“2008～2009年，钢铁业受到国际金融危机的极大威胁，原料采购与钢材销售两大市场不可控因素越来越多。”济南钢铁股份有限公司自动化部部长张元福说。
钢铁企业特别需要BI
实际上，即使没有国际金融危机，BI对钢铁企业来说也有巨大价值。
钢铁行业受到上游的铁矿石价格、下游的房地产调控以及来自政策方面的节能减排和货币政策收紧等因素的影响。其中原材料采购成本（主要是铁矿石）对钢铁企业来说关系重大。
铁矿石价格的风吹草动关系着钢铁企业的盈亏。“10年前，原材料（主要是铁矿石和焦煤）在‘吨钢成本’中所占的比例，基本还在45%～50%左右，其中，铁矿石占比大概为30%；但如今，原材料所占的比例，已经高达80%左右，其中，铁矿石成本更是上升到50%～55%。”国内某钢铁企业负责人曾这样对媒体说。
根据中钢协的数据，2010年，我国共计进口铁矿石6.18亿吨，平均每吨铁矿石上涨48.51美元，全年多付外汇300.1亿美元。中钢协前常务副会长罗冰生认为，2010年中国钢铁行业整体效益偏低主要就是国际铁矿石价格的大幅度上涨造成的。
对济钢来说，受制于原材料的情况更为严重。“2010年，宝钢的利润占了全行业30%，宝钢以6%的人占了30%的利润，很重要的一个原因就是原料。”张元福说济钢是不占这个优势的，“三大矿产供应商（澳大利亚必和必拓公司、澳大利亚力拓集团和巴西淡水河谷公司）对济钢的影响非常大。国内的鞍钢、本钢等都有自己的矿山，对他们来说影响相对小一点。济钢没有自己的矿山，都是进口国外的铁矿石。”
如果能通过BI，预判铁矿石的价格以及钢铁市场的行情，将会给济钢带来不菲的收益。于是，济钢开始进行BI系统的调研，选定IBMCognos产品作为BI系统的基础。
事实上，济钢已经具备了实施BI的条件，可谓“万事俱备，只欠BI”。ERP、MES、计质量系统等内部运营信息系统有大量业务历史数据的积累与沉淀，可以从大量信息中提取有价值的分析数据和预测信息，来支持企业发展战略决策的制定。
3次商机产生2亿效益
决策支持系统于2009年12月1日上线。迄今为止，济钢利用决策支持系统，抓住了3次商机。这3次商机产生了2亿元的效益。
“其中我们行情分析室直接提报的报告就创造了9000万元，剩下的1.1亿元是跟采购部门一块儿做的。创造这么大的效益，决策支持系统起着非常重要的作用。”市场行情分析室首席分析师侯庆恒说。
侯庆恒给记者介绍了抓第一次商机的过程。2010年4月，国务院下发了《关于进一步加强淘汰落后产能工作的通知》，同时期，希腊危机不断升级，国内外多种因素叠加，4月下旬，钢材价格开始下跌。
“通过这个系统我们了解的东西已经不是原来的市场，而是内外市场和上下游市场都有。”比如最近，市场行情分析室又通过决策支持系统发现了螺纹钢期货套期保值的机会。“从2月底到3月初，钢材市场和铁矿石市场都出现了下跌。螺纹钢期货也出现了一个大的调整，当在5200点左右的时候，我们就向公司提出启动期货进行套期保值的建议。”侯庆恒说。
“我们不单纯地分析钢材，也不单纯地分析铁矿石，而是把钢材与主要原料（铁矿石和炼焦）综合起来进行分析，决策支持系统给了我们强有力的支撑。”侯庆恒说。
决策系统先抓进销两头
决定实施决策支持系统，但是决策支持系统又从哪儿入手呢？“重点抓两头，一个是采购，一个是销售。”张元福说。这两头直接关系企业的生存和经济效益。
“我们上BI的时候，首先就想把采购这一块的市场分析做好。”张元福说，“做采购就是如何用最低的价格采购高质量的产品。在销售这一块，如何把我们产品通过市场分析预测好，如何卖出一个更高的价钱。”采购部分成本低了，销售部分价格高了，效益自然就出来了。当然还有企业内部的生产和管理成本的控制等。“抓两头，对我们钢铁企业来说非常重要。”张元福说，BI首先就从采购和销售这两块切入。
谈到实施BI的难点，张元福认为技术不是障碍，最大的难题是系统的模式。“数据仓库怎么建，这是技术问题。关键是展示什么，最终是给领导看什么。这个模式怎么建，没有可参照的，这是很难的。”
“如果让用户提需求，这个信息化十有八九是干不成的。”张元福对此感触颇深。
“如果展现出来不是领导要的，最后领导不感兴趣，那就失败了。还好，我们经过反复策划，而且中间经过一次大的反复，第一次弄了以后觉得不行，后来又重新弄了一遍。最终领导觉得很满意。”张元福说。
关键词：医院财务预算管理成本控制
一、医院财务预算管理与成本控制存在的问题
在医院财务预算管理中，经常出现部分指标超预算的情况，尤其在基本支出和项目支出预算控制中，其预算执行差异率较大，严重弱化了财务预算管理在成本控制中的作用。下面笔者从成本控制的角度，对医院财务预算管理存在的问题进行分析。
（一）预算编制不规范
随着医院的不断发展，医疗设备购置数量、医务人员数量、卫生材料数量、病床数量的变化幅度也随之加大，对预算编制提出了更高的要求。但是，部分医院在年度预算编制时，没有选择科学的预算方法，仍参照以前年度的财务数据运用基数法编制预算，使得预算与医院实际经营状况脱节。尤其在支出预算编制方面，没有本着节约的观念，细化编制医疗支出、科教项目支出、管理费用、财政项目补助支出以及其他支出预算，从而造成预算执行缺乏可靠依据。
（二）预算执行不到位
（三）预算分析不及时
预算分析是医院管理层掌握预算执行情况的重要手段。然而从当前情况来看，部分医院未能做到对预算执行情况进行及时、有效分析，难以根据分析结果掌握预算执行差异，找到成本控制的薄弱之处。在缺乏预算分析的情况下，医院管理者很难动态地掌握医院运营中出现的资金变动情况，无法及时控制支出项目超预算现象，使得成本控制措施的制定缺乏有力依据。
（四）预算考核机制不健全
预算考核是对预算执行效果的检验和评价，对强化预算的刚性和约束力有着重要作用。但是，部分医院只重视预算编制、预算执行，不重视预算考核，或者没有将预算考核结果与各科室、员工的切身利益紧密联系起来，严重弱化了预算考核的激励作用。此外，医院缺乏对支出预算执行效果的考核，难以掌握各科室在成本控制中所做出的贡献，不利于财务部门制订周详的医疗成本控制计划。
二、加强医院财务预算管理与成本控制的对策
（一）规范预算编制，重点做好支出预算编制工作
（二）加强预算执行控制，确保成本目标的实现
医院应根据审批通过的预算层层分解预算指标，要求各预算执行部门全面落实预算，加强资金、成本费用、采购及存货四个方面的控制，确保医院成本目标的实现。
（2）成本控制。在人员经费控制方面，各科室要遵循因事设岗、以岗定员的原则合理控制人员增减，实行竞聘上岗制度，优化配置人力资源，节约人员经费支出；在卫生材料费控制方面，各科室要在考虑实际需求的情况下，科学制定消耗定额和领用计划，杜绝卫生材料浪费；在公用成本费用控制方面，各部门要在保证正常业务开展的基础上，合理节约水电、燃气、供暖等能源消耗，降低公用成本费用支出。
（3）采购控制。医院要分离询价、定价、采购岗位，落实大额物资、固定资产集中采购制度，控制采购人员的权限，只赋予采购人员执行采购计划的权利，避免在采购活动中出现、暗箱操作等行为，增加采购成本；建立材料价格信息库，根据市场行情分析采购价格，合理确定采购时机和采购定价；严格执行验收程序，保证物资数量、种类、规格与采购合同相符，并定期与供应商核对往来账目。
（三）做好预算执行分析，为成本控制提供依据
预算分析是医院财务预算管理的重要环节，通过对预算执行全过程进行分析，掌握医院资金使用状况，了解成本控制的薄弱环节，及时采取有效控制措施。
（四）健全预算考核机制，落实成本控制奖惩措施
在医院预算考核中，要将成本预算考核作为重点，将预算执行目标、执行情况与医院经济效益挂钩，调动起全体员工参与成本控制的积极性。由预算管理办公室负责预算考核，结合医院成本控制总目标设置成本预算考核指标，监督检查各执行部门的成本预算执行情况。在预算考核中，要侧重于财务指标和定量指标的考核，对比分析近几年医疗成本控制效果，按照“明确责任、目标考核、预算总控、节奖超罚”的原则制定预算考评奖惩办法，将考核结果与各科室、员工的薪酬挂钩，落实相应的奖惩措施，从而强化全体人员“节支增效”的观念。
三、结论
总而言之，医院财务预算管理与成本控制是实现医院经济效益目标的重要途径，两者之间存在着必然联系。为了加强医院成本控制，医院应当以财务预算管理为主线，以成本预算控制为重点，将成本控制贯穿于预算编制、预算执行、预算分析、预算考核的全过程中，充分发挥财务预算在成本控制中的约束作用，为医院实施成本控制措施提供有力保障，从而促进医院资源得以优化配置，合理降低医疗成本。
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