这个企业就是重庆商社，它是西部唯一的国家重点扶持的20家商业企业，也是这20家企业里唯一国有独资的企业。也是全国各省市区唯一的一家零售占本行政区社会零售总额近10％的商业企业。也是重庆率先进入全国500强的本土企业。
上市进入公开程序使得商社领导层改变了看法，我们得以有机会把我们了解到的商社的情况和心得体会报告给读者诸君，我们深信，对于中国的国企改革事业，这是一个可以引起思考、带来建设性的案例。
先让我们了解一下商社的大致情况。同样是因为上市，商社对自己的过去做了个大致的梳理，这省了我们很多功夫。
60年沿革，13年的发展分为三个阶段
商社的名字是当时重庆市委书记肖秧起的，可以看出对这个企业的希望。
从1996年至今，商社自己把发展历程分为三个阶段：
五大举措推动商社快速发展
从2003年开始，重庆商社走上发展的快车道，销售额以年均28．4％的速度递增，利润以年均58．2％的速度递增。商社人自己回顾，主要是实施了五大举措：
二是加大资本运营力度，走产融结合发展道路。在市政府主导下，积极推进资产重组和资源整合，2004年成功完成于重庆百货的重组，其后又重组重庆农资公司。2007年与世界500强之一的台湾长荣集团合资在渝北空港建设西部最大物流中心。2008年成功引进战略投资者，引入外资6．75亿元（人民币），配套资金5亿元，将新世纪百货改制为中外合资公司，全力推进整体上市，2009年正式启动了重百的重大资产重组。目前重组方案已报送证监会审批。通过改制上市，极大地改善了集团的资本结构和质量，用产权转让收益核销了历年累计坏账损失3．2亿元，从根本上解决了商社多年未决的历史包袱，大大提高了投融资能力，基本突破了多年的资金瓶颈问题，为下一步发展打下了坚实的基础。
转折点：2003
从商社自己平实的回顾中，不熟悉这个企业的读者也可以有一个大致的了解，对于商业或者企业管理者，如果细心，也能从技术层面得到一些启示。
我们知道，转折点出现在2003年，此后在五个方面的系统举措缔造了中国商业界的一个奇迹。那么为什么此前商社没有做或者没有做成这五个方面的事呢？
商社管理层归功于重庆市委市政府特别是分管重庆市国资委和经济工作的市领导黄奇帆，归功于重庆市国资委，看得出这不是客气话。
重庆国企改革为什么取得了如此的成就？中国经济时报这几年广泛接触重庆国企特别是国企负责人，发现，共同的答案是两个，一是用人，二是思路方向对头。
2003年，为什么只有新世纪盈利？
在2003年商社本届管理层走马上任时，集团账户上可以动用的现金只有几百万，资产负债率97．84％，还有3个多亿的潜亏和其他隐形财务漏洞。下属19个企业中，只有新世纪百货是盈利的，其他全部亏损。
2003，被忽略的几件大事
摆在商社新班子面前的就是这么一个局面，除了前面提到的新世纪，其他企业都陷入了泥潭，债务多、包袱重、人心涣散，还整天有人上访。怎么办？
记者尽可能查阅了所有的公开报道，没有找到答案。但是，细心梳理，还是能发现一些关键点。
首先，作为商社里程碑的2004年控股重庆百货，这一在重庆市委市政府的主导下完成的系统工程，其酝酿肯定是在2003年。
其次，是收拾人心，理顺管理，重塑流程，而落脚点是在体制机制的创新上。商社领导层告诉记者：黄（奇帆）市长说过，凡是大面积存在的问题，凡是久拖未决的问题，都要从体制机制上去找原因。
具体的，就是重庆商社严格实行了全面预算管理，这一国家国资委要求的规范动作，真正做到位的企业到目前为止好像也并不多。但是重庆商社2003年就起步了，而且做得稳健、很坚决。
其他的，还有对标管理，就是任何一个岗位，你得向国际先进标准靠拢。
第三，就是用干部，特别是二级公司的主要负责人。这个，我们后面还要讨论。
2004，重组重百，重庆优质商业资产开始集中。
拉开产融结合的序幕
关于商社和重百的重组，是外界对商社报道最多的内容之一，现在，当初热议的一些问题，现在都已经不是问题了。比方说，为什么是商社重组重百而不是相反？商社重组重百对企业发展如何？等等，商社都已经用行动和业绩作出了解答。
从网上搜索重庆商社，发现一年多来，其利用金融危机造成的资产价值低估，已经在重庆周边进行了一系列收购。
问题是：他们消化得了吗？
商社管理层也在考虑这个问题，我们一会儿再讨论。
的确像考场一样，台上是商务部官员，还有来自国务院发展研究中心、中国人民大学等单位的专家，台下就是商社代表一个人。
这也是我们接下来要讨论的问题之一。
靠什么聚合人的力量？
但是仅仅有这些就行了吗？
执行力是一个要命的问题。
在干部使用和培养上，商社是有些心得的，这里就不按通常的叙述去讲那些常规的事情了。据记者的了解，像商社电器、汽贸、化工这三个由亏损企业发展起来的商社新明星企业无不跟企业负责人的使用有直接关系。
2003年以来，商社的部门及下属企业负责人、骨干每个季度都会收到集团领导发的书，大多与管理有关，也有文化上的经典。
文化是百年老店的基石
前面其实已经提到一些商社企业文化的内容，比分说企业理念、价值观等，这里要讨论的，主要跟经营有关。
商社还建立了反应及时的退换货制度，有一个极端的例子：一次，有顾客从商社下属企业买了一只鸡，回家都炖成鸡汤了，找到公司，说是鸡有问题，要求退货。他们经过研究，退了。因为商社人相信绝大多数人都是好人。
由此就出现这样感人的景象：重庆人爱吃新鲜、采摘干净的蔬菜（买净菜又太贵），一批来自万州的商社女孩，自发地每天早上四五点钟去蔬菜批发市场，买回菜并洗摘干净，冬天也不例外，有的姑娘手上都长冻疮了。问她们为什么这么做，她们说：这些菜赚不到钱，但是吸引了顾客，他们来了多少会买别的东西。
商社这种善待员工也体现在对干部的爱护上。2003年以后，商社各级管理层几乎丧失了所有的隐形收入，而且集团的督察、审计非常严密，但是，你在商社很难听到干部的不满。
甚至离退休职工都不例外。商社管理层是这么想的：他们过去都做出过贡献，对他们好是应该的，而且，他们心情舒畅了，是商社形象的宣传员；不舒畅，也是宣传员，不过是负面的。构成商社行为基石的，仍然是这个信念：绝大多数人是好人。
不可复制的民族商业情结
走近商社，你就会发现，商社集团的管理层面和下属公司层面游戏规则是有差别的，集团层面跟国资委接轨，公司层面完全是市场化的玩法，比方说，作为国企是有社会责任承担的，离退休人员该管的事情都得管，有的离退休人员医药费比工资还要高，但是所属企业可以不养离退休员工，困难交给集团；比方说，集团领导层最高的收入只相当于有些二级公司负责人收入的三分之一，比下属企业副职还少。
一种基于某种信念的奉献精神是把一盘散沙几乎资不抵债的商社粘合到一起的人格力量，但是，这批人总要退休的，靠什么来接续商社的持久竞争力呢？
商社的美好不在现在，在将来
这应该是可以做到的，如果困扰商社持续发展的一些体制机制问题能够解决，可能还用不了10年。商社管理层认为他们这类企业最重要的就是两块：网络和现金流，记者愿意加上一条：体制机制。（中国经济时报记者童辰王小妆）