最近几个农资企业老总问我：“怎么才能有效推进和落实深度营销模式呢？”他们也按照深度营销模式的基本内容做了，但是，效果不理想，对最终能做到什么程度也没有预期，往往都会半途而废，又回到原来的轨道上了，郁闷得很。
以农资行业市场和竞争状况，行业的演进趋势，不进行深度营销转型，不仅增长乏力，而且市场也容易被蚕食，等到市场明显下滑了为时已晚。那么，如何才能有效推进深度营销模式呢？本章全面系统介绍和分析深度营销模式的有效推进问题。
再差的企业，都可能有好市场。比如，2009年，合肥四方年销量也就10多万吨，但是，有三四个县的销量超过3000吨，两个县突破4000吨；还有一个复合肥企业，年销量40多万吨，也有五六个县销量突破了5000吨，最多的一个县是8000吨。同样，即使在种植规模比较大的地区，在复合肥行业排在前几名的企业也有做得不好的市场，运作几年了，销量仍然不足1000吨。我们要找出这些市场成功的原因，看看是怎么做的。
这些市场做得好的原因归结起来无外乎是某个营销员有思路、终端熟、跑得勤、与经销商的合作关系好；某个经销商理念好，有业务员队伍下市场，舍得投入建网络、做宣传、做服务。爱因斯坦曾说过：“如果你不能简单地说清楚，就是你还没有完全明白”。就这么简单，只要这样做，市场做不好都难，难的是企业普遍都能做好。其实只要能做个七七八八，即使不能“笑傲江湖”，至少也能“立足江湖”，获得较好发展。
深度营销模式的核心就是让个别业务员和经销商的行为变成普遍的业务员和经销商的行为，使个人自发行为变成企业的有组织行为。深度营销从业务层面上表现出来的是精耕细作市场——降低营销重心、网络精耕细作、围绕终端提供专业化的农化服务等，但是，普遍和持续做到这点，必须有专业的组织和管理支撑。形象地用“冰山模型”（如图20-1所示）比喻，深度营销模式业务层面只是露出水面的冰山，而专业化的组织和管理体系则是水面下巨大的冰山。深度营销模式转型的核心是组织和管理转型，归结起来就是营销队伍的转型。如果没有组织和管理转型支撑，没有不断夯实的组织和管理有效支撑，深度营销模式转型是不可能成功的。这需要极大的耐心和韧性，这也是大多数农资企业成功不能实现深度营销模式转型的困难症结所在。
图20-1冰山模型
实施深度营销模式伴随的组织转型和队伍再造，使企业脱胎换骨，这个过程注定是个长期的、持续的变革过程。甚至可以说这个过程是痛苦的，可能会遭到很多老营销干部、尤其是老业务员、老“业务油子”的抵触，因为，拒绝改变、对未来不确定的恐惧是大多数员工正常的心态。因此，企业领导人要对此有清醒的认识，固然要在变革的推进节奏、方式上考虑员工的接受度、承受力，但是，决不能随意终止变革。
从我这些年与成百、上千名农资营销人员接触和沟通来看，大家都普遍认为必须要向深度营销模式转型，不做服务、不做网络，肯定没有出路。让他们改变做业务的方式，等于改变他们的生活方式，确实很不适应，但是，企业坚持了，他们也就跟着走，看到效果了，赚到钱了，大家就会拥护转型。
一般来说，传统粗放的“高端放货”的营销模式是按照“吨”标准进行费用和预算管理的，甚至有包干的简单化方式，这样财务账是清晰了，但是，不符合市场运作规律，尤其是新市场开发和市场基础建设。这就好比农民种地，等看到苗起来了才施肥，注定没有好收成。
有一次，与一位复合肥企业的营销总监聊天，他非常羡慕史丹利从2009~2011年基本实现了从90万吨到180万吨的翻番业绩，而他们企业这几年一直在40~50万吨徘徊，年均增长不足10%。我说：“史丹利10年仅终端喷绘包装费用就600多万元，业务人员从300多人增加到600多人，从司机到业务员坚持知识和技能培训。你们怎么做的，一投入就咬牙，一见效果不明显就退缩，团队觉得企业不是真重视市场。羡慕史丹利的业绩，没有史丹利的投入，怎么做得成。”事实证明史丹利的投入产出效率在行业也是名列前茅的，因此，企业决策者必须清醒权衡实施深度营销模式的短期费用增加和长期利润增长的关系。
现在是“城头变幻大王旗”的时代，企业领导人这种“太简单”的思想很要命。领导不重视，员工自然轻视，简单的工作不愿做，复杂的工作做不来或者做不起，结果可想而知。
与史丹利高管沟通后了解到，公司订保底目标150万吨、基本目标180万吨，但是，队伍期望实现200万吨。请记住是队伍期望实现200万吨，而不是领导强压200万吨。前面提到的那位复合肥企业营销总监问我：“怎么看待他们徘徊不前的状态？”我说：“你们企业的激励机制是负向的，老板每年都给一个高高的目标，投入又卡得很死，肯定完不成。在这种情况下，大区经理不是比快，而是比慢，只要我不是最后一个就行。这种情绪必然会影响业务员，能完成的工作就努力干；看不到希望的工作就开小差。”他说：“是的，最近几个月处理了几个兼职的业务员，就不敢处理了，怕队伍震动太大，局面失控。”
在负向激励的轨道上很难进行深度营销模式转型。杜邦、先正达等国际农药巨头靠高薪或中薪高福利、成长和培训机会保证营销队伍做得深、做得细；创业的小企业靠领导人身先士卒、同甘苦带动，感动队伍跑得勤、做得实。大多数企业还是靠组织、靠管理直至靠文化推进深度营销模式，从职能、干部转型到基础营销队伍转型。但是，激励机制是负向的，这些都是“浮云”，注定是“两层皮”。
有要求、必然要有管理、考核和激励，否则，就是没要求。要求营销人员工作做深到什么程度、达到什么标准，这需要有专业化的管理队伍、管理方法做保证。说白了，就是要抓落实。另外，营销员坚持做下去了，专业化的推广和服务也要跟上。业务员到终端做宣传，没有物料，设计也不对路；到终端做服务，张不开嘴，说了农民也不知所云。总之，后勤“弹药”要跟上，全是“哑弹”没用。
当然，大多数农资企业营销人员整体学历不高，也缺乏专业化水平比较高的职业经理人，做到专业化管理确实很难。很多企业高管对我说：“帮忙找点人。”除了广纳贤才、自我提升之外，最简单也能很好解决专业化能力不足的有效方法：管理人员下市场与终端沟通，就会感觉到自己的不足，就会投入资源、精力解决问题，因为，大部分营销员都要面子、要业绩。
大家对深度营销谈论最多的是营销策略精准化，尤其是网络精耕细作的问题。现在很多企业越来越清晰地意识到模式转型的核心是组织和队伍转型问题，需要系统推进。下面就介绍深度营销模式系统推进的逻辑和要点。
和一位朋友聊天时，他说：“派几个干部到外地开分公司，这些干部去了就大张旗鼓招人、外联。费用开销比较大，效果也不理想。自己创业之初，不是这么做的，是“滚雪球”发展大的。看准了目前业务，才加大投入力度发展起来的。”就是这样，实施深度营销就是要坚持打造利基市场，坚持滚动发展战略。从打造重点市场入手，坚持集中的原则投入费用，投入一个，做实一个，一年一个小模样，三年就会有大模样。成功打造利基市场，看到利基市场销量显著增长、费效比显著降低，投入和产出效率高了，领导人的信心也更坚定了，中层干部才会跟这做，企业才能持续发展。
深度营销改变了业务员的工作方式等于改变了他的生活方式、生活习惯，业务员会很不适应。没有自觉的战士，只有铁的纪律才会有铁的执行。当然，在推进节奏上，要考虑队伍的承受力，太急了，大家都做不了，法不责众，企业也没有办法，还会丧失管理权威。先慢后快、先少后多，这是推进深度营销转型的基本管理艺术。史丹利推进深度营销时就是这么做的，上上下下就抓一件事——终端喷绘包装，简单易行。一件事就抓住了市场精耕细作的要害，不到终端，往哪包装；不开发终端，包装的数量就会不足，业务员自然就会去开发终端。
业务状态改变背后一定是工作状态的改变，首先是思想的改变。决策者思想到位，中层干部思想不到位也不行。即使思想到位，没有市场精耕细作的营销策略和执行管理能力也是不行的。不幸的是我们很多企业的营销干部就是这样：思想僵化、管理无方。好一些的营销干部用江湖义气或个人魅力管理，这样的干部怎么能符合管理精细化的要求呢？
无论业务还是农化人员、职能人员和业务人员，营销队伍专业化提升的三个基本路径就是理论学习、操场演练、沙场实战。试想袁隆平经常到田间地头搞科研，如果农化人员不贴近终端做服务，就学不到实用知识和技能，依靠书本上、网络上的农化植保知识，做服务就会苍白无力。同理，职能人员和任务人员也是一样的。
结束语
实施深度营销模式会使企业的组织、管理及队伍脱胎换骨。不管采取何种推进节奏和方式，领导坚持、专业管理、机制牵引，简单易行是实施深度营销的必要条件。
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