立足当下，营销布局新市场。
1、根据市场需求，重新规划布局。
2、启用公司化运作体系。
3、如何资源匹配？渠道上，采用“分级管控经销商”，从协作、帮助及改变的模式出发，对经销商进行改革。
第四个版块：放眼未来，做足准备迎机遇。
1、土地流转政策上，在较好的市场先试点
采用在成熟的流转市场及大本营市场，先行试点的策略。
在黑龙江、山东先建立流转大户服务机制。
2、农资电商上，做好迎接准备工作，而不是立即上马。
在核心区域市场构建史丹利现代农业服务站（体验店），在进行形象营销的同时，又可在进一步做深主流的传统经销商模式的前提下，同步试水O2O新模式。
第五个版块：大农业新展望，铸造史丹利的下一个黄金新十年。
结合当今企业的发展规律、大势与方向，凯纳认为：未来，史丹利一定要做大农业行业的引领者。
规划从复合肥龙头品牌到大农业集团的跨越战略：实现由“传统农业产品（化肥）品牌”向“现代大服务农业品牌”的跨越。
在新环境新政策下的现代农资大市场，史丹利通过找到内部核心关键因素，顺应外部发展大趋势，使企业免于受困于激烈的竞争。